Compensação Criativa: Compensação Não Monetária e Não Tradicional

Os funcionários que trabalham sob um sistema de incentivos financeiros descobrem que o seu desempenho determina o seu salário, no todo ou em parte.

Como resultado, os incentivos reforçam o desempenho regularmente. Ao contrário dos aumentos e promoções, o reforço é geralmente rápido e frequente – geralmente a cada contracheque. Como o trabalhador vê rapidamente os resultados do comportamento desejado, é mais provável que esse comportamento continue. Os empregadores se beneficiam porque os pagamentos são proporcionais à produtividade.

Se o sistema motivar os funcionários a expandirem a sua produção, as despesas de recrutamento de funcionários adicionais e os gastos de capital para novos postos de trabalho serão minimizados.

As taxas de crescimento da produtividade mais elevadas dos japoneses, por exemplo, podem dever-se ao seu sistema de incentivos que incentiva os trabalhadores a terem um interesse directo no aumento da produtividade.

Muitos especialistas acreditam que os incentivos contribuem para o sucesso do Japão.

Mais de um quarto do salário de um trabalhador industrial no Japão pode chegar como um bônus anual vinculado aos lucros da empresa. Alguns economistas pensam que esta forma de pagamento ajuda a explicar porque é que a taxa de poupança do Japão é o triplo em comparação com a dos Estados Unidos.

E como as empresas podem ajustar os custos laborais ajustando os seus bónus, os despedimentos podem não ser necessários. Isto pode ajudar a explicar por que razão os níveis de desemprego no Japão raramente ultrapassam os 3%.

Partilha de lucros

Como o nome sugere, a participação nos lucros envolve o funcionário receber uma parte dos lucros da empresa.

A partilha de lucros com os empregados tem sido utilizada como forma de compensação de incentivos. Os funcionários recebem um bônus normalmente baseado em alguma porcentagem (por exemplo, 10 a 30%) do lucro da empresa. O salário base do funcionário não é afetado.

As empresas o utilizam por vários motivos;

As principais razões são criar um incentivo de grupo para o aumento da produtividade e melhores relações com os funcionários, instituir uma estrutura de remuneração flexível que reflita a posição económica real de uma empresa, aumentar a segurança e a identificação dos funcionários com a empresa, atrair e reter trabalhadores de forma mais eficiente, e educar os indivíduos sobre os fatores subjacentes ao sucesso empresarial.

Este plano não funcionará quando não houver lucros para dividir.

Planos de propriedade de ações

Os planos de propriedade de ações para funcionários (ESOPs) tornaram-se populares em empresas nos EUA e no Japão.

Os ESOPs permitem que os funcionários se tornem proprietários ou co-proprietários de uma empresa. Gestores e trabalhadores se veem como um grupo e o resultado é que todos estão altamente comprometidos e motivados.

Os funcionários tendem a ficar mais satisfeitos com a propriedade de ações quando a empresa estabelece seu ESOP por motivos centrados nos funcionários, e não por razões estratégicas.

Geralmente, os ESOPs são estabelecidos para quase todos que amam o conceito de propriedade dos funcionários como uma espécie de capitalismo popular. Traz a gestão e os trabalhadores como parceiros. Geralmente, os ESOPs são estabelecidos por qualquer um dos seguintes motivos:

Uma empresa toma dinheiro emprestado de um banco usando suas ações como garantia, coloca as ações em um fundo de propriedade de funcionários e distribui as ações sem nenhum custo aos funcionários à medida que o empréstimo é reembolsado.

• Funciona como um benefício adicional ao funcionário.
• Os trabalhadores têm muito a dizer sobre suas áreas de especialização como co-proprietários. Eles descobrem maneiras de economizar dinheiro e melhorar a produtividade.

No entanto, a partilha também pode ser uma desvantagem porque os funcionários podem sentir-se forçados a aderir, colocando assim o seu futuro financeiro em maior risco.

Ambos os seus remunerações e os benefícios financeiros dependem do desempenho da organização. ESOPs não são segurados; se uma empresa falir, suas ações podem perder valor.

Ganhe compartilhamento

É uma técnica que remunera os trabalhadores com base na melhoria da produtividade da empresa.

A participação nos ganhos é um sistema de incentivos de bônus projetado para melhorar a produtividade por meio do envolvimento dos funcionários.

De acordo com uma fórmula pré-determinada, os ganhos de “trabalhar de forma mais inteligente” são partilhados entre o empregador e os empregados.

Inclui;

1. um sistema de medição financeira e feedback para monitorar o desempenho da empresa e distribuir ganhos na forma de bônus quando apropriado, e
2. um sistema de envolvimento focado para eliminar barreiras à melhoria do desempenho da empresa.

A participação nos lucros definitivamente não é participação nos lucros, embora existam algumas semelhanças. A participação nos lucros geralmente está vinculada ao desempenho geral da empresa, enquanto a participação nos ganhos se concentra nas métricas de desempenho mais vitais da empresa.

Os pagamentos resultam do aumento de receitas ou da redução de custos. A participação nos lucros normalmente ocorre em um ciclo trimestral ou anual, enquanto a participação nos ganhos geralmente ocorre todos os meses.

A participação nos ganhos funciona melhor quando os níveis de desempenho da empresa podem ser facilmente quantificados. O envolvimento dos funcionários aumenta significativamente o eficácia do pagamento de incentivo.

Quando utilizadas simultaneamente, os ganhos de produtividade resultantes da combinação destas técnicas podem exceder os ganhos obtidos separadamente. Os ganhos devem ser verificáveis e claramente declarados desde o início.

Tyler e Fisher (1997) identificam as seguintes razões para o fracasso do plano de partilha de ganhos:

1. A participação nos ganhos não funciona bem em operações por peça.
2. Algumas empresas sentem-se desconfortáveis em incluir os sindicatos no planeamento empresarial.
3. Alguns gestores podem sentir que estão abrindo mão de suas prerrogativas.

Nenhum de todos os planos de incentivos funcionará bem, excepto num clima de relações laborais-gestão de confiança e de relações sólidas. práticas de gestão de recursos humanos. Estas questões são discutidas a seguir.

Participação nos lucros versus participação nos lucros

Muitas pessoas confundem participação nos lucros e participação nos ganhos e as consideram iguais. Os funcionários têm a oportunidade de ganhar um bônus em ambas as abordagens, mas é aí que a semelhança termina.

Sempre há exceções, mas o quadro geral a seguir descreve as principais diferenças.

Assunto	Participação nos ganhos	Partilha de lucros
Propósito	Impulsionar o desempenho de uma organização, promovendo conscientização, alinhamento, trabalho em equipe, comunicação e envolvimento.	Compartilhar o sucesso financeiro de toda a organização e incentivar a identidade dos funcionários com o sucesso da empresa.
Aplicativo	O plano geralmente se aplica a uma única instalação, local ou organização independente.	O plano normalmente se aplica a toda a organização; empresas com vários locais medem a lucratividade de toda a organização, em vez do desempenho de um único local.
Medição	O pagamento baseia-se em medidas operacionais (produtividade, qualidade, gastos, serviço), que melhoram a “linha de visão” sobre o que os funcionários fazem e como são remunerados.	O pagamento é baseado em uma ampla medida financeira da lucratividade da organização.
Financiamento	Os ganhos e os pagamentos resultantes são autofinanciados com base nas poupanças geradas pela melhoria do desempenho.	Os pagamentos são financiados através dos lucros da empresa.
Pagamento Alvo	Os pagamentos são feitos somente quando o desempenho melhora em relação a um padrão ou meta histórica.	Os pagamentos normalmente são feitos quando há lucros; o desempenho não precisa necessariamente mostrar melhorias.
Funcionário Elegibilidade	Normalmente, todos os funcionários de um local são elegíveis para pagamentos do plano.	Alguns grupos de funcionários podem ser excluídos, como horistas ou sindicalizados.
Pagamento Frequência	O pagamento geralmente é mensal ou trimestral. Muitos planos têm um fundo de reserva de final de ano para contabilizar os períodos de défice.	O pagamento é normalmente anual.
Forma de pagamento	O pagamento é em dinheiro e não uma compensação diferida. Muitas organizações pagam através de um cheque separado para aumentar a visibilidade.	Historicamente, os planos de lucro eram principalmente planos de remuneração diferida; a organização utilizou a participação nos lucros como plano de pensão. Hoje vemos muito mais planos de dinheiro.
Método de Distribuição	Normalmente, os funcionários recebem o mesmo pagamento % ou bônus de centavos por hora.	O bônus pode ser % maior de remuneração para funcionários de nível superior. O bônus % pode ser menor para funcionários de nível inferior.
Design e Desenvolvimento do Plano	Os funcionários geralmente estão envolvidos no processo de design e implementação.	Não há envolvimento dos funcionários no processo de design.
Comunicação	Apoiar o envolvimento e a comunicação dos funcionários é um elemento integrante da partilha de ganhos e ajuda a impulsionar iniciativas de melhoria.	Como há pouca ligação entre “o que os funcionários fazem” e o “bônus”, há uma ausência de iniciativas de acompanhamento de envolvimento dos funcionários.
Plano de pagamento por desempenho versus direito	Os ganhos são gerados apenas pela melhoria do desempenho em relação a um nível básico de desempenho predeterminado. Portanto, a participação nos ganhos é vista como uma iniciativa de pagamento por desempenho.	A participação nos lucros é frequentemente vista como um direito ou benefício do empregado.
Impacto nos comportamentos	A partilha de ganhos reforça comportamentos que promovem um melhor desempenho – usados para impulsionar mudanças culturais e organizacionais.	Pouco impacto nos comportamentos, uma vez que os funcionários têm dificuldade em vincular “o que fazem” e o seu “bônus”. Muitas variáveis fora do controle do funcionário típico determinam a lucratividade e o valor do bônus.
Impacto nas atitudes	Aumenta a conscientização dos funcionários, ajuda a desenvolver o sentimento de autoestima e cria um senso de propriedade e identidade.	Influencia o senso de identidade dos funcionários na organização, especialmente em organizações menores.

Pagamento por desempenho (PFP)

O plano de pagamento por desempenho (PFP) é um método de remuneração em que os trabalhadores são pagos com base na produtividade. É um sistema de pagamento de funcionários que vincula as remunerações para medir a qualidade ou as metas do trabalho.

PFP é o dinheiro pago em relação ao quão bem alguém trabalha. Os funcionários ficariam seguros sabendo que seu desempenho é avaliado objetivamente de acordo com o padrão de seu trabalho, e não com os caprichos de um supervisor.

O líder sindical prefere um sistema de remuneração baseado na antiguidade.

Os funcionários seniores com baixo desempenho opor-se-iam a que os seus rendimentos fossem reduzidos para corresponder ao seu nível de desempenho, enquanto um novo funcionário com alto desempenho poderia preferir o novo acordo.

Uma remuneração eficaz por desempenho traz recompensas tanto para empregadores quanto para empregados.

Muitas organizações realizam anualmente avaliações de desempenho. Estas avaliações – quando administradas adequadamente – baseiam-se em padrões de desempenho.

Um empregador deseja que um funcionário cumpra padrões que atendam às expectativas da empresa.

Para que um sistema PFP seja eficaz, os empregadores devem comunicar as suas expectativas e realizar avaliações de desempenho de acordo com padrões de desempenho.

O excesso de subjetividade é uma das desvantagens de um sistema PFP porque resulta em avaliações inconsistentes do desempenho no trabalho e, em última análise, num sistema PFP ineficaz e em funcionários insatisfeitos.

O custo da implementação de políticas de pagamento por desempenho pode ser elevado porque o processo envolve a aquisição de máquinas de tecnologia da informação, manutenção de software e

No entanto, para ter sucesso, deve haver metas razoáveis, alcançáveis e mensuráveis que sejam potencialmente alcançáveis por qualquer funcionário.

As realizações devem ser quantificáveis, pelo que deve ser implementado um sistema abrangente para monitorizar e avaliar se os funcionários cumpriram ou não as metas designadas.

A comunicação e a transparência são essenciais; todos devem conhecer e compreender os critérios.

Instalações de treinamento e educação devem ser implementadas para melhorar o desempenho dos funcionários mais fracos e permitir que funcionários ambiciosos alarguem os seus conhecimentos e competências e atinjam metas.

Além disso, as implementações não devem tornar-se demasiado complicadas.

Pague por habilidades

A remuneração baseada em competências é uma abordagem à remuneração em que a taxa salarial se baseia nas qualificações do indivíduo que realiza o trabalho e não no trabalho em si.

Normalmente, isso é realizado por meio de classes de habilidades que determinam os níveis salariais dos empregos. A remuneração baseada em habilidades é uma alternativa à remuneração baseada no trabalho.

A remuneração baseada em habilidades é introduzida para incentivar os funcionários a adquirir uma variedade de habilidades. Poucos trabalhadores estão dispostos a adquirir as competências necessárias sem sistemas de incentivos adequados.

Os funcionários receberão um aumento salarial para cada nova habilidade que dominarem.

Em um tal ambiente de aprendizagem, quanto mais os trabalhadores aprendem, mais ganham. Num sistema deste tipo, os trabalhadores são pagos não com base no trabalho que desempenham actualmente, mas sim no número de empregos que podem realizar ou na profundidade dos seus conhecimentos.

Não é fácil introduzir um sistema de remuneração baseado em competências. É difícil medir as competências para cargos de gestão.

Contudo, uma avaliação e uma compensação justas são essenciais para desenvolver trabalhadores com diversas Capacidades intelectuais. É de grande importância desenvolver e introduzir sistemas precisos de avaliação de desempenho.

Vários estudos investigaram o uso e a eficácia da remuneração baseada em qualificação. Conforme mencionado anteriormente, um funcionário com diversas habilidades pode lidar facilmente com qualquer mudança.

Os defensores da remuneração baseada em competências dizem que esta pode reduzir as necessidades de pessoal, aumentar a flexibilidade (porque um único funcionário pode ter as competências necessárias para desempenhar vários trabalhos), diminuir os custos laborais globais e aumentar a satisfação no trabalho.

O downsizing requer mais generalistas e menos especialistas. Dominar vários trabalhos aumentará a compreensão e ampliará as perspectivas.

Facilita a comunicação em toda a organização porque as pessoas entendem melhor o trabalho dos outros. Diminui a proteção disfuncional do comportamento territorial.

Esse programa também motiva os funcionários fixos que têm poucas oportunidades de promoções. A polivalência pode ser a chave para desenvolver uma vantagem competitiva e combater a concorrência global.

Quais são as desvantagens do pagamento baseado em qualificação? As habilidades podem se tornar obsoletas.

Quando isso acontece, o que os gestores devem fazer? Os gestores podem reduzir os salários dos funcionários ou continuar a pagar por competências que já não são relevantes.

Há também o problema criado pelo pagamento de pessoas para adquirirem competências para as quais pode não haver necessidade imediata.

Tosi oferece as seguintes sugestões para tornar um sistema de remuneração baseado em habilidades um sucesso:

• Um suporte Filosofia de RH fortalece todas as atividades de emprego. Esta filosofia é caracterizada pela confiança mútua e pela convicção de que os colaboradores têm capacidade e motivação para um bom desempenho.
• Programas de gestão de recursos humanos, como participação nos lucros, gestão participativa, capacitação e enriquecimento de empregos, complementam o sistema de remuneração baseado em competências.
• Rotação de cargos e as atribuições de trabalho podem ampliar as habilidades dos funcionários.
• Existem oportunidades para aprender novas habilidades.
• Os trabalhadores valorizam o trabalho em equipe e a oportunidade de participação – os funcionários envolvidos no desenvolvimento e implementação de ideias relacionadas à produtividade.

Compartilhamento por meio de pagamentos de royalties

Os trabalhadores procuram obter uma parcela maior dos ganhos da indústria através das exigências de royalties.

Consistem em pagamentos, geralmente a uma organização sindical de trabalhadores, com base numa taxa por cada unidade de produção ou por cada hora trabalhada.

Assim, os fundos recolhidos serão utilizados para vários fins, por exemplo, para ajudar os desempregados, complementar os pagamentos aos feridos no trabalho e apoiar várias outras actividades de bem-estar.