عندما تجتمع المجموعة معًا في المرة الأولى وتبدأ في التفاعل، تبدأ الاختلافات المختلفة بين الأعضاء في الظهور. الاختلافات في المكانة والتأثير والدور والقدرة وما إلى ذلك. يُعرف نمط العلاقات الذي يتم إنشاؤه على هذا النحو باسم بنية المجموعة.
وبطبيعة الحال، سيتغير النمط تبعاً لطبيعة المهمة أو مرحلة المناقشة، وقد لا يكون الشخص الأكثر تأثيراً في غرض ما كذلك في غرض آخر.
أ هيكل المجموعة يحدد التشكيلوترتيب وتعبير أعضاء تلك المجموعة.
إن تشكيل المجموعة هو "تصميمها" أو "بنيتها" الشاملة، أي تكوينها العام لتوحيد العناصر المكونة لها في وحدة واحدة - الشكل الأساسي للجماعة. الهيكل هو النمط الأساسي للعلاقات المستقرة بين أعضاء المجموعة.
ما هي بعض هذه المتغيرات الهيكلية؟
يشملوا:
- القيادة الرسمية.
- الأدوار.
- أعراف.
- حالة.
- حجم المجموعة.
- تكوين المجموعة، و
- درجة تماسك المجموعة.
القيادة الرسمية
تقريبًا كل مجموعة عمل لديها قائد رسمي. ويتم تحديده عادةً من خلال ألقاب مثل رئيس الوحدة أو اللجنة. يمكن لهذا القائد أن يلعب دوراً هاماً في نجاح المجموعة - لدرجة أننا خصصنا فصلاً كاملاً لموضوع القيادة.
وفي فصل القيادة نستعرض تأثير القادة على متغيرات الأداء الفردي والجماعي. ,
الأدوار
قال الكاتب الإنجليزي العظيم ويليام شكسبير: "العالم كله عبارة عن مسرح، وكل الرجال والنساء مجرد ممثلين".
باستخدام نفس الاستعارة، جميع أعضاء المجموعة هم ممثلون، كل منهم يلعب دورًا. ونعني بهذا المصطلح مجموعة من أنماط السلوك المتوقعة المنسوبة إلى شخص يشغل منصبًا معينًا في وحدة اجتماعية.
سيتم تبسيط فهم سلوك الدور بشكل كبير إذا اختار كل واحد منا دورًا واحدًا و"قام به" بشكل منتظم ومتسق. لسوء الحظ، نحن مطالبون بلعب عدد من الأدوار المتنوعة، داخل وخارج وظائفنا.
هوية الدور
هناك مواقف معينة وسلوكيات فعلية تتوافق مع الدور، وهي التي تخلق هوية الدور.
يتمتع الأشخاص بالقدرة على تغيير الأدوار بسرعة عندما يدركون أن الوضع ومتطلباته تتطلب بوضوح تغييرات كبيرة. على سبيل المثال، عندما تمت ترقية مشرفي النقابات إلى مناصب إشرافية، وجد أن مواقفهم تغيرت من مؤيدة للنقابة إلى مؤيدة للإدارة في غضون بضعة أشهر من ترقيتهم.
عندما كان لا بد من إلغاء هذه الترقيات في وقت لاحق بسبب الصعوبات الاقتصادية في الشركة، تبين أن المشرفين الذين تم تخفيض رتبهم قد تبنوا مرة أخرى مواقفهم المؤيدة للاتحاد.
إدراك الدور
إحدى وجهات النظر حول الكيفية التي من المفترض أن يتصرف بها المرء في موقف معين هي تصور الدور. واستنادًا إلى تفسيرنا للكيفية التي نعتقد أنه من المفترض أن نتصرف بها، فإننا ننخرط في أنواع معينة من السلوك.
ومن أين لنا بهذه التصورات؟ نحصل عليها من المحفزات الموجودة في كل مكان حولنا – الأصدقاء، الكتب، الأفلام، التلفاز. لقد تعلم العديد من ضباط إنفاذ القانون الحاليين أدوارهم من قراءة الكتب، في حين أن العديد من محامي الغد سوف يتأثرون بمراقبة تصرفات المحامين في القانون والنظام أو الممارسة.
توقعات الدور
يتم تعريف توقعات الدور على أنها الطريقة التي يعتقد بها الآخرون أنك يجب أن تتصرف في موقف معين. إن الطريقة التي تتصرف بها تتحدد إلى حد كبير من خلال الدور المحدد في السياق الذي تتصرف فيه.
على سبيل المثال، يُنظر إلى دور المعلم الجامعي على أنه الصدق والكرامة والهدوء والسكينة، في حين يُنظر إلى مدرب كرة القدم على أنه عدواني وديناميكي وملهم للاعبيه. في مكان العمل، قد يكون من المفيد النظر إلى موضوع توقعات الدور من خلال منظور العقد النفسي.
هناك اتفاقية غير مكتوبة موجودة بين الموظفين وصاحب العمل. ويحدد هذا العقد النفسي التوقعات المتبادلة - ما تتوقعه الإدارة من العمال، والعكس صحيح.
صراع الدور
عندما يواجه الفرد توقعات دورية متباينة، فإن والنتيجة هي صراع الأدوار. ويحدث ذلك عندما يجد الفرد أن الامتثال لمتطلبات دور ما قد يزيد من صعوبة الامتثال لمتطلبات دور آخر (بيترسون، 1995).
وفي أقصى الحدود، قد يشمل المواقف التي تكون فيها توقعات الدورين أو أكثر متناقضة بشكل متبادل.
أعراف
معايير المجموعة هي قواعد أو إرشادات تعكس التوقعات حول كيفية تصرف أعضاء المجموعة وتفاعلهم. وهي تحدد السلوكيات المقبولة أو غير المقبولة؛ جيد او لا؛ الحق أم لا؛ أو مناسب أم لا.
قد تتعلق المعايير بكيفية مظهر الناس أو سلوكهم أو تواصلهم مع بعضهم البعض. تتعلق بعض المعايير بكيفية تصرف المجموعة ككل. ومن خلال تحديد السلوك الاجتماعي الذي يقع ضمن الحدود المقبولة، يمكن للمعايير أن تساعد المجموعة على العمل بسلاسة ومواجهة الصراع دون الانهيار.
تختلف معايير المجموعة بناءً على المجموعة والقضايا المهمة للمجموعة. لدى جميع المجموعات معايير ثابتة، وهي معايير مقبولة للسلوك يتقاسمها أعضاء المجموعة.
تخبر القواعد الأعضاء بما يجب عليهم وما لا ينبغي عليهم فعله في ظل ظروف معينة. من وجهة نظر الفرد، فإنهم يخبرونك بما هو متوقع منك في مواقف معينة.
عندما يتم الموافقة عليها وقبولها من قبل المجموعة، تعمل المعايير كوسيلة للتأثير على سلوك أعضاء المجموعة مع الحد الأدنى من الضوابط الخارجية. تختلف المعايير بين المجموعات والمجتمعات والمجتمعات، لكنها جميعا تمتلكها.
فئات مشتركة من القواعد
وبدون معايير المجموعة، لن يكون لدى الأفراد فهم لكيفية التصرف في المواقف الاجتماعية. إن معايير مجموعة العمل تشبه بصمة الفرد، فكل منها فريد من نوعه.
ومع ذلك، لا تزال هناك بعض الفئات الشائعة من المعايير التي تظهر في معظم مجموعات العمل.
معايير الأداء
تتمحور معايير الأداء حول مدى الجهد الذي يجب أن يقوم به الشخص في مجموعة معينة. إنها إشارات غير رسمية، إذا صح التعبير، تخبر الشخص أو تساعده على فهم مدى الجهد الذي يجب أن يعمل به ونوع المخرجات التي يجب أن يحصل عليها.
معايير المظهر
يُعلمنا هذا النوع من المعايير أو يرشدنا إلى الكيفية التي يجب أن ننظر بها أو ما يجب أن يكون عليه مظهرنا الجسدي - ما هي الموضة التي يجب أن نرتديها أو كيف يجب أن نصفف شعرنا أو أي عدد من المجالات المتعلقة بالشكل الذي يجب أن نبدو عليه.
معايير الترتيب الاجتماعي
عندما نتحدث عن هذا النوع من المعايير، فإننا عمومًا لا نساويه ببيئة العمل. تتمحور هذه القاعدة حول كيفية التصرف في البيئات الاجتماعية. مرة أخرى، هناك إشارات نحتاج إلى التقاطها عندما نكون بالخارج مع الأصدقاء أو في المناسبات الاجتماعية التي تساعدنا على الاندماج والتواصل بشكل أوثق مع المجموعة.
معايير تخصيص الموارد
بالنسبة لهذا النوع من المعايير، فإننا نركز على تخصيص الموارد في بيئة الأعمال.
يمكن أن يشمل ذلك المواد الخام بالإضافة إلى العمل الإضافي أو أي مورد آخر موجود أو مطلوب داخل المؤسسة.
المطابقة
كعضو في مجموعة، فإنك ترغب في القبول من قبل المجموعة.
بسبب رغبتك في القبول، فأنت عرضة للامتثال لمعايير المجموعة. هناك أدلة كثيرة على أن المجموعات يمكنها ممارسة ضغوط قوية على الأفراد لتغيير مواقفهم وسلوكياتهم لتتوافق مع معايير المجموعة.
هل يستجيب الأفراد لضغوط جميع المجموعات التي ينتمون إليها؟ من الواضح لا، لأن الناس ينتمون إلى مجموعات عديدة وأعرافهم تختلف. وفي بعض الحالات، قد يكون لديهم معايير متناقضة.
إذن ماذا يفعل الناس؟ إنهم يتوافقون مع المجموعات المهمة التي ينتمون إليها أو يأملون في الانتماء إليها.
تمت الإشارة إلى المجموعات المهمة على أنها مجموعات مرجعية، وتتميز بأنها تلك التي يكون فيها الشخص على علم بالآخرين؛ يعرّف الشخص نفسه كعضو، أو يرغب في أن يكون عضوًا: ويشعر الشخص أن أعضاء المجموعة مهمون بالنسبة له.
والمغزى إذن هو أن جميع المجموعات لا تفرض ضغوط امتثال متساوية على أعضائها.
السلوك المنحرف في مكان العمل
يشعر السيد شيسان بالإحباط بسبب زميله في العمل الذي ينشر باستمرار شائعات خبيثة وغير مؤكدة عنه. لقد سئمت السيدة يسمين من أحد أعضاء فريق العمل الذي، عندما يواجه مشكلة، يتخلص من إحباطه بالصراخ والصراخ عليها وعلى أعضاء فريق العمل الآخرين.
وقد تركت السيدة زكية عملها مؤخرًا كأخصائية صحة أسنان بعد تعرضها للتحرش الجنسي المستمر من قبل صاحب عملها، ما هو القاسم المشترك بين هذه الأحداث الثلاث؟ إنهم يمثلون الموظفين الذين يتعرضون لأفعال السلوك المنحرف في مكان العمل.
يغطي هذا المصطلح مجموعة كاملة من الإجراءات المعادية للمجتمع التي يقوم بها أعضاء المنظمة والتي تنتهك عمدا المعايير المعمول بها والتي تؤدي إلى عواقب سلبية على المنظمة أو أعضائها أو كليهما. يقدم الشكل التالي تصنيفًا للسلوكيات المنحرفة في مكان العمل مع أمثلة لكل منها. تصنيف السلوك المنحرف في مكان العمل-
| فئة | أمثلة |
| إنتاج | يغادر مبكرا العمل ببطء عمدا إهدار الموارد |
| على وجه صحيح | (d) الكذب بشأن ساعات العمل سرقة من المنظمة |
| سياسي | إظهار المحسوبية القيل والقال ونشر الشائعات إلقاء اللوم على زملاء العمل |
| العدوان الشخصي | التحرش الجنسي اعتداء لفظي السرقة من زملاء العمل |
عدد قليل من المنظمات سوف تعترف بخلق أو التغاضي عن الظروف التي تشجع وتحافظ على انحراف المعايير. ومع ذلك فهي موجودة.
كما هو الحال مع المعايير بشكل عام، تتشكل تصرفات الموظفين الفردية المعادية للمجتمع من خلال سياق المجموعة التي يعملون ضمنها. تثبت الأدلة أن السلوك المعادي للمجتمع الذي تظهره مجموعة العمل هو مؤشر مهم للسلوك المعادي للمجتمع للفرد في العمل (Robinson & KeUy, 1999).
حالة
أثناء تدريس دورة جامعية عن المراهقة، طلب المعلم من الفصل أن يقوموا بإدراج الأشياء التي ساهمت في تعزيز مكانتهم عندما كانوا في المدرسة الثانوية.
كانت القائمة طويلة وتضمنت كونك رياضيًا أو مشجعًا والقدرة على قطع الفصل دون الوقوع. ثم طلب المعلم من الطلاب إدراج الأشياء التي لا تساهم في الحالة." مرة أخرى، كان من السهل على الطلاب إنشاء قائمة طويلة: الحصول على الدرجة الممتازة بشكل مستقيم، أو جعل والدتك تقودك إلى المدرسة، وما إلى ذلك.
وأخيراً، طُلب من الطلاب وضع قائمة ثالثة - تلك الأشياء التي لا تهم بطريقة أو بأخرى. كان هناك صمت طويل. أخيرًا تطوع أحد الطلاب في الصف الخلفي قائلاً: "في المدرسة الثانوية، لا شيء مهم" (كييز، أنا).
المكانة، أي منصب أو مرتبة محددة اجتماعيًا تُمنح لمجموعات أو أعضاء المجموعة من قبل الآخرين - تتغلغل في المجتمع إلى ما هو أبعد من أسوار المدرسة الثانوية. ولن يكون من المبالغة إعادة صياغة الاقتباس السابق لقراءته. "في التسلسل الهرمي للمكانة في الحياة، لا شيء يهم."
وعلى الرغم من كل المحاولات لجعله أكثر مساواة، إلا أننا لم نحقق سوى تقدم ضئيل نحو مجتمع لا طبقي.
حتى أصغر مجموعة ستقوم بتطوير الأدوار والحقوق والطقوس للتمييز بين أعضائها.
تعتبر المكانة عاملاً مهمًا في فهم السلوك البشري لأنها حافز كبير ولها عواقب سلوكية كبيرة عندما يدرك الأفراد وجود تباين بين ما يعتقدون أن وضعهم هو وما يراه الآخرون. ,
الوضع والمعايير
لقد ثبت أن للمكانة بعض التأثيرات المثيرة للاهتمام على قوة المعايير والضغوط للامتثال لها.
على سبيل المثال، غالبًا ما يُمنح أعضاء المجموعات ذوي المكانة العالية حرية أكبر في الانحراف عن المعايير مقارنة بأعضاء المجموعة الآخرين.
كما أن الأشخاص ذوي المكانة العالية هم أيضًا أكثر قدرة على مقاومة ضغوط الامتثال من أقرانهم ذوي المكانة الأدنى. إن الفرد الذي يحظى بتقدير كبير من قبل المجموعة ولكنه لا يحتاج كثيرًا أو يهتم بالمكافآت الاجتماعية التي توفرها المجموعة يكون قادرًا بشكل خاص على إيلاء الحد الأدنى من الاهتمام لمعايير المطابقة (Harvey A Consaivi, 1960).
حقوق الملكية
من المهم أن يعتقد أعضاء المجموعة أن التسلسل الهرمي للحالة عادل. عندما يتم إدراك عدم المساواة فإنه يخلق عدم التوازن، مما يؤدي إلى أنواع مختلفة من السلوك التصحيحي (جرينبيرج، مللي ثانية).
إن الفخاخ التي تصاحب المناصب الرسمية هي أيضًا عناصر مهمة في الحفاظ على العدالة. عندما نعتقد أن هناك عدم مساواة بين التصنيف المتصور للفرد والمكانة التي تمنحها المنظمة لهذا الشخص، فإننا نواجه عدم تطابق المكانة.
مثال على هذا النوع من التناقض هو موقع المكتب المرغوب فيه أكثر والذي يشغله فرد ذو رتبة أقل. لقد كان التناقض في الأجور مشكلة منذ فترة طويلة في قطاع التأمين، حيث يكسب كبار وكلاء المبيعات في كثير من الأحيان أكثر من ضعفين إلى خمسة أضعاف ما يكسبه كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركات.
والنتيجة هي أنه من الصعب جدًا على شركات التأمين جذب الوكلاء الناجحين إلى مناصب إدارية.
وجهة نظرنا هي أن الموظفين يتوقعون أن تكون الأشياء التي يمتلكها الفرد ويتلقاها متوافقة مع وضعه.
الوضع والثقافة
قبل أن نترك موضوع المكانة، يجب أن نتناول بإيجاز مسألة قابلية النقل بين الثقافات. هل تؤثر الاختلافات الثقافية على الوضع؟
الجواب هو نعم مدوية (هاريس وموران، 1996). تختلف أهمية المكانة بين الثقافات. الفرنسيون، على سبيل المثال، لديهم وعي كبير بالمكانة.
كما تختلف البلدان حول المعايير التي تنشئ الحالة.
على سبيل المثال، تميل مكانة أمريكا اللاتينية وآسيا إلى أن تكون مستمدة من الوضع العائلي والأدوار الرسمية التي تشغلها المنظمات. وعلى النقيض من الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا، فإن الأمر يميل إلى أن يكون أقل "في وجهك". ويميل إلى منحها على الإنجازات أكثر من الألقاب وأشجار العائلة.
حجم المجموعة
هل يؤثر حجم المجموعة على سلوك المجموعة بشكل عام؟
الإجابة على هذا السؤال هي نعم بالتأكيد، ولكن التأثير يعتمد على المتغيرات التابعة التي تنظر إليها. تشير الأدلة، على سبيل المثال، إلى أن المجموعات الأصغر تكون أسرع في إكمال المهام الأكبر حجمًا.
ومع ذلك، إذا كانت المجموعة منخرطة في حل المشكلات، فإن المجموعات الكبيرة تحصل باستمرار على علامات أفضل من نظيراتها الأصغر. تعد ترجمة هذه النتائج إلى أرقام محددة أكثر خطورة بعض الشيء، ولكن يمكننا تقديم بعض المعلمات.
تعد المجموعات الكبيرة - التي تضم عشرة أعضاء أو أكثر - مفيدة للحصول على مدخلات متنوعة. لذا، إذا كان هدف المجموعة هو تقصي الحقائق، فيجب أن تكون المجموعات الأكبر أكثر فعالية.
ومن ناحية أخرى، فإن المجموعات الأصغر تكون أفضل في القيام بشيء مثمر باستخدام المدخلات. وبالتالي، تميل المجموعات المكونة من سبعة أعضاء تقريبًا إلى أن تكون أكثر فعالية في اتخاذ الإجراءات.
إحدى أهم النتائج المتعلقة بحجم المجموعة هي ما يسمى بالتسكع الاجتماعي. يشير التسكع الاجتماعي إلى المفهوم القائل بأن الناس يميلون إلى بذل جهد أقل في أ
. المهمة إذا كانوا في مجموعة مقابل عندما يعملون بمفردهم. التسكع الاجتماعي هو ميل الأفراد إلى بذل جهد أقل عند العمل الجماعي مقارنة بالعمل الفردي (Comer, ms).
عادةً ما يُنظر إلى فكرة العمل في مجموعات على أنها وسيلة لتحسين إنجاز المهمة من خلال تجميع مهارات ومواهب الأفراد في تلك المجموعة. ولكن، في بعض المجموعات، هناك ميل من جانب المشاركين للمساهمة بشكل أقل في تحقيق هدف المجموعة مما لو كانوا يقومون بنفس المهمة بأنفسهم.
في علم النفس الاجتماعي، التسكع الاجتماعي هو ظاهرة يبذل فيها الأشخاص جهدًا أقل لتحقيق هدف ما عندما يعملون في مجموعة مقارنةً عندما يعملون بمفردهم.
ويُنظر إلى هذا على أنه أحد الأسباب الرئيسية التي تجعل المجموعات في بعض الأحيان أقل إنتاجية من الأداء المشترك لأعضائها الذين يعملون كأفراد، ولكن يجب تمييزه عن مشاكل التنسيق العرضية التي تواجهها المجموعات أحيانًا.
يحدث التسكع الاجتماعي في كثير من الأحيان لأن بعض الأفراد يبذلون جهدًا أقل من غيرهم، وهذا يمكن أن يخلق استجابة ديناميكية وفردية جماعية غير مفيدة. تعرف على المزيد حول كيفية حدوث التسكع الاجتماعي وما يمكن فعله لمنعه في هذا الدرس.
تشمل أسباب التسكع الاجتماعي تصور التقسيم غير العادل للعمل، والاعتقاد بأن زملاء العمل كسالى، أو الشعور بالقدرة على الاختباء وسط حشد من الناس، وبالتالي لا يمكن إلقاء اللوم عليهم. وقد ينشأ التكاسل الاجتماعي أيضًا إذا اعتقد أحد الأعضاء أن الآخرين يعتزمون حجب جهودهم، وبالتالي سيكون من الحماقة عدم القيام بنفس الشيء - وهو ما يسمى بالتأثير التافه.
للتسكع الاجتماعي عواقب سلبية على كل من المجموعة والأفراد في المجموعة. تتأثر ديناميكية المجموعة عندما يُنظر إلى بعض الأفراد على أنهم مساهمون ضعفاء في هدف المجموعة. إنه يميل إلى تقسيم المجموعة ويعزز عدم التماسك.
على سبيل المثال، إذا كان خمسة فقط من أعضاء الفريق الثمانية يقومون بمعظم العمل، فغالبًا ما يتم إنشاء مجموعة "داخل" (هؤلاء الأعضاء الذين يعملون بجد) ومجموعة "خارجية" (هؤلاء الأعضاء الذين لا يساهمون بقدر). يمكن أيضًا أن يتأثر الأفراد في المجموعة بالتسكع الاجتماعي.
بينما هناك؟ هو تفاوت في الجهد بين أفراد المجموعة، حيث يبدأ الأفراد في قياس جهدهم الخاص بناءً على ما يفعله الآخرون بدلاً من الحفاظ على معيار التميز نحو تحقيق الهدف. وهذا يقلل من مستوى الرضا عن المهمة لدى جميع أعضاء المجموعة.
على سبيل المثال، إذا شعر أحد أعضاء الفريق المتحمسين بشكل متكرر بأن الآخرين يعتمدون عليه للقيام بمعظم العمل، فقد يتعمد تقليل عبء العمل عليه أو حتى يتوقف عن التعاون مع أعضاء المجموعة لأنه لم يعد يريد أن يشعر بالاستغلال من قبل الأعضاء الأقل إنتاجية.
تعبير
تتطلب معظم الأنشطة الجماعية مجموعة متنوعة من المهارات والمعرفة.
ونظراً لهذا المطلب، فمن المعقول أن نستنتج أن المجموعات غير المتجانسة ــ تلك التي تتألف من أفراد مختلفين ــ من الأرجح أن تتمتع بقدرات ومعلومات متنوعة، وينبغي لها أن تكون أكثر فعالية. تدعم الدراسات البحثية بشكل عام هذا الاستنتاج، خاصة فيما يتعلق بالمهام المعرفية التي تتطلب الإبداع.
عندما تكون المجموعة متنوعة من حيث الشخصية والجنس والعمر والتعليم والتخصص الوظيفي والخبرة، هناك احتمال متزايد أن تمتلك المجموعة الخصائص اللازمة لإكمال مهامها بفعالية.
قد تكون المجموعة أكثر مثقلة بالصراعات وأقل ملاءمة مع تقديم مواقف متنوعة واستيعابها، لكن الأدلة تدعم بشكل عام الاستنتاج القائل بأن المجموعات غير المتجانسة تعمل بشكل أكثر فعالية من تلك التي تكون متجانسة.
في الأساس، التنوع يعزز الصراع، مما يحفز الإبداع، مما يؤدي إلى تحسين عملية صنع القرار.
لقد حظي فرع من مسألة التكوين مؤخرًا بقدر كبير من الاهتمام من قبل مجموعة الباحثين. هذه هي الدرجة التي يشترك بها أعضاء المجموعة في سمات ديموغرافية مشتركة، مثل العمر أو الجنس أو العرق أو المستوى التعليمي أو مدة الخدمة في المنظمة، وتأثير هذه السمة على معدل الدوران. نحن نسمي هذه الديموغرافيا الجماعية المتغيرة.
تتكون المجموعات والمنظمات من مجموعات، والتي نحددها كأفراد يحملون سمة مشتركة. على سبيل المثال، كل من ولد في عام 1960 هو من نفس العمر.
وهذا يعني أنهم شاركوا أيضًا تجارب مشتركة. لقد شهد الأشخاص الذين ولدوا في عام 1970 ثورة المعلومات ولكن ليس الصراع الكوري. الأشخاص الذين ولدوا في عام 1945 شاركوا في حرب التحرير في بنجلاديش، ولكن لم يشاركوا في الكساد الكبير.
النساء في المنظمات البنغلاديشية اليوم اللاتي ولدن قبل عام 1971 نضجن قبل الحركة النسائية وكان لهن تجارب مختلفة إلى حد كبير عن النساء المولودات بعد عام 1990.
وبالتالي، تشير التركيبة السكانية للمجموعة إلى أن سمات مثل العمر أو التاريخ الذي ينضم فيه شخص ما إلى مجموعة عمل أو مؤسسة معينة يجب أن تساعدنا على التنبؤ بمعدل دوران الموظفين.
في الأساس المنطق يسير على هذا النحو؛ سيكون معدل الدوران أكبر بين ذوي الخبرات المختلفة لأن التواصل أكثر صعوبة. الصراعات والصراعات على السلطة تكون أكثر احتمالا وأكثر حدة عند حدوثها.
الصراع المتزايد يجعل عضوية المجموعة أقل جاذبية، لذلك يكون الموظفون أكثر عرضة للاستقالة. وعلى نحو مماثل، فإن الخاسرين في الصراع على السلطة هم أكثر ميلاً إلى المغادرة طوعاً أو أن يُجبروا على الخروج.
التماسك
تختلف المجموعات في تماسكها، أي في درجة انجذاب الأعضاء لبعضهم البعض وتحفيزهم على البقاء في المجموعة.
على سبيل المثال، تكون بعض مجموعات العمل متماسكة لأن الأعضاء قضوا وقتًا طويلاً معًا، أو أن صغر حجم المجموعات يسهل التفاعل العالي، أو أن المجموعة واجهت تهديدات خارجية جعلت الأعضاء يقتربون من بعضهم البعض. التماسك مهم لأنه وجد أنه مرتبط بإنتاجية المجموعة.
تظهر الدراسات باستمرار أن العلاقة بين التماسك والإنتاجية تعتمد على معايير عالية تتعلق بالأداء.
على سبيل المثال، الإنتاج العالي، العمل الجيد، التعاون مع أفراد خارج المجموعة)، ستكون المجموعة المتماسكة أكثر إنتاجية من المجموعة الأقل تماسكًا.
ولكن إذا كان التماسك مرتفعاً ومعايير الأداء منخفضة، فإن الإنتاجية ستكون منخفضة. إذا كان التماسك منخفضًا ومعايير الأداء مرتفعة، تزداد الإنتاجية، ولكن أقل مما كانت عليه في حالة التماسك العالي/المعايير العالية.
عندما يكون التماسك والمعايير المرتبطة بالأداء منخفضين، تميل الإنتاجية إلى الانخفاض إلى النطاق المنخفض إلى المتوسط.
ما الذي يمكنك فعله لتشجيع تماسك المجموعة؟
يمكنك تجربة واحد أو أكثر من الاقتراحات التالية:
- اجعل المجموعة أصغر.
- تشجيع الاتفاق مع أهداف المجموعة.
- زيادة الوقت الذي يقضيه الأعضاء معًا.
- زيادة مكانة المجموعة في مواجهة الصعوبة الملحوظة في الحصول على العضوية في المجموعة.
- تحفيز المنافسة مع المجموعات الأخرى.
- منح المكافآت للمجموعة بدلًا من الرجل للفرد وليس للأعضاء الفرديين.
- عزل المجموعة جسديًا.
