Lorsqu'un le groupe se réunit pour eux pour la première fois et commence à interagir, diverses différences entre les membres commencent à apparaître. différences de statut, d’influence, de rôle, de capacité, etc. Le modèle de relations ainsi établi est connu sous le nom de structure de groupe.
Bien entendu, le modèle changera en fonction de la nature de la tâche ou de l’étape de la discussion et la personne la plus influente dans un but peut ne pas l’être dans un autre.
UN la structure du groupe définit la formation, l'arrangement et l'articulation des membres de ce groupe.
La formation du groupe est sa « conception » ou « architecture » globale, c'est-à-dire sa configuration générale permettant d'unifier les éléments constitutifs en une seule unité : la forme de base du groupe. La structure est le modèle sous-jacent de relations stables entre les membres du groupe.
Quelles sont certaines de ces variables structurelles ?
Ils comprennent:
- Leadership formel.
- Les rôles.
- Normes.
- Statut.
- Taille de groupe.
- Composition du groupe, et
- Le degré de cohésion du groupe.
Leadership formel
Presque chaque groupe de travail a un leader officiel. Il ou elle est généralement identifié par des titres tels que président d'unité ou de comité. Ce leader peut jouer un rôle important dans la réussite du groupe – à tel point que nous avons consacré un chapitre entier au thème du leadership.
Dans le chapitre sur le leadership, nous examinons l'effet que les dirigeants ont sur les variables de performance individuelle et collective. ,
Les rôles
Le grand essayiste anglais William Shakespeare a dit : « Le monde entier est une scène, et tous les hommes et toutes les femmes ne sont que des acteurs ».
En utilisant la même métaphore, tous les membres du groupe sont des acteurs, chacun jouant un rôle. Par ce terme, nous entendons un ensemble de comportements attendus attribués à une personne occupant une position donnée dans une unité sociale.
La compréhension du comportement de rôle serait considérablement simplifiée si chacun de nous choisissait un rôle et le « jouait » de manière régulière et cohérente. Malheureusement, nous sommes appelés à jouer un certain nombre de rôles divers, tant au travail qu'en dehors.
Identité du rôle
Il existe certaines attitudes et comportements réels cohérents avec un rôle, et ils créent l’identité du rôle.
Les gens ont la capacité de changer rapidement de rôle lorsqu’ils reconnaissent que la situation et ses exigences nécessitent clairement des changements majeurs. Par exemple, lorsque des délégués syndicaux ont été promus à des postes de supervision, il a été constaté que leur attitude passait de pro-syndicale à pro-patronale quelques mois après leur promotion.
Lorsque ces promotions ont dû être annulées par la suite en raison des difficultés économiques de l'entreprise, il s'est avéré que les superviseurs rétrogradés avaient repris leur attitude pro-syndicale.
Perception du rôle
Une vision de la façon dont on est censé agir dans une situation donnée est la perception du rôle. Sur la base d’une interprétation de la façon dont nous pensons être censés nous comporter, nous adoptons certains types de comportement.
D’où proviennent ces perceptions ? Nous les recevons de stimuli tout autour de nous – amis, livres, films, télévision. De nombreux agents chargés de l'application des lois actuels ont appris leur rôle en lisant des livres, tandis que de nombreux avocats de demain seront influencés par l'observation des actions des avocats en matière d'ordre public ou de pratique.
Attentes du rôle
Les attentes en matière de rôle sont définies comme la manière dont les autres pensent que vous devriez agir dans une situation donnée. Votre comportement est déterminé dans une large mesure par le rôle défini dans le contexte dans lequel vous agissez.
Par exemple, le rôle d’un professeur d’université est considéré comme étant honnête, digne, calme et tranquille, tandis qu’un entraîneur de football est considéré comme agressif, dynamique et inspirant pour ses joueurs. Sur le lieu de travail, il peut être utile d’examiner le sujet des attentes en matière de rôle sous l’angle du contrat psychologique.
Il existe un accord non écrit entre les salariés et leur employeur. Ce contrat psychologique définit les attentes mutuelles – ce que la direction attend des travailleurs, et vice versa.
Conflit de rôle
Lorsqu’un individu est confronté à des attentes divergentes en matière de rôle, le résultat est un conflit de rôles. Il existe lorsqu'un individu constate que le respect d'une exigence de rôle peut rendre plus difficile le respect d'un autre (Peterson, 1995).
À l’extrême, cela inclurait des situations dans lesquelles deux ou plusieurs attentes en matière de rôle sont mutuellement contradictoires.
Normes
Les normes de groupe sont des règles ou des lignes directrices qui reflètent les attentes quant à la manière dont les membres du groupe doivent agir et interagir. Ils définissent quels comportements sont acceptables ou non ; bien ou pas; vrai ou pas; ou approprié ou non.
Les normes peuvent concerner la façon dont les gens se ressemblent, se comportent ou communiquent les uns avec les autres. Certaines normes concernent la manière dont un groupe dans son ensemble agira. En définissant quel comportement social se situe dans des limites acceptables, les normes peuvent aider un groupe à fonctionner sans problème et à faire face aux conflits sans s'effondrer.
Les normes du groupe varient en fonction du groupe et des problèmes importants pour le groupe. Tous les groupes ont établi des normes, c'est-à-dire des normes de comportement acceptables partagées par les membres des groupes.
Les normes indiquent aux membres ce qu’ils doivent et ne doivent pas faire dans certaines circonstances. Du point de vue individuel, ils indiquent ce que l'on attend de vous dans certaines situations.
Lorsqu'elles sont convenues et acceptées par le groupe, les normes agissent comme un moyen d'influencer le comportement des membres du groupe avec un minimum de contrôles externes. Les normes diffèrent selon les groupes, les communautés et les sociétés, mais ils en ont tous.
Classes communes de normes
Sans normes de groupe, les individus ne comprendraient pas comment agir dans des situations sociales. Les normes d'un groupe de travail sont comme l'empreinte digitale d'un individu, chacune étant unique.
Pourtant, certaines catégories de normes communes apparaissent encore dans la plupart des groupes de travail.
Normes de performances
Les normes de performance sont centrées sur l’intensité avec laquelle une personne doit travailler dans un groupe donné. Ce sont des indices informels, si vous préférez, qui indiquent à une personne ou l'aident à comprendre à quel point elle devrait travailler dur et quel type de résultat elle devrait obtenir.
Normes d'apparence
Ce type de norme nous informe ou nous guide sur ce à quoi nous devrions ressembler ou quelle devrait être notre apparence physique – quelle mode nous devrions porter ou comment nous devrions coiffer nos cheveux ou un certain nombre de domaines liés à notre apparence.
Normes d'arrangement social
Lorsque nous parlons de ce type de norme, nous ne l’assimilons généralement pas au contexte commercial. Cette norme est centrée sur la manière dont nous devrions agir dans les contextes sociaux. Encore une fois, il y a des signaux que nous devons capter lorsque nous sortons avec des amis ou lors d'événements sociaux qui nous aident à nous intégrer et à établir un lien plus étroit avec le groupe.
Normes d'allocation des ressources
Pour ce type de norme, nous nous concentrons sur l'allocation des ressources dans un environnement commercial.
Cela peut inclure les matières premières ainsi que les heures supplémentaires ou toute autre ressource trouvée ou nécessaire au sein d'une organisation.
Conformité
En tant que membre d'un groupe, vous désirez être accepté par le groupe.
En raison de votre désir d’acceptation, vous êtes susceptible de vous conformer aux normes du groupe. Il existe de nombreuses preuves démontrant que les groupes peuvent exercer de fortes pressions sur leurs membres individuels pour qu'ils modifient leurs attitudes et leurs comportements afin de se conformer aux normes du groupe.
Les individus se conforment-ils aux pressions de tous les groupes auxquels ils appartiennent ? Évidemment non, car les gens appartiennent à de nombreux groupes et leurs normes varient. Dans certains cas, ils peuvent même avoir des normes contradictoires.
Alors, que font les gens ? Ils se conforment aux groupes importants auxquels ils appartiennent ou espèrent appartenir.
Les groupes importants ont été appelés groupes de référence et sont caractérisés comme ceux dans lesquels la personne est consciente des autres ; la personne se définit comme membre, ou aimerait en être membre : et elle sent que les membres du groupe sont importants pour elle.
L’implication est donc que tous les groupes n’imposent pas des pressions égales de conformité à leurs membres.
Comportement déviant sur le lieu de travail
M. Xisan est frustré par un collègue qui répand constamment des rumeurs malveillantes et infondées à son sujet. Mme Yesmin est fatiguée d'un membre de son équipe de travail qui, confronté à un problème, a exprimé sa frustration en criant et en hurlant contre elle et contre les autres membres de l'équipe de travail.
Et Mme Zakia a récemment quitté son emploi d'hygiéniste dentaire après avoir été constamment harcelée sexuellement par son employeur. Quel est le point commun entre ces trois épisodes ? Ils représentent des employés exposés à des actes de comportement déviant sur le lieu de travail.
Ce terme couvre une gamme complète d'actions antisociales commises par des membres d'une organisation qui violent intentionnellement les normes établies et qui entraînent des conséquences négatives pour l'organisation, ses membres ou les deux. La figure suivante présente une typologie des comportements déviants sur le lieu de travail avec des exemples de chacun. Typologie des comportements déviants au travail-
| Catégorie | Exemples |
| Production | Partir tôt Travailler intentionnellement lentement Gaspillage des ressources |
| Correctement | Sabotage Mentir sur les heures travaillées Voler l'organisation |
| Politique | Faire preuve de favoritisme Bavarder et répandre des rumeurs Blâmer les collègues |
| Agression personnelle | Harcèlement sexuel Violence verbale Voler des collègues |
Peu d’organisations admettent créer ou cautionner des conditions qui encouragent et maintiennent des normes déviantes. Pourtant ils existent.
Comme pour les normes en général, les actions antisociales des employés individuels sont façonnées par le contexte de groupe dans lequel ils travaillent. Les données démontrent que le comportement antisocial manifesté par un groupe de travail est un indicateur important du comportement antisocial d'un individu au travail (Robinson et KeUy, 1999).
Statut
Alors qu’il donnait un cours collégial sur l’adolescence, l’instructeur a demandé à la classe d’énumérer les éléments qui contribuaient à leur statut lorsqu’ils étaient au secondaire.
La liste était longue et impliquait d'être un athlète ou une pom-pom girl et de pouvoir abandonner les cours sans se faire prendre. Ensuite, l'instructeur a demandé aux étudiants d'énumérer les éléments qui ne contribuaient pas au statut. Encore une fois, il était facile pour les élèves de créer une longue liste : obtenir des A tout droit, demander à votre mère de vous conduire à l'école, et ainsi de suite.
Enfin, les étudiants ont été invités à élaborer une troisième liste – les choses qui n'avaient pas d'importance dans un sens ou dans l'autre. Il y a eu un long silence. Finalement, un élève au dernier rang s'est porté volontaire : « Au lycée, rien n'avait d'importance » (Keyes, moi).
Le statut, c’est-à-dire une position ou un rang socialement défini attribué à des groupes ou à des membres d’un groupe par d’autres, imprègne la société bien au-delà des murs du lycée. Il ne serait pas extravagant de reformuler la citation précédente pour la lire. "Dans la hiérarchie des statuts de la vie, rien n'a d'importance."
Malgré toutes les tentatives pour la rendre plus égalitaire, nous avons fait peu de progrès vers une société sans classes.
Même le plus petit groupe développera des rôles, des droits et des rituels pour différencier ses membres.
Le statut est un facteur important dans la compréhension du comportement humain, car il constitue un facteur de motivation important et a des conséquences comportementales majeures lorsque les individus perçoivent une disparité entre ce qu'ils pensent être leur statut et ce que les autres le perçoivent. ,
Statut et normes
Il a été démontré que le statut a des effets intéressants sur le pouvoir des normes et les pressions pour s’y conformer.
Par exemple, les membres de haut rang d’un groupe ont souvent plus de liberté que les autres membres du groupe pour s’écarter des normes.
Les personnes de statut élevé sont également mieux à même de résister aux pressions du conformisme que leurs pairs de statut inférieur. Un individu qui est très apprécié par un groupe mais qui n'a pas beaucoup besoin ou ne se soucie pas beaucoup des récompenses sociales fournies par le groupe est particulièrement capable d'accorder une attention minimale aux normes de conformité (Harvey A Consaivi, 1960).
Équité du statut
Il est important que les membres du groupe croient que la hiérarchie des statuts est équitable. Lorsqu'une iniquité est perçue, elle crée un déséquilibre, qui se traduit par divers types de comportements correctifs (Greenberg, ms).
Les pièges qui accompagnent les positions formelles sont également des éléments importants du maintien de l’équité. Lorsque nous pensons qu’il existe une iniquité entre le classement perçu d’un individu et le statut que lui confère l’organisation, nous sommes confrontés à une incongruité de statut.
Un exemple de ce type d’incongruité est le fait que l’emplacement de bureau le plus souhaitable est occupé par une personne de rang inférieur. L'incongruence salariale est depuis longtemps un problème dans le secteur de l'assurance, où les meilleurs agents commerciaux gagnent souvent deux à cinq fois plus que les hauts dirigeants d'entreprise.
Le résultat est qu’il est très difficile pour les compagnies d’assurance d’attirer des agents performants vers des postes de direction.
Notre point de vue est que les employés s’attendent à ce que les choses qu’un individu possède et reçoit soient conformes à son statut.
Statut et culture
Avant de quitter le sujet du statut, nous devrions aborder brièvement la question de la transférabilité interculturelle. Les différences culturelles affectent-elles le statut ?
La réponse est un oui catégorique (Harris et Moran, 1996). L'importance du statut varie selon les cultures. Les Français, par exemple, sont très soucieux de leur statut.
En outre, les pays diffèrent sur les critères qui créent le statut.
Par exemple, le statut des Latino-Américains et des Asiatiques tend à découler de la position familiale et des rôles formels occupés dans les organisations. Contrairement aux États-Unis et à l’Australie, cela a tendance à être moins « en face ». Et cela a tendance à être accordé davantage aux réalisations qu’aux titres et aux arbres généalogiques.
Taille de groupe
La taille d'un groupe affecte-t-elle le comportement global du groupe ?
La réponse à cette question est oui, sans équivoque, mais l’effet dépend des variables dépendantes que vous examinez. Les données indiquent, par exemple, que les petits groupes accomplissent plus rapidement des tâches plus importantes.
Cependant, si le groupe s’engage dans la résolution de problèmes, les grands groupes obtiennent systématiquement de meilleures notes que leurs homologues plus petits. Traduire ces résultats en chiffres spécifiques est un peu plus risqué, mais nous pouvons proposer certains paramètres.
Les grands groupes – comptant une douzaine de membres ou plus – sont parfaits pour obtenir des commentaires diversifiés. Ainsi, si l’objectif du groupe est d’établir des faits, les groupes plus nombreux devraient être plus efficaces.
D’un autre côté, les petits groupes réussissent mieux à faire quelque chose de productif avec l’apport. Les groupes d’environ sept membres ont donc tendance à être plus efficaces pour agir.
L’une des découvertes les plus importantes liées à la taille d’un groupe a été qualifiée de paresse sociale. La paresse sociale fait référence au concept selon lequel les gens sont enclins à déployer moins d'efforts sur un
. tâche s’ils sont en groupe plutôt que lorsqu’ils travaillent seuls. La paresse sociale est la tendance des individus à déployer moins d'efforts lorsqu'ils travaillent collectivement que lorsqu'ils travaillent individuellement (Comer, ms).
L'idée de travailler en groupe est généralement considérée comme un moyen d'améliorer l'accomplissement d'une tâche en mettant en commun les compétences et les talents des individus de ce groupe. Mais, dans certains groupes, les participants ont tendance à contribuer moins à l'objectif du groupe que s'ils accomplissaient eux-mêmes la même tâche.
En psychologie sociale, la paresse sociale est le phénomène selon lequel des personnes déploient moins d'efforts pour atteindre un objectif lorsqu'elles travaillent en groupe que lorsqu'elles travaillent seules.
Ceci est considéré comme l'une des principales raisons pour lesquelles les groupes sont parfois moins productifs que la performance combinée de leurs membres travaillant individuellement, mais il convient de le distinguer des problèmes de coordination accidentels que les groupes rencontrent parfois.
La paresse sociale se produit fréquemment parce que certains individus font moins d’efforts que d’autres, ce qui peut créer une dynamique de groupe et une réponse individuelle inutiles. Apprenez-en davantage sur la façon dont se produit la paresse sociale et sur ce qui peut être fait pour l’éviter dans cette leçon.
Les causes de la paresse sociale incluent une perception de division injuste du travail, la croyance que les collègues sont paresseux ou le sentiment de pouvoir se cacher dans la foule et donc de ne pas pouvoir être blâmé. La paresse sociale peut également survenir si un membre croit que d’autres ont l’intention de suspendre leurs efforts et qu’il serait donc insensé de ne pas faire de même – c’est l’effet de ventouse.
La paresse sociale a des conséquences négatives à la fois sur le groupe et sur les individus qui le composent. La dynamique de groupe est affectée lorsque certains individus sont considérés comme de faibles contributeurs à l’objectif du groupe. Cela tend à diviser le groupe et favorise un manque de cohésion.
Par exemple, si seulement cinq des huit membres d'une équipe effectuent la majeure partie du travail, cela créera souvent un groupe « d'entrée » (les membres qui travaillent dur) et un groupe « d'extérieur » (les membres qui ne contribuent pas). autant). Les individus du groupe peuvent également être affectés par la paresse sociale.
Alors que là-bas ? Il y a une disparité d'effort entre les membres d'un groupe, les individus commencent à évaluer leurs propres efforts en fonction de ce que font les autres au lieu de maintenir une norme d'excellence pour atteindre l'objectif. Cela diminue le niveau de satisfaction pour la tâche chez tous les membres du groupe.
Par exemple, si un membre motivé de l’équipe a l’impression à plusieurs reprises que les autres comptent sur lui pour faire la majeure partie du travail, il peut délibérément réduire sa charge de travail ou même arrêter de collaborer avec les membres du groupe parce qu’il ne veut plus se sentir exploité par les membres les moins productifs.
Composition
La plupart des activités de groupe nécessitent une variété de compétences et de connaissances.
Compte tenu de cette exigence, il serait raisonnable de conclure que les groupes hétérogènes – ceux composés d’individus différents – seraient plus susceptibles d’avoir des capacités et des informations diverses et devraient être plus efficaces. Les études de recherche corroborent généralement cette conclusion, en particulier sur les tâches cognitives exigeantes en créativité.
Lorsqu’un groupe est diversifié en termes de personnalité, de sexe, d’âge, d’éducation, de spécialisation fonctionnelle et d’expérience, il y a une probabilité accrue que le groupe possède les caractéristiques nécessaires pour accomplir efficacement ses tâches.
Le groupe peut être plus chargé de conflits et moins opportun à mesure que des positions variées sont introduites et assimilées, mais les preuves soutiennent généralement la conclusion selon laquelle les groupes hétérogènes fonctionnent plus efficacement que ceux qui sont homogènes.
Essentiellement, la diversité favorise les conflits, ce qui stimule la créativité, ce qui conduit à une meilleure prise de décision.
Une conséquence de la question de la composition a récemment reçu beaucoup d'attention de la part des chercheurs du groupe. Il s'agit du degré auquel les membres d'un groupe partagent des attributs démographiques communs, tels que l'âge, le sexe, la race, le niveau d'éducation ou l'ancienneté dans l'organisation, ainsi que l'impact de cet attribut sur le chiffre d'affaires. Nous appelons cela la démographie de groupe variable.
Les groupes et les organisations sont composés de cohortes, que nous définissons comme des individus possédant un attribut commun. Par exemple, toutes les personnes nées en 1960 ont le même âge.
Cela signifie qu’ils ont également partagé des expériences communes. Les personnes nées en 1970 ont connu la révolution de l’information mais pas le conflit coréen. Les personnes nées en 1945 ont participé à la guerre de libération du Bangladesh, mais pas à la Grande Dépression.
Les femmes des organisations bangladaises d'aujourd'hui, nées avant 1971, ont mûri avant le mouvement des femmes et ont vécu des expériences très différentes de celles des femmes nées après 1990.
La démographie du groupe suggère donc que des attributs tels que l'âge ou la date à laquelle une personne rejoint un groupe de travail ou une organisation spécifique devraient nous aider à prédire le turnover.
Essentiellement, la logique est la suivante : Le roulement de personnel sera plus important parmi ceux qui ont des expériences différentes car la communication est plus difficile. Les conflits et les luttes de pouvoir sont plus probables et plus graves lorsqu’ils surviennent.
L'augmentation des conflits rend l'adhésion à un groupe moins attrayante, de sorte que les employés sont plus susceptibles de démissionner. De la même manière, les perdants d’une lutte pour le pouvoir sont plus susceptibles de partir volontairement ou d’être expulsés.
Cohésion
Les groupes diffèrent par leur cohésion, c'est-à-dire le degré selon lequel les membres sont attirés les uns par les autres et sont motivés à rester dans le groupe.
Par exemple, certains groupes de travail sont cohérents parce que les membres ont passé beaucoup de temps ensemble, ou la petite taille des groupes facilite une forte interaction, ou encore le groupe a été confronté à des menaces extérieures qui ont rapproché les membres. La cohésion est importante car elle est liée à la productivité du groupe.
Les études montrent systématiquement que la relation entre cohésion et productivité dépend du niveau élevé des normes liées à la performance.
Par exemple, un rendement élevé, un travail de qualité, une coopération avec des individus extérieurs au groupe), un groupe cohésif sera plus productif qu'un groupe moins cohésif.
Mais si la cohésion est élevée et les normes de performance faibles, la productivité sera faible. Si la cohésion est faible et les normes de performance élevées, la productivité augmente, mais moins que dans la situation de cohésion élevée/normes élevées.
Lorsque la cohésion et les normes liées à la performance sont toutes deux faibles, la productivité aura tendance à se situer dans la fourchette faible à modérée.
Que pouvez-vous faire pour favoriser la cohésion du groupe ?
Vous pouvez essayer une ou plusieurs des suggestions suivantes :
- Réduisez le groupe.
- Encouragez l’accord avec les objectifs du groupe.
- Augmentez le temps que les membres passent ensemble.
- Augmenter le statut du groupe et réduire la difficulté perçue à devenir membre du groupe.
- Stimuler la compétition avec d’autres groupes.
- Donnez des récompenses au groupe plutôt qu'à l'individu plutôt qu'aux membres individuels.
- Isolez physiquement le groupe.
