Cuando un El grupo se reúne por primera vez y comienza a interactuar., comienzan a aparecer diversas diferencias entre los integrantes. diferencias de estatus, influencia, rol, capacidad, etc. El patrón de relaciones que así se establece se conoce como estructura de grupo.
Por supuesto, el patrón cambiará según la naturaleza de la tarea o la etapa de la discusión y la persona más influyente para un propósito puede no serlo para otro.
A La estructura del grupo define la formación., disposición y articulación de los miembros de ese grupo.
La formación del grupo es su “diseño” o “arquitectura” general, es decir, su configuración general para unificar los elementos constituyentes en una sola unidad: la forma básica del grupo. La estructura es el patrón subyacente de relaciones estables entre los miembros del grupo.
¿Cuáles son algunas de estas variables estructurales?
Incluyen:
- Liderazgo formal.
- Roles.
- Normas.
- Estado.
- Tamaño del grupo.
- Composición del grupo, y
- El grado de cohesión del grupo.
Liderazgo formal
Casi todos los grupos de trabajo tienen un líder formal. Por lo general, se le identifica por títulos como presidente de unidad o comité. Este líder puede desempeñar un papel importante en el éxito del grupo; de hecho, hasta el punto de que hemos dedicado un capítulo completo al tema del liderazgo.
En el capítulo de liderazgo revisamos el efecto que tienen los líderes sobre las variables de desempeño individual y grupal. ,
Roles
El gran ensayista inglés William Shakespeare dijo: "Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres meros actores".
Utilizando la misma metáfora, todos los miembros del grupo son actores y cada uno desempeña un papel. Con este término nos referimos a un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social.
La comprensión del comportamiento de roles se simplificaría dramáticamente si cada uno de nosotros eligiera un rol y lo "desempeñara" de manera regular y consistente. Desafortunadamente, se nos exige que desempeñemos una serie de roles diversos, tanto dentro como fuera de nuestro trabajo.
Identidad de rol
Hay ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un rol, y crean la identidad del rol.
Las personas tienen la capacidad de cambiar roles rápidamente cuando reconocen que la situación y sus demandas claramente requieren cambios importantes. Por ejemplo, cuando los delegados sindicales fueron ascendidos a puestos de supervisión, se descubrió que sus actitudes cambiaron de favorables al sindicato a favorables a la dirección a los pocos meses de su ascenso.
Cuando estos ascensos tuvieron que ser rescindidos posteriormente debido a dificultades económicas en la empresa, se descubrió que los supervisores degradados habían adoptado una vez más sus actitudes pro-sindicatos.
Percepción de rol
Una visión de cómo se supone que uno debe actuar en una situación dada es la percepción de rol. Basándonos en una interpretación de cómo creemos que debemos comportarnos, adoptamos ciertos tipos de comportamiento.
¿De dónde obtenemos estas percepciones? Los obtenemos de estímulos que nos rodean: amigos, libros, películas, televisión. Muchos agentes de la ley actuales aprendieron sus funciones leyendo libros, mientras que muchos de los abogados del mañana se verán influenciados por observar las acciones de los abogados en el orden público o la práctica.
Expectativas de rol
Las expectativas de rol se definen como cómo los demás creen que usted debe actuar en una situación determinada. Cómo te comportas está determinado en gran medida por el rol definido en el contexto en el que actúas.
Por ejemplo, el papel de un profesor universitario se considera honesto, digno, tranquilo y silencioso, mientras que un entrenador de fútbol se considera agresivo, dinámico e inspirador para sus jugadores. En el lugar de trabajo, puede resultar útil analizar el tema de las expectativas de rol desde la perspectiva del contrato psicológico.
Existe un acuerdo no escrito entre los empleados y su empleador. Este contrato psicológico establece expectativas mutuas: lo que la dirección espera de los trabajadores y viceversa.
Conflicto de roles
Cuando un individuo se enfrenta a expectativas de rol divergentes, la El resultado es un conflicto de roles.. Existe cuando un individuo descubre que el cumplimiento de un requisito de rol puede hacer que le resulte más difícil cumplir con otro (Peterson, 1995).
En el extremo, incluiría situaciones en las que dos o más expectativas de rol son mutuamente contradictorias.
Normas
Las normas grupales son reglas o pautas que reflejan expectativas sobre cómo deben actuar e interactuar los miembros del grupo. Definen qué comportamientos son aceptables o no; bueno o no; Cierto o no; o apropiado o no.
Las normas pueden estar relacionadas con la apariencia, el comportamiento o la comunicación de las personas entre sí. Algunas normas se relacionan con cómo actuará un grupo en su conjunto. Al definir qué comportamiento social se encuentra dentro de límites aceptables, las normas pueden ayudar a un grupo a funcionar sin problemas y enfrentar conflictos sin desmoronarse.
Las normas del grupo varían según el grupo y los temas importantes para el grupo. Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estándares aceptables de comportamiento compartidos por los miembros del grupo.
Las normas dicen a los miembros lo que deben y no deben hacer en determinadas circunstancias. Desde el punto de vista individual, dicen lo que se espera de usted en determinadas situaciones.
Cuando el grupo las acuerda y acepta, actúan como un medio para influir en el comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos. Las normas difieren entre grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.
Clases comunes de normas
Sin normas grupales, los individuos no comprenderían cómo actuar en situaciones sociales. Las normas de un grupo de trabajo son como la huella digital de un individuo, cada una es única.
Sin embargo, todavía existen algunas clases comunes de normas que aparecen en la mayoría de los grupos de trabajo.
Normas de desempeño
Las normas de desempeño se centran en qué tan duro debe trabajar una persona en un grupo determinado. Son señales informales, por así decirlo, que le dicen a una persona o la ayudan a comprender qué tan duro debe trabajar y qué tipo de resultado debe tener.
Normas de apariencia
Este tipo de norma nos informa o guía sobre cómo debemos lucir o cuál debe ser nuestra apariencia física: qué moda debemos usar o cómo debemos peinar nuestro cabello o cualquier número de áreas relacionadas con cómo debemos lucir.
Normas de arreglo social
Cuando hablamos de este tipo de normas generalmente no las equiparamos a un entorno empresarial. Esta norma se centra en cómo debemos actuar en entornos sociales. Una vez más, hay señales que debemos captar cuando salimos con amigos o en eventos sociales que nos ayudan a encajar y establecer una conexión más estrecha con el grupo.
Normas de asignación de recursos
Para este tipo de norma nos centramos en la asignación de recursos en un entorno empresarial.
Esto puede incluir materias primas, así como horas extras o cualquier otro recurso que se encuentre o necesite dentro de una organización.
Conformidad
Como miembro de un grupo, usted desea la aceptación del grupo.
Debido a tu deseo de aceptación, eres susceptible de ajustarte a las normas del grupo. Existe evidencia considerable de que los grupos pueden ejercer fuertes presiones sobre los miembros individuales para que cambien sus actitudes y comportamientos para ajustarse al estándar del grupo.
¿Se ajustan los individuos a las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? Obviamente no, porque la gente pertenece a muchos grupos y sus normas varían. En algunos casos, pueden incluso tener normas contradictorias.
Entonces, ¿qué hace la gente? Se ajustan a los grupos importantes a los que pertenecen o esperan pertenecer.
Los grupos importantes han sido denominados grupos de referencia y se caracterizan por ser aquellos en los que la persona es consciente de los demás; la persona se define a sí misma como miembro, o le gustaría ser miembro: y la persona siente que los miembros del grupo son importantes para ella.
La implicación, entonces, es que no todos los grupos imponen presiones iguales de conformidad a sus miembros.
Comportamiento desviado en el lugar de trabajo
El Sr. Xisan se siente frustrado por un compañero de trabajo que constantemente difunde rumores maliciosos y sin fundamento sobre él. La Sra. Yesmin está cansada de un miembro de su equipo de trabajo que, cuando se enfrenta a un problema, descarga su frustración gritándole a ella y a otros miembros del equipo de trabajo.
Y la Sra. Zakia recientemente renunció a su trabajo como higienista dental después de haber sido constantemente acosada sexualmente por su empleador. ¿Qué tienen estos tres episodios en común? Representan a los empleados expuestos a actos de comportamiento desviado en el lugar de trabajo.
Este término cubre una gama completa de acciones antisociales por parte de miembros de una organización que violan intencionalmente las normas establecidas y que resultan en consecuencias negativas para la organización, sus miembros o ambos. La siguiente figura proporciona una tipología de comportamientos desviados en el lugar de trabajo con ejemplos de cada uno. Tipología de conductas desviadas en el lugar de trabajo.
| Categoría | Ejemplos |
| Producción | Saliendo temprano Trabajando lento intencionalmente Desperdiciando recursos |
| Adecuadamente | Sabotaje Mentir sobre las horas trabajadas Robar a la organización |
| Político | Mostrando favoritismo Chismear y difundir rumores Culpar a los compañeros de trabajo |
| agresión personal | Acoso sexual Abuso verbal Robar a compañeros de trabajo |
Pocas organizaciones admitirán haber creado o tolerado condiciones que fomenten y mantengan normas desviadas. Sin embargo, existen.
Como ocurre con las normas en general, las acciones antisociales de los empleados individuales están determinadas por el contexto grupal dentro del cual trabajan. La evidencia demuestra que el comportamiento antisocial exhibido por un grupo de trabajo es un predictor significativo del comportamiento antisocial de un individuo en el trabajo (Robinson y KeUy, 1999).
Estado
Mientras impartía un curso universitario sobre la adolescencia, el instructor pidió a la clase que enumeraran las cosas que contribuían al estatus cuando estaban en la escuela secundaria.
La lista era larga e incluía ser atleta o animadora y poder faltar a clases sin que lo descubrieran. Luego el instructor pidió a los estudiantes que enumeraran las cosas que no contribuían al estatus”. Una vez más, fue fácil para los estudiantes crear una lista larga: obtener sobresalientes, que tu madre te lleve a la escuela, etc.
Finalmente, se pidió a los estudiantes que desarrollaran una tercera lista: aquellas cosas que no importaban de un modo u otro. Hubo un largo silencio. Por fin, un estudiante en la última fila se ofreció a decir: “En la escuela secundaria, nada no importaba” (Keyes, yo).
El estatus, es decir, una posición o rango socialmente definido otorgado a grupos o miembros de un grupo por otros, impregna la sociedad mucho más allá de los muros de la escuela secundaria. No sería extravagante reformular la cita anterior para que diga: "En la jerarquía de estatus de la vida, nada no importa".
A pesar de todos los intentos por hacerla más igualitaria, hemos avanzado poco hacia una sociedad sin clases.
Incluso el grupo más pequeño desarrollará roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros.
El estatus es un factor importante para comprender el comportamiento humano porque es un motivador importante y tiene importantes consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que creen que es su estatus y lo que otros perciben. ,
Estado y normas
Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes sobre el poder de las normas y las presiones para ajustarse.
Por ejemplo, los miembros de grupos de alto estatus a menudo tienen más libertad para desviarse de las normas que otros miembros del grupo.
Las personas de alto estatus también son más capaces de resistir las presiones de conformidad que sus pares de estatus más bajo. Un individuo que es altamente valorado por un grupo pero que no necesita ni se preocupa mucho por las recompensas sociales que el grupo proporciona es particularmente capaz de prestar una atención mínima a las normas de conformidad (Harvey A Consaivi, 1960).
Estado de equidad
Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es equitativa. Cuando se percibe inequidad, se crea desequilibrio, lo que resulta en varios tipos de comportamiento correctivo (Greenberg, ms).
Las trampas que conllevan los puestos formales también son elementos importantes para mantener la equidad. Cuando creemos que existe una inequidad entre la clasificación percibida de un individuo y el estatus que la organización le otorga a esa persona, estamos experimentando una incongruencia de estatus.
Un ejemplo de este tipo de incongruencia es que la ubicación de oficina más deseable la ocupe una persona de menor rango. La incongruencia salarial ha sido durante mucho tiempo un problema en el industria de seguros, donde los principales agentes de ventas suelen ganar entre dos y cinco veces más que los altos ejecutivos corporativos.
El resultado es que a las compañías de seguros les resulta muy difícil atraer a agentes exitosos a puestos gerenciales.
Nuestro punto es que los empleados esperan que las cosas que un individuo tiene y recibe sean congruentes con su estatus.
Estado y cultura
Antes de abandonar el tema del estatus, debemos abordar brevemente la cuestión de la transferibilidad transcultural. ¿Las diferencias culturales afectan el estatus?
La respuesta es un rotundo sí (Harris y Moran, 1996). La importancia del estatus varía entre culturas. Los franceses, por ejemplo, son muy conscientes del estatus.
Además, los países difieren en cuanto a los criterios que crean el estatus.
Por ejemplo, el estatus de los latinoamericanos y asiáticos tiende a derivarse de la posición familiar y de los roles formales que desempeñan en las organizaciones. A diferencia de EE.UU. y Australia, tiende a ser menos “directo”. Y tiende a otorgarse más a los logros que a los títulos y árboles genealógicos.
Tamaño del grupo
¿El tamaño de un grupo afecta el comportamiento general del grupo?
La respuesta a esta pregunta es un rotundo sí, pero el efecto depende de las variables dependientes que se observen. La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos más pequeños completan más rápido tareas que son más grandes.
Sin embargo, si el grupo se dedica a la resolución de problemas, los grupos grandes obtienen consistentemente mejores calificaciones que sus homólogos más pequeños. Traducir estos resultados a números específicos es un poco más arriesgado, pero podemos ofrecer algunos parámetros.
Los grupos grandes (con una docena o más de miembros) son buenos para obtener aportes diversos. Entonces, si el objetivo del grupo es descubrir hechos, los grupos más grandes deberían ser más efectivos.
Por otro lado, los grupos más pequeños son mejores para hacer algo productivo con los aportes. Por lo tanto, los grupos de aproximadamente siete miembros tienden a ser más eficaces para actuar.
Uno de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño de un grupo ha sido denominado holgazanería social. La holgazanería social se refiere al concepto de que las personas son propensas a ejercer menos esfuerzo en una
. tarea si están en grupo versus cuando trabajan solos. La holgazanería social es la tendencia de los individuos a dedicar menos esfuerzo cuando trabajan colectivamente que cuando trabajan individualmente (Comer, ms).
La idea de trabajar en grupos suele verse como una forma de mejorar la realización de una tarea reuniendo las habilidades y talentos de los individuos de ese grupo. Pero, en algunos grupos, hay una tendencia por parte de los participantes a contribuir menos al objetivo del grupo que si estuvieran haciendo la misma tarea ellos mismos.
En psicología social, la holgazanería social es el fenómeno en el que las personas se esfuerzan menos para lograr una meta cuando trabajan en grupo que cuando trabajan solas.
Esto se considera una de las principales razones por las que los grupos son a veces menos productivos que el desempeño combinado de sus miembros trabajando como individuos, pero debe distinguirse de los problemas accidentales de coordinación que a veces experimentan los grupos.
La holgazanería social ocurre con frecuencia porque ciertos individuos se esfuerzan menos que otros y esto puede crear una dinámica de grupo y una respuesta individual inútiles. Obtenga más información sobre cómo se produce la holgazanería social y qué se puede hacer para prevenirla en esta lección.
Las causas de la holgazanería social incluyen la percepción de una división injusta del trabajo, la creencia de que los compañeros de trabajo son vagos o la sensación de poder esconderse entre la multitud y, por lo tanto, no poder ser señalados como culpables. La holgazanería social también puede surgir si un miembro cree que otros tienen la intención de reprimir sus esfuerzos y, por lo tanto, sería una tontería no hacer lo mismo: el efecto tonto.
La holgazanería social tiene consecuencias negativas tanto para el grupo como para los individuos del grupo. La dinámica del grupo se ve afectada cuando ciertos individuos son vistos como contribuyentes débiles al propósito del grupo. Tiende a dividir al grupo y fomenta la falta de cohesión.
Por ejemplo, si sólo cinco de los ocho miembros de un equipo hacen la mayor parte del trabajo, a menudo se creará un grupo "dentro" (aquellos miembros que trabajan duro) y un grupo "fuera" (aquellos miembros que no contribuyen). como mucho). Los individuos del grupo también pueden verse afectados por la holgazanería social.
¿Mientras que hay? Es una disparidad de esfuerzo entre los miembros de un grupo, los individuos comienzan a medir su propio esfuerzo en función de lo que hacen los demás en lugar de mantener un estándar de excelencia para lograr la meta. Esto reduce el nivel de satisfacción por la tarea en todos los miembros del grupo.
Por ejemplo, si un miembro motivado del equipo siente repetidamente que otros confían en él para hacer la mayor parte del trabajo, podría reducir deliberadamente su carga de trabajo o incluso dejar de colaborar con los miembros del grupo porque ya no quiere sentirse explotado por los miembros menos productivos.
Composición
La mayoría de las actividades grupales requieren una variedad de habilidades y conocimientos.
Dado este requisito, sería razonable concluir que los grupos heterogéneos (aquellos compuestos por individuos diferentes) tendrían más probabilidades de tener diversas habilidades e información y deberían ser más efectivos. Los estudios de investigación generalmente corroboran esta conclusión, especialmente en tareas cognitivas que exigen creatividad.
Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, género, edad, educación, especialización funcional y experiencia, existe una mayor probabilidad de que el grupo posea las características necesarias para completar sus tareas de manera efectiva.
El grupo puede estar más cargado de conflictos y ser menos conveniente a medida que se introducen y asimilan posiciones variadas, pero la evidencia generalmente respalda la conclusión de que los grupos heterogéneos se desempeñan de manera más efectiva que aquellos que son homogéneos.
Esencialmente, la diversidad promueve el conflicto, lo que estimula la creatividad, lo que conduce a una mejor toma de decisiones.
Una rama de la cuestión de la composición ha recibido recientemente mucha atención por parte de los investigadores del grupo. Este es el grado en que los miembros de un grupo comparten atributos demográficos comunes, como edad, género, raza, nivel educativo o duración del servicio en la organización, y el impacto de este atributo en la rotación. A esta variable la llamamos demografía de grupo.
Los grupos y organizaciones se componen de cohortes, que definimos como individuos que poseen un atributo común. Por ejemplo, todos los nacidos en 1960 tienen la misma edad.
Esto significa que también han compartido experiencias comunes. Las personas nacidas en 1970 han experimentado la revolución de la información pero no el conflicto coreano. Las personas nacidas en 1945 compartieron la guerra de liberación de Bangladesh, pero no la Gran Depresión.
Las mujeres de las organizaciones bangladesíes actuales que nacieron antes de 1971 maduraron antes del movimiento de mujeres y han tenido experiencias sustancialmente diferentes a las de las mujeres nacidas después de 1990.
Por lo tanto, la demografía del grupo sugiere que atributos como la edad o la fecha en que alguien se une a un grupo de trabajo u organización específicos deberían ayudarnos a predecir la rotación.
Básicamente, la lógica es la siguiente; La rotación será mayor entre aquellos con experiencias diferentes porque la comunicación es más difícil. Los conflictos y las luchas de poder son más probables y más graves cuando ocurren.
El aumento del conflicto hace que la pertenencia a un grupo sea menos atractiva, por lo que es más probable que los empleados renuncien. De manera similar, los perdedores en una lucha por el poder son más propensos a abandonarla voluntariamente o a ser obligados a hacerlo.
Cohesión
Los grupos difieren en su cohesión, es decir, el grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y están motivados para permanecer en el grupo.
Por ejemplo, algunos grupos de trabajo son cohesivos porque los miembros han pasado mucho tiempo juntos, o el tamaño pequeño de los grupos facilita una alta interacción, o el grupo ha experimentado amenazas externas que han acercado a los miembros. La cohesión es importante porque se ha encontrado que está relacionada con la productividad del grupo.
Los estudios muestran consistentemente que la relación entre cohesión y productividad depende de que las normas relacionadas con el desempeño sean altas.
Por ejemplo, alto rendimiento, trabajo de calidad, cooperación con individuos fuera del grupo), un grupo cohesivo será más productivo que un grupo menos cohesivo.
Pero si la cohesión es alta y las normas de desempeño bajas, la productividad será baja. Si la cohesión es baja y las normas de desempeño son altas, la productividad aumenta, pero menos que en la situación de alta cohesión/altas normas.
Cuando la cohesión y las normas relacionadas con el desempeño son bajas, la productividad tenderá a caer en el rango de bajo a moderado.
¿Qué puedes hacer para fomentar la cohesión del grupo?
Puede probar una o más de las siguientes sugerencias:
- Haz el grupo más pequeño.
- Fomentar el acuerdo con los objetivos del grupo.
- Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.
- Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de lograr ser miembro del grupo.
- Estimular la competencia con otros grupos.
- Dar recompensas al grupo en lugar de dar recompensas al individuo que a los miembros individuales.
- Aislar físicamente al grupo.
