A gestão estratégica é o processo de tomada de decisão e planejamento que leva ao desenvolvimento de uma estratégia eficaz para ajudar a atingir os objetivos organizacionais. Nesse processo, os estrategistas determinam objetivos e tomam decisões estratégicas.
Gestão Estratégica: Significado, Conceitos, Exemplos
Significado de Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica pode ser definida como um processo de tomada de decisão que leva ao desenvolvimento da posição estratégica, ou seja, que ajuda a determinar a sustentabilidade futura e a rentabilidade da organização, simultaneamente com a integração de capacidades gerenciais, responsabilidades, motivação e sistema de recompensa.
Sinergiza a orientação estratégica e operacional e fornece um quadro global para a alocação de recursos entre diferentes unidades e horizontes temporais. Pode ser considerada como a arquitetura da tomada de decisão integrativa. Isso resulta na articulação da estratégia corporativa seguida pela estratégia competitiva e funcional (o que é e resultados).
O que é estratégia?
Para compreender o que é gestão estratégica, precisamos saber o que significa Estratégia.
A palavra 'estratégia' é adotada da administração militar. Nas forças armadas, na maioria das vezes, a estratégia refere-se ao “destacamento” de tropas – o que significa manobrar as tropas para a posição antes que o inimigo seja atacado.
Em. negócios, podemos substituir tropas por 'recursos'. Os empresários utilizam recursos de vários tipos para atingir objetivos.
A estratégia é considerada como um plano de longo prazo que relaciona a estratégia vantagens de uma organização aos desafios do meio ambiente.
Envolve a determinação dos objetivos de longo prazo da organização e a adoção de cursos de ação. Envolve também a alocação de recursos necessários para atingir os objetivos. Quando definidos desta forma, os objetivos são considerados parte do formulação de estratégia.
De acordo com a definição fornecida por Thompson e Strickland, estratégia é o meio utilizado para atingir os fins.
Aqui, “meios” referem-se a formas ou ações, e “fins” referem-se a objetivos. A estratégia expressa a intenção da Administração sobre a forma de atingir os objetivos da organização.
Segundo Michael Porter, o indiscutível guru da estratégia competitiva, “a estratégia tem a ver com a posição competitiva, com a diferenciação aos olhos do cliente, com a agregação de valor através de uma combinação de atividades diferentes daquelas utilizadas pelos concorrentes”.
Seu livro define estratégia competitiva como “uma combinação dos fins pelos quais a empresa se esforça e como procura chegar lá”.
Em seu livro de 1980, Thompson e Strickland definiram estratégia como “o padrão de movimentos organizacionais e abordagens gerenciais usados para atingir os objetivos organizacionais e para prosseguir a missão da organização.
O que é Gestão Estratégica e Processo de Gestão Estratégica?
O processo de gestão estratégica é iniciado para permitir que os gestores de topo da organização tomem as decisões que afectam a rentabilidade e a sustentabilidade a longo prazo da organização.
Envolve a mobilização em grande escala de recursos em toda a organização para desenvolver competências e capacidades para o futuro, ao mesmo tempo que se cuida do risco que tais decisões de longo prazo implicam.
Esta postagem apresenta o contexto das decisões de longo prazo e discute, resumidamente, a natureza mutável do contexto externo e como as organizações respondem ao contexto externo em constante mudança, adotando a gestão estratégica.
Ele familiariza o aluno com os termos associados à gestão estratégica e é amplamente utilizado na postagem posterior.
A gestão estratégica é o processo de análise estratégica de uma organização, definição de objetivos com foco na estratégia, formulação de estratégia, implementação de estratégiae avaliação e controle estratégico.
A análise estratégica está envolvida analisando o setor em que a organização está operando seu negócio e análise dos fatores ambientais externos e internos.
A definição de objetivos com foco na estratégia preocupa-se em estabelecer objetivos de longo prazo para que a organização alcance sua visão e missão.
A formulação da estratégia implica a tomada de decisões sobre a selecção da estratégia para atingir objectivos de longo prazo. A implementação da estratégia preocupa-se em colocar a estratégia formulada em ação.
É a materialização ou execução da estratégia através da utilização dos recursos necessários e do alinhamento do estrutura organizacional, sistemas (por exemplo, sistemas de recompensa, sistemas de apoio) e processos com a estratégia selecionada.
Este elemento também está envolvido na tomada de decisões relativas ao estabelecimento de objetivos de curto prazo, desenvolvimento de orçamentose formular estratégias funcionais/de apoio para alcançar a “estratégia principal”.
O último elemento do processo de gestão estratégica – avaliação e controle estratégico – visa estabelecer padrões de desempenho, monitorizar o progresso na implementação da estratégia e iniciar ajustes corretivos na estratégia (se algo correr mal).
A gestão estratégica é o processo através do qual os gestores empreendem esforços para garantir a adaptação a longo prazo da sua organização ao seu ambiente. A gestão estratégica não é um processo simples; é complexo.
A sua complexidade pode ser atribuída principalmente a 3 razões:
- A gestão estratégica envolve a tomada de decisões sobre o futuro. O futuro é incerto. Um gerente não pode ter certeza sobre o futuro. Portanto, a gestão estratégica envolve um alto grau de incerteza.
- Os gerentes de diferentes departamentos de uma organização têm prioridades diferentes. Eles devem chegar a um acordo para garantir um. abordagem integrada. A gestão estratégica necessita de uma abordagem integrada, o que é difícil de alcançar.
- A gestão estratégica envolve grandes mudanças múltiplas na organização. Ele atenta às mudanças na cultura organizacional,
liderança, estrutura organizacional, sistema de recompensas, etc. Tudo isso torna a gestão estratégica complexa.
O processo de gestão estratégica desenvolveu-se ao longo dos anos a partir das antigas abordagens de planejamento, como o planejamento corporativo e estratégico. Era um processo que se desenvolveu com base nos méritos do planejamento formal sistemas.
O processo de gestão estratégica difere das abordagens anteriores para planejamento, como planejamento corporativo e planejamento estratégico, porque:
- Considera que a formulação e a implementação são igualmente críticas.
- As estratégias que são o principal resultado do processo são pretendidas, mas se forem alteradas devido a factores incontroláveis, então a estratégia emergente é aceite com as devidas alterações nos recursos de apoio.
- A alocação de recursos e o equilíbrio entre as operações em curso e as perspectivas estratégicas são considerados uma tarefa primordial. As alocações de recursos não são limitações orçamentárias rígidas, mas também são propensas a mudanças.
- O processo é conduzido pelos principais gestores. O apoio de um consultor pode ser procurado em diferentes aspectos, como um programa de qualidade, se necessário.
- As mudanças nos processos administrativos, na estrutura e nos processos pessoais não são incrementais e sequenciais, mas impulsionadas por imperativos estratégicos.
A gestão estratégica resulta na articulação da intenção estratégica, estratégia corporativa, estratégia de nível de negócios e estratégia funcional.
Estes são então usados para elaborar planos funcionais, programas e orçamentos.
Exercício de organizações controle operacional, bem como controle estratégico. No processo de gestão estratégica, a atenção da gestão está concentrada na integração da formulação e implementação.
As organizações gradualmente absorvem todo o espectro do processo de gestão estratégica. Uma vez estabelecido dentro de uma organização, torna-se a filosofia da organização.
Necessidade e justificativa para o processo de gestão estratégica
A discussão anterior deixa claro que nas organizações contemporâneas, os gestores enfrentam o desafio de garantir a sustentabilidade e a rentabilidade no meio de muitas circunstâncias imprevisíveis e novas que emanam do ambiente externo. Nas décadas de 1950, 60 e 70, as condições para os negócios eram mais benignas.
A demanda por produtos e serviços estava aumentando.
Naquela altura, as empresas eram obrigadas a concentrar-se no aumento da produtividade, na criação de múltiplas fábricas e no reforço dos canais de distribuição para servir mercados largamente homogéneos regidos por regulamentações semelhantes.
O funcionamento dos negócios foi mais impactado pela preocupação em atender à crescente demanda no mundo desenvolvido.
Organizações de negócios poderia enfrentar os desafios colocados pelas exigências do ambiente externo, iniciando o planeamento baseado em previsões e processos internos baseados em comando e controlo.
A complexidade no domínio externo dos negócios aumentou e o planeamento baseado em previsões pode já não ser viável ou fiável.
Tecnologias disruptivas, situações geopolíticas em mudança, a emergência do Japão como uma potência industrial seguida pela China como uma fábrica para o mundo, o esgotamento dos recursos naturais/combustíveis fósseis/contaminação de aquíferos/terras como resultado da actividade e do consumo das empresas, o desencanto com a má governação e a emergência da aldeia global assistida pelas tecnologias TIC e com mudanças na estrutura de poder económico (os países BRIC, Brasil, Rússia, Índia e China emergindo como uma força económica dominante) obrigam os gestores a desenvolver tais sistemas de tomada de decisão que permitir-lhes capturar as incertezas para o na medida do possível em seu processo de decisão.
Não só precisam de ter em conta grandes mudanças imprevisíveis na tomada de decisões, como também têm de mudar a forma como o compromisso das pessoas com a sua organização é procurado.
Em vez de controlar, é necessário praticar o empoderamento e desenvolver colaborações e parcerias entre departamentos.
Muitas organizações fracassam porque cometem erros ao antecipar o impacto do ambiente ou porque não têm os recursos necessários para aproveitar as oportunidades.
No momento em que criam recursos, a concorrência ultrapassa-os porque as suas mentalidades não lhes permitem sair da zona de conforto existente.
Estas são apenas algumas das razões pelas quais as organizações fracassam ou apresentam um desempenho abaixo da média.
O que as organizações e gestores contemporâneos precisam é de um processo que:
- Facilita o pensamento estratégico permitindo que o exploração de oportunidades e análises ambientais das ameaças de uma forma holística.
- Permite o início de mudança estratégica (como mudanças que afetam a cultura, estrutura, mentalidade ou processos de uma organização).
- Fornece integração entre diferentes processos gerenciais, unidades de negóciose funções.
- Delineia, mas vincula o operacional ao estratégico entre sistemas de processos e gerentes de organizações.
- Permite passar da orientação estratégica para a operacional em situações específicas.
- Facilita a alocação pragmática de recursos entre segmentos concorrentes da organização, como SBUs, divisões, funções e novos negócios, e reduz o conflito inerente à alocação de recursos entre entidades concorrentes.
- Integra processos administrativos, tomada de decisão, liderança e motivação juntamente com análises rigorosas.
História e Evolução da Gestão Estratégica
As organizações empresariais enfrentam agora grandes desafios devido à incerteza no ambiente de negócios. A maioria das mudanças é imprevisível. E assim a incerteza aumenta. Face às mudanças, muitas ideias novas e excelentes podem tornar-se obsoletas.
Estão continuamente a ocorrer mudanças na demografia, nas condições económicas do país onde uma empresa está localizada, nas práticas comerciais devido à desregulamentação/liberalização, diversidade de trabalhadores, como a entrada cada vez mais de trabalhadoras no local de trabalho, tecnologia e tendências de globalização.
Não só nessas questões externas, mas também estão ocorrendo mudanças.
Estão também a ocorrer mudanças nos assuntos internos das organizações empresariais em termos da elevada rotatividade de funcionários, a perda de pessoal técnico altamente treinado e qualificado, etc.
Todas essas mudanças ameaçadoras causam diversos problemas internos para uma organização. Essas mudanças levam à incerteza e à complexidade no funcionamento dos negócios.
A estratégia fornece uma maneira de lidar com as mudanças e as incertezas que as acompanham dentro e fora da organização.
Os gestores devem fazer algo único quando o ambiente muda para garantir um “futuro prospectivo”. Se continuarem fazendo o que têm feito, poderão acabar tendo um futuro ainda pior que o passado.
Assim, os gestores se envolvem no processo de gestão estratégica. Os gestores desenvolvem e implementam uma estratégia para conquistar o mercado e sobreviver.
Organizações de qualquer tamanho podem adotar um processo de gestão estratégica, que se aplica a organizações privadas, públicas, sem fins lucrativos (ONG) e religiosas.
Como os gestores precisam estar envolvidos na gestão estratégica, eles precisam compreender os conceitos, questões e processos relacionados à gestão estratégica.
A história da evolução da gestão estratégica remonta a 400 a.C., quando o termo “strategia” foi usado no exército grego para implicar ciência, arte e o qualidade de ser um eficiente general do exército.
Posteriormente, este termo foi tomado como sinônimo do termo atual “estratégia”. Os conceitos e técnicas de gestão estratégica evoluíram ao longo dos anos, começando na década de 1970 de forma morna.
A gestão estratégica não é um fenômeno muito antigo no mundo corporativo. Os conceitos e técnicas evoluíram ao longo dos anos, começando na década de 1970 de forma morna.
Inicialmente, o planejamento de longo prazo foi utilizado em algumas grandes empresas nos EUA. A General Electric Company e o Boston Consulting Group (uma empresa de consultoria) são as duas empresas mais admiradas que começaram a usar o planejamento de longo prazo.
A General Electric Company liderou a transição do “planejamento estratégico” para a “gestão estratégica” durante a década de 1980.
O conceito de gestão estratégica ganhou atenção mundial na década de 1990. Pode ser pertinente mencionar que o “planeamento estratégico” procura uma maior capacidade de resposta aos mercados e à concorrência, tentando pensar estrategicamente.
Por outro lado, a gestão estratégica busca vantagem competitiva e crescimento sustentável do mercado, gerenciando de forma eficaz todos os recursos da organização.
O processo de gestão estratégica acarreta diversas questões pertinentes que necessitam de esclarecimento para melhor compreensão.
Conceito de Estratégia
Uma estratégia é considerada como um plano de longo prazo que relaciona as vantagens estratégicas de uma organização aos desafios do meio ambiente.
Envolve a determinação dos objetivos de longo prazo da organização e a adoção de cursos de ação. Envolve também a alocação de recursos necessários para atingir os objetivos.
Quando definidos desta forma, os objectivos são considerados parte da formulação da estratégia. De acordo com a definição de Thompson e Strickland, a estratégia é o meio utilizado para atingir os fins.
Aqui, “meios” referem-se a formas ou ações, e “fins” referem-se a objetivos. A estratégia expressa a intenção da gestão sobre a forma de atingir os objetivos da organização.
Contexto de Decisão Estratégica
As organizações operam em um ambiente dinâmico. Eventos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos externos à organização têm influência nos produtos, no mercado e nas escolhas relacionadas à tecnologia que a organização faz.
As respostas da organização às mudanças que ocorrem no ambiente externo estão em múltiplos níveis.
A resposta abrange os domínios de marketing, finanças, operações, relações humanas, tecnologia e inovação, liderança, motivação, organização, cultura, design e sistemas. A resposta da organização baseia-se na análise das tendências do ambiente externo e das capacidades da organização.
As mudanças no ambiente externo podem ser revolucionárias ou evolutivas.
Por exemplo, a tecnologia que permite a convergência da música e da Internet num único dispositivo tem sido muito mais revolucionária do que as mudanças tecnológicas que ocorreram na tecnologia de produção de aço durante o mesmo período.
As mudanças podem impactar todo o setor. Consideremos o caso dos automóveis.
O Modelo T fabricado pela Ford Motor Company é diferente do automóvel atual.
Ainda assim, também foi feito com uma perspectiva diferente que colocou o fabricante no centro e não o cliente!
Quando a Ford era um fabricante dominante, a procura dos carros podia ser estimada e extrapolada, o mercado era homogéneo, a regulamentação era limitada e a produção era localizada.
Ford desenvolveu a linha de montagem para produção.
As decisões de longo prazo envolveram expansão da capacidade, monitoramento da produção e organização das vendas para uma base maior de clientes. O ambiente em que Henry Ford estabeleceu o império automobilístico exigia menos do fabricante em termos de diferenciação e conformidade regulatória.
Isto certamente não é verdade para os fabricantes de automóveis de hoje, que devem incorporar as expectativas dos clientes em termos de design, desempenho e características, juntamente com opções de combustível mais ecologicamente aceitáveis.
Os mercados e a produção são globais, os clientes são exigentes, a regulamentação é rigorosa, há uma ênfase na produção personalizada e a linha de montagem está em declínio.
Na última década, nos mercados asiáticos, o domínio de Detroit foi substituído pelo domínio dos fabricantes de automóveis japoneses na década de 1980.
Hoje (2012), nos mercados asiáticos, o domínio do mercado dos automóveis japoneses (como a Honda) está a ser desafiado pelos fabricantes coreanos (Hyundai) e alemães (Volkswagen).
Países tão vastos como a Índia em termos de mercado também têm os seus fabricantes de automóveis nacionais (por exemplo, Tata Motors, Maruti e Mahindra) que competem por um mercado com a Volkswagen e a Hyundai. A relação entre o ambiente e a organização é dinâmica.
A mudança em um afeta o outro e vice-versa. Na transformação da indústria automóvel, os factores externos desempenharam um papel importante nas mudanças dentro da própria indústria.
Organizações modernas como a Dell Computers, a Apple, a Infosys e a Singapore Airlines têm tido mais sucesso do que as suas congéneres porque a sua resposta às oportunidades e ameaças ambientais as conduziu ao sucesso.
De forma proativa, eles mudaram muitos contornos de seu setor.
Considerando que as condições externas são, em geral, as mesmas dentro de uma indústria, o que explica a diferença entre organizações bem-sucedidas e malsucedidas?
Não existe uma resposta simples para esta pergunta, nem uma fórmula mágica para o sucesso. Para identificar as diferenças entre organizações bem-sucedidas e malsucedidas, é pertinente fazer algumas perguntas sobre:
- A extensão dos desafios colocados pelo ambiente externo e a medida em que o sistema avalia o ambiente.
- O processo pelo qual a organização responde ao ambiente. A resposta é ad hoc ou sistêmica?
- O topo visão da gestão e adequação do pensamento estratégico para enfrentar os desafios ambientais em benefício da organização.
- A capacidade de assunção de riscos dos gestores da organização.
- A capacidade dentro da organização para implementar e seguir as decisões.
Do exposto, podemos inferir que o ambiente externo está mudando continuamente e as organizações devem se adaptar. Ao fazê-lo, o papel da gestão de topo é fundamental.
Estratégia versus Política
Não devemos confundir estratégia com política. As políticas são declarações ou entendimentos gerais que orientam o pensamento dos gestores na tomada de decisões.
A política orienta um pensamento do gerente na tomada de decisão; estratégia implica o comprometimento de recursos em uma determinada direção. Dois podem, no entanto, ser essencialmente iguais.
Uma empresa pode ter uma “política de crescimento através da aquisição de outras empresas”, enquanto outra empresa pode ter uma “política de crescimento apenas através da expansão dos mercados e produtos actuais”.
Embora sejam políticas, são também elementos essenciais de estratégias importantes.
Benefícios da abordagem estratégica de gestão
O mundo de hoje está globalizado.
A concorrência tornou-se muito acirrada na maioria dos setores. Devido à liberalização do comércio e dos serviços financeiros, as empresas estão a tornar-se cada vez mais globalizadas. Isto aumentou ainda mais a concorrência.
A concorrência, portanto, torna obrigatório que os gestores pensem estrategicamente sobre a posição da empresa. Devem também pensar estrategicamente sobre o impacto das mudanças nas condições.
Eles precisam monitorar de perto as situações externas para determinar quando iniciar mudanças na estratégia existente da organização.
As vantagens da gestão estratégica em uma organização, especialmente em uma organização empresarial, incluem:
- Fornecer melhor orientação para toda a organização.
- Tornar os gestores mais alertas aos ventos da mudança, às novas oportunidades e aos desenvolvimentos ameaçadores no ambiente externo da organização.
- Fornecer aos gestores uma justificativa para avaliar solicitações orçamentárias concorrentes para capital de investimento e novos funcionários.
- Ajudando a unificar as inúmeras decisões relacionadas à estratégia tomadas pelos gerentes de toda a organização.
- Criar uma postura de gestão mais proativa.
Relação entre Estratégia e Plano Estratégico
A plano estratégico está preparado para lidar com diversas questões, como a indústria e as condições competitivas, as ações esperadas dos principais atores da indústria e quaisquer obstáculos ao sucesso da organização.
Incorpora condições da indústria, situações competitivas, o visão, missão, objetivos e estratégia.
Os planos estratégicos visam atingir objetivos estratégicos. Os gestores seniores definem esses planos (diretores do conselho da empresa e o CEO, além de outras pessoas de nível sênior).
Descobriu-se que a maioria das empresas de sucesso possui um plano estratégico na forma de um documento escrito.
Este documento descreve os aspectos económicos da indústria, os principais factores de sucesso, os impulsionadores da mudança e um plano estratégico que descreve o ambiente interno e externo da empresa.
Algumas empresas não divulgam um plano estratégico a todos, exceto aos gestores seletivos, enquanto outras fazem apenas declarações gerais vagas por razões de sensibilidade competitiva.
Tradicionalmente, o plano estratégico cobre mais de um ano.
Mas hoje em dia, devido à alta velocidade das mudanças em muitas indústrias, os planos estratégicos são feitos até mesmo para uso trimestral.
O período de tempo do plano estratégico precisa de ser mais curto, por vezes medido em meses, nas organizações envolvidas no e-business (especialmente no comércio eletrónico).
Fases do Processo de Gestão Estratégica
O processo de gestão estratégica tem três fases distintas: planejamento, implementação e avaliação.
As três fases são distintas na teoria e, na prática, sobrepõem-se e repetem-se. As suposições e previsões nas quais as decisões se baseiam podem ser verificadas e, se necessário, corrigidas.
3 fases do processo de gestão estratégica;
- Fase de formulação.
- Fase de implementação.
- Fase de avaliação.
Fase de Formulação
A fase de formulação é a fase cognitiva do processo de gestão estratégica.
É durante esta fase que as deliberações e decisões sobre o amplo escopo dos negócios (intenção), as principais áreas de negócios (estratégia corporativa) e os principais impulsionadores dos negócios (valores e compromissos essenciais) são considerados.
O as decisões são baseadas em uma análise fundamentada de fatores SWOT, avaliando as aspirações gerenciais e reconhecendo as expectativas da sociedade. A formulação começa com perguntas muito fundamentais:
- Quem somos nós? (respondido pela intenção/missão), e
- O que podemos ser e como podemos ser? (Respondido pela estratégia corporativa).
A assimetria de informação, ao formular a estratégia corporativa, torna importante o papel moderador do pensamento estratégico. O pensamento estratégico implica pensar além dos limites do domínio atribuído a alguém, como uma função ou uma divisão.
É a capacidade de ver inter-relações na teia de informações desconexas.
Fase de implementação
Esta é a fase de ação do processo de gestão estratégica. A fase de formulação estabeleceu a direção geral através da intenção e da estratégia.
Se a formulação referia-se a coisas dentro do domínio do possível, a implementação é empurrar os planos para o domínio do atingível. A implementação abrange toda a organização.
Na fase de implementação, as decisões de alocação de recursos são os gestores estratégicos que alocam os recursos entre as atividades atuais e futuras.
Um equilíbrio entre os dois é importante.
Algumas das ferramentas utilizadas na alocação de recursos são o Matriz BCG, Matriz GE e curva de experiência.
Na fase de implementação, a organização também realiza mudanças estratégicas, uma vez que a configuração estrutural da organização, liderança e cultura podem sofrer uma mudança intencional ou inadvertida.
As competências interpessoais são igualmente importantes para orientar a implementação. A responsabilidade gerencial pela implementação abrange as diferentes funções de linha e verticais.
A implementação eficaz reflecte tanto as capacidades de gestão como a formulação. A implementação da estratégia requer:
Desenvolvendo uma mentalidade de “execução”.
Os gerentes tendem a se apaixonar pela fase de formulação, enquanto os resultados vêm da implementação da execução. Tal mentalidade exige que o tempo de gestão seja distribuído para identificar tarefas-chave, estabelecer padrões de desempenho e projetar sistemas de recompensa/motivação.
Integração entre processos e funções de diferentes unidades.
A gestão estratégica visa desenvolver uma perspectiva integradora em toda a organização. O aproveitamento de competências multifuncionais e divisionais é feito durante a implementação.
Criação de um senso de propriedade entre os gestores
Criação de um senso de propriedade entre os gestores pelas decisões que mudariam a organização. Aqueles que implementam devem sentir um sentimento de propriedade das suas decisões. Caso contrário, os esforços seriam tímidos.
São recomendadas medidas fortes para o envolvimento dos funcionários, ainda mais se forem necessárias mudanças radicais no “fazer” das coisas para aumentar a eficiência.
Desenvolver habilidades de gestão.
A implementação requer diferentes habilidades, atitudes, conhecimentos e habilidades. Existe a possibilidade de divergência à medida que novas mudanças são introduzidas, as alocações de recursos são revistas e o desenho da organização é reconfigurado. A implementação requer competências de “gestão”.
Facilitando novos aprendizados. A implementação traz mudanças em quase todos os aspectos do negócio. O uso de tecnologia melhor significa aprender coisas novas, e ser mais receptivo aos clientes também significa aprender mais coisas, e o mesmo acontece com a instalação do Enterprise Resource Planning.
A aprendizagem em toda a organização é iniciada se a organização estiver se adaptando às mudanças em nível global. Se a organização não antecipar os requisitos de aprendizagem e deixar as pessoas sozinhas, a implementação enfrentará sérios problemas.
A preparação para a implementação precede a implementação, sendo o trabalho de base feito bem antes.
Embora os gestores responsáveis pela implementação possam diferir daqueles responsáveis pela formulação em grandes organizações diversificadas, a consulta contínua entre os dois para sondar, discutir e decidir o plano de acção é importante para dar um impulso à fase.
Comunicar de forma clara e eficaz é essencial. A alocação de recursos, a organização, a mudança de design e a adoção de tecnologia quase destroem uma organização. Permitir uma passagem tranquila através desta comunicação desempenha um papel vital.
A concepção de um acordo apropriado que se ajuste aos planos e actividades novos ou emergentes da organização também exigiria o desenvolvimento de novos gestores-chave. Se uma organização está a diversificar e a adicionar uma nova SBU, tem de identificar, equipar e formar gestores-chave para essa SBU.
Fase de Avaliação: Avaliação e controle estratégico
O objetivo da fase de avaliação é verificar se alguma falha fundamental na estratégia pode ser corrigida.
Por exemplo, muitas empresas indianas tinham uma estratégia para entrar no segmento de retalho organizado em 2005-2006, mas o elevado preço do espaço comercial tornou a incursão não lucrativa.
Foi pertinente fazer duas perguntas básicas:
- A nossa estratégia baseou-se numa análise sólida de oportunidades e ameaças? A estratégia baseou-se numa análise pragmática que mostrou que existiam efectivamente boas oportunidades no sector organizado.
- A estratégia implicou um nível de risco aceitável? A resposta a esta pergunta foi que o risco devido à escalada astronómica do preço dos imóveis de primeira qualidade era demasiado elevado. A rentabilidade futura com esses aluguéis não era uma proposta atraente.
A resposta às duas perguntas reconciliou a inconsistência interna entre os principais pressupostos em que a estratégia se baseou. Foi feita a retirada do varejo antes que quaisquer perdas significativas fossem relatadas.
Isto mostra como a avaliação ajuda a evitar erros suicidas e como a flexibilidade pode ser incorporada nas decisões estratégicas. O outro objetivo é julgar o desempenho através dos resultados operacionais.
O desvio nos resultados em comparação com o resultado desejado pode implicar que os padrões necessitam de revisão, a alocação de recursos deve ser reconfigurada ou as competências dos funcionários têm de ser actualizadas. A correção do curso é possível mais cedo.
Critérios qualitativos amplos podem servir de orientação para o desenvolvimento de critérios quantitativos de avaliação. Estes são mais objetivos e mensuráveis.
Questões de Gestão Estratégica
O processo de gestão estratégica envolve diversos conceitos e questões que necessitam de esclarecimentos para seu melhor entendimento. Todo gestor deve ter uma compreensão clara dos conceitos relevantes, bem como das questões básicas da gestão estratégica.
Os conceitos e questões básicas da Gestão Estratégica são;
- filosofia organizacional,
- política organizacional,
- estratégia funcional e estratégia competitiva,
- digitalização ambiental,
- competência principal,
- Código de Ética,
- níveis de elaboração de estratégia,
- cadeia de valor, e
- vantagem competitiva.
Filosofia Organizacional
A filosofia organizacional estabelece o relacionamento entre a organização e seus stakeholders.
Estabelece os valores e crenças da organização sobre o que é importante tanto na vida como nos negócios, como os negócios devem ser conduzidos, a sua visão da humanidade, o seu papel na sociedade, a forma como o mundo funciona e o que deve ser mantido inviolado.
Na maioria das organizações, a filosofia orientadora é formulada pelo proprietário ou fundador do Chief Executive Officer (CEO).
Suas crenças sobre, por exemplo, a importância dos funcionários como indivíduos, a formalidade na comunicação e a crença na qualidade e no serviço superiores estão refletidas na filosofia.
Política Organizacional
Uma política é uma diretriz ampla para a tomada de decisões. Uma política é um plano permanente no sentido de que dura relativamente por um período mais longo.
Especifica a resposta da organização a um problema ou situação designada. É um guia geral de ação, razão pela qual é a forma mais geral de um plano permanente.
Alguns exemplos de política são fornecidos abaixo:
- Responder por escrito a todas as reclamações escritas dos consumidores. (política de uma empresa de manufatura)
- Exigir entrada mínima de 10% do preço de compra (apólice da imobiliária).
- Nomear essas empresas como revendedoras para a venda de software de contabilidade que não possuem software de outras empresas de software (política de uma empresa de desenvolvimento de software).
- Não conceder franquia a pessoa física que já possua outro restaurante fast-food (política de rede internacional de fast-food).
- A admissão será concedida apenas aos alunos que obtiverem no mínimo 60% de notas no teste de admissão (política de admissão à universidade).
As organizações utilizam políticas para fornecer diretrizes uniformes a todos os funcionários em relação a determinadas questões/atividades, para que possam tomar decisões e agir uniformemente sobre essas questões.
As políticas são formuladas para garantir uma orientação clara aos gestores e outros funcionários em toda a organização.
Estratégia Competitiva e Estratégia Funcional
A gestão estratégica trata principalmente da estratégia competitiva, embora a estratégia funcional não seja ignorada.
Uma estratégia competitiva é uma estratégia que incorpora o impacto do ambiente externo e as preocupações integradoras do ambiente interno de uma organização.
A estratégia competitiva visa obter uma vantagem competitiva no mercado contra os concorrentes.
E a vantagem competitiva vem de estratégias que levam a alguma singularidade no mercado e a um alto valor percebido aos olhos dos clientes.
As estratégias competitivas vencedoras baseiam-se na vantagem competitiva sustentável. Exemplos de estratégias competitivas incluem estratégia de diferenciação, estratégia de baixo custo, e estratégia de foco ou nicho de mercado.
Por outro lado, estratégia funcional refere-se a uma estratégia que enfatiza uma área funcional específica de uma organização.
É formulado para atingir alguns objetivos de uma unidade de negócios, maximizando a produtividade dos recursos. Às vezes estratégia funcional é chamada de estratégia departamental uma vez que cada função de negócios geralmente é atribuída a um departamento.
Exemplos de estratégia funcional incluem estratégia de produto, estratégia de marketing, recursos humanos estratégia e estratégia financeira.
A estratégia funcional preocupa-se em desenvolver um competência distintiva proporcionar a uma unidade de negócios uma vantagem competitiva.
Cada unidade de negócios ou empresa possui seu próprio conjunto de departamentos e cada departamento possui uma estratégia funcional. Estratégias funcionais são adotadas para apoiar uma estratégia competitiva.
Por exemplo, uma empresa que segue uma estratégia competitiva de baixo custo necessita de uma estratégia de produção que enfatize a redução do custo das operações e de uma estratégia de recursos humanos que enfatize a retenção do menor número possível de funcionários altamente qualificados.
Outras estratégias funcionais, como marketing, publicidade e estratégias financeiras, também devem ser formuladas adequadamente para apoiar a estratégia competitiva em nível de negócios.
Níveis de elaboração de estratégias
Em uma empresa diversificada (uma empresa com diferentes linhas de negócios sob o mesmo guarda-chuva), as estratégias são iniciadas em quatro níveis.
O nome do nível conhece as estratégias de cada nível da organização:
| # | Níveis de Organização | Nomes de Estratégia |
| 1 | Nível corporativo | Estratégia corporativa |
| 2 | Nível de negócios | Estratégia de negócio |
| 3 | Nível funcional | Estratégia funcional |
| 4 | Nível operacional | Estratégia operacional |
Em uma empresa de negócio único, são formuladas estratégias de três níveis:
| # | Níveis de Organização | Nomes de Estratégia |
| 1 | Nível de negócios | Estratégia de negócio |
| 2 | Nível funcional | Estratégia funcional |
| 3 | Nível operacional | Estratégia operacional |
A estratégia corporativa é formulada no nível superior de uma empresa diversificada (em nosso país, uma empresa diversificada é popularmente conhecida como grupo de empresas ou grupo de indústrias.
Tal estratégia descreve a direção geral da empresa em relação aos seus diversos negócios e linhas de produtos. A estratégia corporativa geralmente afeta todas as unidades de negócios sob sua égide.
A estratégia corporativa, por exemplo, da Unilever pode ser adquirir as principais empresas de papel tissue da Índia para se tornar o inquestionável líder de mercado.
A estratégia de negócios é formulada no nível da unidade de negócios ou no nível do produto. Esta estratégia enfatiza o fortalecimento da posição competitiva de uma empresa em produtos ou serviços. As estratégias de negócios são compostas por estratégias competitivas e cooperativas.
A estratégia funcional já foi discutida, portanto evitamos repetições aqui.
A estratégia operacional é formulada nas unidades operacionais de uma organização. Uma empresa pode desenvolver uma estratégia operacional para seus territórios de vendas.
Varredura Ambiental
A análise ambiental é frequentemente utilizada de forma intercambiável com a “análise estratégica”, que é o primeiro elemento da gestão estratégica.
Hunger e Wheelen definem a varredura ambiental como 'monitoramento, avaliação e disseminação de informações dos ambientes externo e interno para pessoas-chave dentro da corporação.'
Competência principal
A competência central de uma organização é sua habilidade central. É uma capacidade central de criação de valor da organização. As competências essenciais emergem da experiência, das habilidades de aprendizagem e dos esforços concentrados de uma empresa na execução de um ou mais componentes relacionados da cadeia de valor.
Também chamadas de competências distintivas, as competências essenciais são atividades da empresa onde sua posição é superior à de seus concorrentes.
Por exemplo, acredita-se que a Toyota Motor Company do Japão tenha competências essenciais no projeto e fabricação de carros usando a filosofia just-in-time.
Quando dizemos que uma empresa tem uma competência essencial numa área de actividade empresarial, queremos dizer que a empresa pode realizar essa actividade especialmente bem em comparação com os seus concorrentes.
Exemplos de competências essenciais incluem:
- Excelência em Fabricação
- Controle de qualidade excepcional
- Capacidade de fornecer um melhor serviço
- Capacidade de design superior
- Inovação no desenvolvimento de novos produtos
- Domínio de uma tecnologia importante
- Uma forte compreensão das necessidades e gostos do cliente
- Capacidade da empresa de criar e comercializar novos produtos.
É mais fácil construir uma vantagem competitiva quando uma empresa possui uma competência essencial numa área importante para o sucesso no mercado. Torna-se muito mais fácil quando os concorrentes não têm competências compensatórias. As competências essenciais são, portanto, ativos competitivos valiosos.
Eles aumentam a competitividade de uma empresa.
Código de Ética
A ética refere-se aos princípios de conduta que regem a tomada de decisões e o comportamento das pessoas. A ética desempenha um papel importante no desenvolvimento de filosofias organizacionais.
A ética das pessoas na organização, seja como indivíduos ou grupos envolvidos no desenvolvimento da direção futura da organização, tem implicações importantes para as partes interessadas.
Os gestores precisam entender claramente por que a ética é importante em suas organizações.
A seguir estão alguns dos questões éticas nos negócios:
- A venda de cigarros por uma empresa é ética?
- Será ético fazer publicidade para a promoção de cigarros, vinho ou drogas falsas?
- A exportação de um produto proibido no país de origem é uma prática ética para uma empresa multinacional?
- Quais são as implicações éticas de proibir os agentes de compras de uma empresa de aceitar presentes de fornecedores e, ao mesmo tempo, incentivar os agentes de vendas a darem presentes a potenciais compradores?
Hoje em dia, acredita-se amplamente que as organizações devem desenvolver um documento escrito Código de Ética orientar os colaboradores no cuidado da ética em suas atividades.
Um código de ética é um documento escrito que contém princípios de conduta a serem utilizados na tomada de decisões. Um código de ética aumenta a reputação de uma organização na sociedade.
As organizações devem, portanto, incorporar a ética nas suas culturas.
A existência de um código de ética ou código de conduta cria um ambiente nas organizações onde todas as pessoas tentam fazer da conduta ética um modo de vida.
Thompson e Strickland prepararam uma lista de tópicos que as organizações costumam cobrir nos códigos de ética:
- Honestidade e observância da lei.
- Conflitos de interesse.
- Adquirir e usar informações sobre outras pessoas.
- Atividades políticas.
- Uso de ativos, recursos e propriedades da empresa.
- Proteção de informações proprietárias.
- Preços, contratação e faturamento.
- Justiça nas práticas de vendas e marketing.
- Utilização de informações privilegiadas e negociação de valores mobiliários.
- Relacionamento com fornecedores e práticas de compras.
- Pagamentos para obter negócios.
As organizações devem desenvolver procedimentos para fazer cumprir padrões éticos. Eles precisam garantir que todos os funcionários cumpram o código de ética em todas as unidades da organização e em todos os níveis.
Os funcionários devem receber treinamento sobre como cumprir os padrões éticos. Os gerentes devem informar os funcionários sobre como os padrões éticos se aplicam nas diversas áreas em que os funcionários trabalham.
Podem mostrar através de exemplos que devem praticar padrões éticos. A prática de padrões éticos deve ser um exercício contínuo.
Os padrões éticos devem ser integrados nas políticas organizacionais e em todas as ações da organização.
Cadeia de Valor da Empresa
A cadeia de valor de uma empresa consiste nas atividades primárias e de suporte da empresa. As atividades primárias estão envolvidas com a criação física de um produto, sua distribuição e marketing, e o serviço pós-venda relacionado ao produto.
Especificamente, podemos dizer que as atividades primárias de uma empresa de manufatura incluem logística de entrada, operações/produção, logística de saída, marketing e serviços.
As atividades de apoio são necessárias para apoiar as atividades primárias a serem realizadas. Eles incluem a infraestrutura da empresa, gestão de Recursos Humanos, desenvolvimento tecnológico, compras, finanças, estoque, etc.
Coletivamente, todas estas atividades primárias e de apoio constituem a cadeia de valor. Mostra como um produto passa da fase de matéria-prima até o cliente final.
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva é a vantagem especial que permite a uma organização lidar melhor com as forças do mercado e do ambiente do que seus concorrentes.
Vem de estratégias que levam a alguma singularidade no mercado. Indica a posição competitiva de uma empresa, permitindo-lhe obter rentabilidade superior à média do setor.
Para desenvolver uma vantagem competitiva, uma empresa deve desenvolver competências distintivas e depois utilizá-las para competir criativamente nos seus mercados.
Uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tem vantagem sobre os concorrentes na atração de clientes e na defesa contra forças competitivas. Existem muitas fontes de vantagens competitivas:
- Ter o produto mais bem fabricado do mercado.
- Oferecendo atendimento superior ao cliente.
- Alcançar um custo menor que os concorrentes.
- Estar em uma localização geográfica mais conveniente.
- Tecnologia proprietária.
- Fornecendo aos compradores mais valor pelo dinheiro,
- Recursos e estilo com mais apelo ao comprador.
- Prazos de entrega mais curtos no desenvolvimento e teste de novos produtos.
- Uma marca e reputação bem conhecidas.
Os gestores precisam reconhecer que estas estratégias empresariais vencedoras são baseadas em vantagens competitivas sustentáveis.
Gestão Estratégica na Organização – Quem Executa as Tarefas da Gestão Estratégica?
Desde um estratégia competitiva é mais que uma ideia, e também se trata de fazer essa ideia funcionar, o CEO deve desempenhar um papel significativo na formulação da estratégia.
O CEO deve desempenhar muitas funções, exigindo uma capacidade quase holográfica – como agente de mudança, comunicador, rosto público da empresa, decisor, facilitador, professor e mentor, bem como líder.
Os gestores seniores auxiliam o CEO na articulação e assimilação de informações e ideias relacionadas à estratégia. Os gestores de nível médio desempenham funções de apoio e fazem parte ou a maior parte da elaboração da estratégia para as suas unidades.
Os gestores e funcionários de nível inferior auxiliam na formulação e implementação de uma estratégia nas áreas de trabalho com as quais estão diretamente envolvidos.
Você pode fazer uma pergunta pertinente: a gestão estratégica é prerrogativa ou responsabilidade exclusiva dos gestores seniores?
A resposta direta é 'Não'.
Algumas pessoas têm a noção errada de que a elaboração e implementação de estratégias são prerrogativas apenas dos gestores seniores, especialmente do Chief Executive Officer (CEO).
A principal responsabilidade da elaboração de estratégias corporativas ou de negócios cabe principalmente ao CEO, ao conselho de administração e a outros gerentes de nível sênior.
Contudo, na realidade, todos os gestores, em todos os níveis, precisam de participar no processo de gestão estratégica.
Além disso, os funcionários relevantes precisam estar envolvidos na formulação e implementação eficazes da estratégia. Na nossa opinião, todos os tipos de pessoal devem estar envolvidos na execução das tarefas de gestão estratégica:
- O CEO (gerente de estratégia mais importante)
- Outros gestores seniores (normalmente envolvidos na proposta de elementos-chave da estratégia global da empresa)
- Gerentes divisionais e departamentais (desempenham papel de apoio/fazem parte ou a maior parte da elaboração de estratégias para as unidades).
- Outros gestores de nível inferior (marcadores de estratégia e implementadores das áreas que supervisionam).
A gestão estratégica é um processo contínuo, não uma tentativa única
Os gestores são responsáveis por detectar quando novos desenvolvimentos dentro ou fora da empresa exigem uma resposta estratégica e quando não.
Seu trabalho é acompanhar o progresso, identificar problemas e questões com clareza, monitorar os ventos das mudanças do mercado e dos clientes e iniciar os ajustes necessários.
É por isso que a tarefa de avaliar o desempenho e iniciar ajustes corretivos é ao mesmo tempo o fim e o início do ciclo de gestão estratégica.
Estratégias ajudam os gerentes a tomar decisões
As estratégias ajudam os gerentes a planejar adequadamente, orientando-os na tomada de decisões operacionais. O princípio básico da estratégia e do quadro político é o seguinte;
Mais estratégias e políticas são claramente compreendidas e implementadas na prática. Mais consistente e eficaz será a estrutura para os planos empresariais.
Por exemplo, suponha que uma empresa tenha uma política importante de desenvolver apenas novos produtos que atendam às suas necessidades. marketing organization.
Nesse caso, evitar-se-á o desperdício de energia e recursos em novos produtos que não cumpram este teste.
As estratégias e políticas, para serem eficazes, devem ser postas em prática utilizando planos detalhados que incorporem os mais minuciosos ingredientes necessários para a operação.
Esses planos detalhados, também chamados de táticas, são os planos de ação através dos quais as estratégias são perseguidas e implementadas. Portanto, as estratégias devem ser apoiadas por táticas eficazes.
Dunham e Pierce definiram o planeamento estratégico como o esforço activo e consciente da gestão de topo para conceber um plano para colocar uma organização no seu ambiente externo.
A plano estratégico descreve uma perspectiva de longo prazo para a organização. Afirma especificamente a razão de existência da organização, objetivos estratégicose estratégias operacionais.
Um plano estratégico de uma organização responde, portanto, a um conjunto de questões fundamentais;
- Que negócios ela está fazendo ou deseja fazer no futuro?
- Que tipo de organização é ou gostaria de ser? Como vai se comportar para alcançar esta posição estratégica?
O processo de planejamento estratégico é uma estrutura abrangente que orienta as decisões que determinam a natureza e a direção das atividades e empreendimentos organizacionais.
Para uma compreensão mais ampla e melhor do planejamento estratégico, os três conceitos a seguir precisam ser apreciados,
- Missão Organizacional
- Objetivos estratégicos, e
- Estratégias Operacionais.
Vamos conhecer brevemente sobre eles;
Uma missão organizacional é uma declaração que especifica o tipo de negócio que pretende empreender.
Apresenta a visão de gestão baseada nos ambientes internos e externos, nas capacidades e na natureza dos clientes da organização.
Contudo, uma declaração de missão específica não indica necessariamente objectivos estratégicos, estratégias operacionais ou tácticas específicas.
Um objetivo estratégico fornece declarações de realizações definíveis e mensuráveis. A realização de tais conquistas marca o cumprimento da declaração de missão de uma organização.
Finalmente,
Estratégias operacionais especificar as ações que devem ser tomadas para atingir os objetivos.
Portanto,
Estratégias ou táticas operacionais significam as mesmas coisas, que são planos de ação concebidos para executar ou implementar estratégias.
Palavras finais: O processo de gestão estratégica desempenha um papel dinâmico na organização
A gestão estratégica desempenha um papel dinâmico na obtenção do sucesso no mundo empresarial atual. A gestão estratégica é um fluxo de decisões e ações que leva ao desenvolvimento de um estratégia eficaz para ajudar a alcançar os objetivos organizacionais.
