Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros descubren que su desempeño determina su salario en todo o en parte.
Como resultado, los incentivos refuerzan el desempeño de forma regular. A diferencia de los aumentos y ascensos, el refuerzo suele ser rápido y frecuente, normalmente con cada cheque de pago. Dado que el trabajador ve rápidamente los resultados del comportamiento deseado, es más probable que ese comportamiento continúe. Los empleadores se benefician porque los pagos son proporcionales a la productividad.
Si el sistema motiva a los empleados a ampliar su producción, se minimizan los gastos de contratación de empleados adicionales y los desembolsos de capital para nuevas estaciones de trabajo.
Las mayores tasas de crecimiento de la productividad de los japoneses, por ejemplo, pueden deberse a su sistema de incentivos que alienta a los trabajadores a interesarse directamente en aumentar la productividad.
Muchos expertos creen que los incentivos contribuyen al éxito de Japón.
Más de una cuarta parte del salario de un trabajador industrial en Japón puede llegar como un bono anual vinculado a las ganancias de la empresa. Algunos economistas piensan que esta forma de pago ayuda a explicar por qué la tasa de ahorro de Japón es el triple en comparación con la de Estados Unidos.
Y dado que las empresas pueden ajustar los costos laborales ajustando sus bonificaciones, los despidos pueden no ser necesarios. Esto puede ayudar a explicar por qué los niveles de desempleo en Japón rara vez superan el 3 por ciento.
6 compensaciones no dinerarias son;
participación en los beneficios
Como sugiere el nombre, la participación en las ganancias implica que el empleado reciba una parte de las ganancias de la empresa.
Compartir las ganancias con los empleados se ha utilizado como medio de compensación de incentivos. Los empleados reciben una bonificación normalmente basada en algún porcentaje (por ejemplo, del 10 al 30 por ciento) de las ganancias de la empresa. El salario básico del empleado no se ve afectado.
Las empresas lo utilizan por muchas razones;
Las razones principales son crear un incentivo grupal para aumentar la productividad y mejorar las relaciones con los empleados, instituir una estructura de recompensas flexible que refleje la posición económica real de una empresa, mejorar la seguridad y la identificación de los empleados con la empresa, atraer y retener a los trabajadores de manera más eficiente. y educar a las personas sobre los factores que subyacen al éxito empresarial.
Este plan no funcionará cuando no haya ganancias para dividir.
Planes de propiedad de acciones
Los planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP) se han vuelto populares en empresas comerciales de Estados Unidos y Japón.
Los ESOP permiten a los empleados convertirse en propietarios o copropietarios de una empresa. Los directivos y los trabajadores se ven a sí mismos como un solo grupo y el resultado es que todos están muy comprometidos y motivados.
Los empleados tienden a estar más satisfechos con la propiedad de acciones cuando la empresa establece su ESOP por razones centradas en los empleados y no estratégicas.
Generalmente, los ESOP se establecen para casi todos los que aman el concepto de propiedad de los empleados como una especie de capitalismo popular. Reúne a la dirección y a los trabajadores como socios. Generalmente, los ESOP se establecen por cualquiera de las siguientes razones:
Una empresa pide prestado dinero a un banco utilizando sus acciones como garantía, coloca las acciones en un fideicomiso de propiedad de acciones de los empleados y las distribuye sin costo a los empleados a medida que se reembolsa el préstamo.
- Actúa como un beneficio adicional para los empleados.
- Los trabajadores tienen mucho que decir sobre sus áreas de especialización como copropietarios. Se les ocurren formas de ahorrar dinero y mejorar la productividad.
Sin embargo, compartir también puede ser una desventaja porque los empleados pueden sentirse obligados a unirse, poniendo así en mayor riesgo su futuro financiero.
Tanto sus salarios y los beneficios financieros dependen del desempeño de la organización. Los ESOP no están asegurados; Si una empresa quiebra, sus acciones pueden perder valor.
Ganancia compartida
Se trata de una técnica que compensa a los trabajadores en función de las mejoras en la productividad de la empresa.
Gainsharing es un sistema de incentivos adicionales diseñado para mejorar la productividad mediante la participación de los empleados.
Según una fórmula predeterminada, los beneficios de “trabajar de manera más inteligente” se comparten entre el empleador y los empleados.
Incluye;
- un sistema de medición y retroalimentación financiera para monitorear el desempeño de la empresa y distribuir las ganancias en forma de bonificaciones cuando sea apropiado, y
- un sistema de participación enfocado para eliminar barreras para mejorar el desempeño de la empresa.
La participación en las ganancias definitivamente no es participación en las ganancias, aunque existen algunas similitudes. La participación en las ganancias generalmente está vinculada al desempeño general de la empresa, mientras que la participación en las ganancias se centra en las métricas de desempeño más importantes de la empresa.
Los pagos surgen del aumento de ingresos o de la reducción de costos. La participación en las ganancias generalmente se ejecuta en un ciclo trimestral o anual, mientras que la participación en las ganancias generalmente tiene un ciclo mensual.
La participación en las ganancias funciona mejor cuando los niveles de desempeño de la empresa se pueden cuantificar fácilmente. La participación de los empleados mejora significativamente la efectividad del pago de incentivos.
Cuando se utilizan simultáneamente, las ganancias de productividad resultantes de la combinación de estas técnicas pueden superar las ganancias logradas por separado. Los beneficios deben ser verificables y declararse claramente desde el principio.
Tyler y Fisher (1997) identifican las siguientes razones del fracaso del plan de participación en las ganancias:
- El reparto de ganancias no funciona bien en operaciones a destajo.
- Algunas empresas se sienten incómodas con la idea de incluir a los sindicatos en la planificación empresarial.
- Algunos directivos pueden sentir que están renunciando a sus prerrogativas.
Ninguno de los planes de incentivos funcionará bien, excepto en un clima de relaciones laborales confiables y de sólidas practicas de gestion de recursos humanos. Estas cuestiones se analizan a continuación.
Participación en las ganancias versus participación en las ganancias
Mucha gente confunde la participación en los beneficios y la participación en las ganancias y los considera lo mismo. Los empleados tienen la oportunidad de ganar una bonificación en ambos enfoques, pero ahí es donde termina la similitud.
Siempre hay excepciones, pero a continuación se resumen las principales diferencias.
| Sujeto | Reparto de ganancias | Participación en los beneficios |
|---|---|---|
| Objetivo | Impulsar el desempeño de una organización promoviendo la conciencia, la alineación, el trabajo en equipo, la comunicación y la participación. | Compartir el éxito financiero de toda la organización y fomentar la identidad de los empleados con el éxito de la empresa. |
| Solicitud | El plan comúnmente se aplica a una sola instalación, sitio u organización independiente. | El plan normalmente se aplica a toda la organización; Las empresas con múltiples sitios miden la rentabilidad de toda la organización en lugar del desempeño de un solo sitio. |
| Medición | El pago se basa en medidas operativas (productividad, calidad, gasto, servicio), que mejoran la “línea de visión” con respecto a lo que hacen los empleados y cómo se les compensa. | El pago se basa en una medida financiera amplia de la rentabilidad de la organización. |
| Fondos | Las ganancias y los pagos resultantes se autofinancian en función de los ahorros generados por un mejor desempeño. | Los pagos se financian a través de las ganancias de la empresa. |
|
Pago Objetivo | Los pagos se realizan únicamente cuando el desempeño ha mejorado con respecto a un estándar u objetivo histórico. | Los pagos normalmente se realizan cuando hay ganancias; el desempeño no necesariamente tiene que mostrar una mejora. |
| Empleado Elegibilidad | Normalmente, todos los empleados de un sitio son elegibles para recibir pagos del plan. | Es posible que se excluyan algunos grupos de empleados, como los empleados por horas o sindicalizados. |
| Pagar Frecuencia | El pago suele ser mensual o trimestral. Muchos planes tienen un fondo de reserva de fin de año para cubrir los períodos de déficit. | El pago suele ser anual. |
| Forma de pago | El pago es en efectivo en lugar de una compensación diferida. Muchas organizaciones pagan mediante un cheque separado para aumentar la visibilidad. | Históricamente, los planes de ganancias eran principalmente planes de compensación diferida; la organización utilizó la participación en las ganancias como plan de pensiones. Hoy vemos muchos más planes de efectivo. |
| Método de distribución | Normalmente, los empleados reciben el mismo pago de % o bonificación de centavos por hora. | El bono puede ser una compensación mayor de % para los empleados de nivel superior. El bono % puede ser menor para los empleados de nivel inferior. |
| Diseño y desarrollo del plan | Los empleados suelen participar en el proceso de diseño e implementación. | No hay participación de los empleados en el proceso de diseño. |
| Comunicación | Apoyar la participación y la comunicación de los empleados es un elemento integral de la participación en las ganancias y ayuda a impulsar iniciativas de mejora. | Dado que existe poca vinculación entre “lo que hacen los empleados” y el “bono”, hay una ausencia de iniciativas de participación de los empleados que lo acompañen. |
| Plan de pago por desempeño versus derecho | Las ganancias se generan únicamente mediante un desempeño mejorado sobre un nivel base de desempeño predeterminado. Por lo tanto, la participación en las ganancias se considera una iniciativa de pago por desempeño. | La participación en las ganancias a menudo se considera un derecho o un beneficio para los empleados. |
| Impacto en los comportamientos | La participación en las ganancias refuerza los comportamientos que promueven un mejor desempeño y se utiliza para impulsar el cambio cultural y organizacional. | Poco impacto en los comportamientos ya que los empleados tienen dificultades para vincular “lo que hacen” y su “bonificación”. Muchas variables fuera del control del empleado típico determinan la rentabilidad y el monto de la bonificación. |
| Impacto en las actitudes | Aumenta la conciencia de los empleados, ayuda a desarrollar el sentimiento de autoestima y genera un sentido de propiedad e identidad. | Influye en el sentido de identidad de los empleados en la organización, particularmente en las organizaciones más pequeñas. |
Pago por desempeño (PFP)
El plan de pago por desempeño (PFP) es un método de compensación en el que a los trabajadores se les paga en función de la productividad. Es un sistema de pago a los empleados que vincula las compensaciones para medir la calidad del trabajo o los objetivos.
PFP es dinero que se paga en relación con lo bien que uno trabaja. Los empleados estarían seguros sabiendo que su desempeño se evalúa objetivamente de acuerdo con el estándar de su trabajo en lugar de los caprichos de un supervisor.
El líder sindical prefiere un sistema salarial basado en la antigüedad.
Los empleados senior de bajo desempeño se opondrían a que se les redujeran sus ingresos para igualarlos a su nivel de desempeño, mientras que un empleado nuevo de alto desempeño podría preferir el nuevo acuerdo.
Una remuneración eficaz por el desempeño tiene sus recompensas tanto para los empleadores como para los empleados.
Muchas organizaciones realizan anualmente Evaluación de Rendimiento. Estas evaluaciones, cuando se administran adecuadamente, se basan en estándares de desempeño.
Un empleador quiere que un empleado cumpla con los estándares para cumplir con las expectativas de la empresa.
Para que un sistema de PFP sea eficaz, los empleadores deben comunicar sus expectativas y realizar evaluaciones de desempeño de acuerdo con los estándares de desempeño.
Demasiada subjetividad es una de las desventajas de un sistema de PFP porque da como resultado evaluaciones inconsistentes del desempeño laboral y, en última instancia, un sistema de PFP ineficaz y empleados insatisfechos.
El costo de implementar políticas de pago por desempeño puede ser alto porque el proceso implica la adquisición de máquinas de tecnología de la información, mantenimiento de software y recopilación de datos.
Sin embargo, para tener éxito, debe haber objetivos razonables, alcanzables y mensurables que sean potencialmente alcanzables por cualquier empleado.
Los logros deben ser cuantificables, por lo que se debe implementar un sistema integral para monitorear y evaluar si los empleados han cumplido o no los objetivos designados.
La comunicación y la transparencia son esenciales; todos deben conocer y comprender los criterios.
Instalaciones de formación y educación. Debería implementarse medidas para mejorar el desempeño de los empleados más débiles y permitir que los empleados ambiciosos amplíen sus conocimientos y habilidades y alcancen sus objetivos.
Además, las implementaciones no deben volverse demasiado engorrosas.
Pagar por habilidades
El pago basado en las habilidades es un enfoque de compensación en el que el salario se basa en las calificaciones del individuo que realiza el trabajo y no en el trabajo en sí.
Por lo general, se logra a través de clases de habilidades que determinan los niveles salariales de los puestos de trabajo. La remuneración basada en las habilidades es una alternativa a la remuneración basada en el trabajo.
Se introduce el pago basado en habilidades para alentar a los empleados a adquirir una variedad de habilidades. Son pocos los trabajadores que están dispuestos a adquirir las habilidades necesarias sin sistemas de incentivos adecuados.
Los empleados recibirán un aumento salarial por cada nueva habilidad que dominen.
En semejante ambiente de aprendizaje, cuanto más aprenden los trabajadores, más ganan. Bajo un sistema de este tipo, a los trabajadores se les paga no en función del trabajo que realizan actualmente sino más bien en función del número de trabajos que pueden realizar o de su profundo conocimiento.
No es fácil introducir un sistema de remuneración basado en las calificaciones. Es difícil medir las habilidades para puestos directivos.
Sin embargo, una evaluación y una compensación justas son esenciales para desarrollar a los trabajadores con diversas habilidades intelectuales. Es de gran importancia desarrollar e introducir sistemas precisos de evaluación del desempeño.
Varios estudios han investigado el uso y la eficacia de la remuneración basada en las habilidades. Como se mencionó anteriormente, un empleado con diversas habilidades puede manejar fácilmente cualquier cambio.
Los defensores de la remuneración basada en las habilidades dicen que puede reducir las necesidades de personal, aumentar la flexibilidad (porque un solo empleado puede tener las habilidades para realizar varios trabajos), disminuir los costos laborales generales y aumentar la satisfacción laboral.
La reducción de personal requiere más generalistas y menos especialistas. Dominar varios trabajos aumentará la comprensión y ampliará las perspectivas.
Facilita la comunicación en toda la organización porque las personas comprenden mejor los trabajos de los demás. Disminuye la protección disfuncional del comportamiento territorial.
Un programa de este tipo también motiva a los empleados de línea plana que tienen pocas oportunidades de ascenso. La polivalencia puede ser la clave para desarrollar una ventaja competitiva y luchar contra la competencia global.
¿Cuáles son las desventajas del pago basado en las habilidades? Las habilidades pueden volverse obsoletas.
Cuando esto sucede, ¿qué deberían hacer los gerentes? Los gerentes pueden recortar los salarios de los empleados o seguir pagando por habilidades que ya no son relevantes.
También está el problema creado por el pago a personas para que adquieran habilidades que tal vez no existan en un momento inmediato.
Tosi ofrece las siguientes sugerencias para que un sistema de pago basado en las habilidades sea un éxito:
- Un apoyo Filosofía de gestión de recursos humanos fortalece todas las actividades laborales. Esta filosofía se caracteriza por la confianza mutua y la convicción de que los empleados tienen la capacidad y la motivación para desempeñarse bien.
- Los programas de gestión de recursos humanos, como la participación en los beneficios, la gestión participativa, el empoderamiento y el enriquecimiento laboral, complementan el sistema de remuneración basado en las habilidades.
- Rotación de trabajo y las asignaciones de trabajo pueden ampliar las habilidades de los empleados.
- Hay oportunidades para aprender nuevas habilidades.
- Los trabajadores valoran el trabajo en equipo y la oportunidad de participar: los empleados involucrados en el desarrollo e implementación de ideas relacionadas con la productividad.
Compartir mediante pagos de regalías
Los trabajadores buscan obtener una mayor proporción de las ganancias de la industria mediante las demandas de regalías.
Consisten en pagos, generalmente a una organización sindical de empleados, basados en un impuesto por cada unidad de producción o cada hora trabajada.
De este modo, los fondos recaudados se utilizarán para diversos fines, por ejemplo, para ayudar a los desempleados, complementar los pagos a los lesionados en el trabajo y apoyar otras actividades sociales.
