Management stratégique : signification, concepts, exemples

La gestion stratégique est le processus de prise de décision et de planification qui conduit à l'élaboration d'une stratégie efficace pour aider à atteindre les objectifs organisationnels. Dans ce processus, les stratèges déterminent les objectifs et prennent des décisions stratégiques.

Management stratégique : signification, concepts, exemples

Signification de la gestion stratégique

La gestion stratégique peut être définie comme un processus de prise de décision qui conduit au développement de la position stratégique, c'est-à-dire qui aide à déterminer la durabilité future et la rentabilité de l'organisation, simultanément à l'intégration des capacités de gestion, des responsabilités, de la motivation et Système de récompense.

Il met en synergie l’orientation stratégique et opérationnelle et fournit un cadre global pour l’allocation des ressources entre différentes unités et horizons temporels. Elle peut être considérée comme l’architecture de la prise de décision intégrative. Il en résulte le articulation de la stratégie d'entreprise suivi d'une stratégie concurrentielle et fonctionnelle (de quoi s'agit-il et résultats).

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Pour comprendre ce qu'est la gestion stratégique, nous devons savoir ce que signifie stratégie.

Le mot « stratégie » est emprunté à l'administration militaire. Dans l'armée, la stratégie fait le plus souvent référence au « déploiement » de troupes, c'est-à-dire à la manœuvre des troupes pour les mettre en position avant que l'ennemi ne soit engagé.

Dans. affaires, nous pouvons substituer des « ressources » aux troupes. Les gens d'affaires déploient des ressources de différents types pour atteindre leurs objectifs.

UN la stratégie est considérée comme un plan à long terme qui relie les objectifs stratégiques avantages d’une organisation face aux défis de l’environnement.

Cela implique la détermination des objectifs à long terme de l’organisation et l’adoption de plans d’action. Cela implique également l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Lorsqu’ils sont définis de cette manière, les objectifs sont considérés comme faisant partie de la formulation de la stratégie. formulation de stratégie.

Selon la définition fournie par Thompson et Strickland, une stratégie est le moyen utilisé pour atteindre les fins.

Ici, les « moyens » font référence aux moyens ou aux actions, et les « fins » font référence aux objectifs. La stratégie exprime l'intention de la direction sur la manière d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Selon Michael Porter, le gourou incontesté de la stratégie concurrentielle, « la stratégie concerne la position concurrentielle, la différenciation aux yeux du client, la valeur ajoutée grâce à un mélange d’activités différentes de celles utilisées par les concurrents ».

Son livre définit La stratégie concurrentielle est « une combinaison des objectifs poursuivis par l’entreprise et de la manière dont elle cherche à y parvenir ».

Dans leur livre de 1980, Thompson et Strickland définissent la stratégie comme « le modèle de mouvements organisationnels et d'approches managériales utilisés pour atteindre les objectifs organisationnels et pour poursuivre la mission de l'organisation.

Qu'est-ce que la gestion stratégique et le processus de gestion stratégique ?

Le processus de gestion stratégique est lancé pour permettre aux dirigeants de l'organisation de prendre les décisions qui affectent la rentabilité et la durabilité à long terme de l'organisation.

Cela implique une mobilisation à grande échelle de ressources dans l’ensemble de l’organisation pour développer les compétences et les capacités pour l’avenir tout en prenant en compte les risques que comportent de telles décisions à long terme.

Cet article présente le contexte des décisions à long terme et discute, en bref, de la nature changeante du contexte externe et de la manière dont les organisations réagissent au contexte externe en constante évolution en adoptant une gestion stratégique.

Il familiarise l'étudiant avec les termes associés à la gestion stratégique et est largement utilisé dans le poste ultérieur.

La gestion stratégique est le processus d'analyse stratégique d'une organisation, de définition d'objectifs axés sur la stratégie, formulation de stratégie, mise en œuvre de stratégie, et évaluation et contrôle stratégiques.

L’analyse stratégique est impliquée analyser le secteur dans lequel l'organisation exploite son activité et analyse les facteurs environnementaux externes et internes.

L'établissement d'objectifs axés sur la stratégie consiste à établir des objectifs à long terme permettant à l'organisation de réaliser sa vision et sa mission. mission.

La formulation d’une stratégie implique de prendre des décisions concernant le choix de la stratégie permettant d’atteindre les objectifs à long terme. La mise en œuvre de la stratégie consiste à mettre en œuvre la stratégie formulée..

Il s'agit de la matérialisation ou de l'exécution d'une stratégie à travers le déploiement des ressources nécessaires et l'alignement des structure organisationnelle, les systèmes (par exemple, les systèmes de récompense, les systèmes de support) et les processus avec la stratégie sélectionnée.

Cet élément est également impliqué dans la prise de décisions concernant la fixation d'objectifs à court terme, élaborer des budgets, et formuler des stratégies fonctionnelles/de soutien pour réaliser la « stratégie principale ».

Le dernier élément du processus de gestion stratégique – évaluation et contrôle stratégique – vise à établir des normes de performance, à suivre les progrès dans la mise en œuvre de la stratégie et à initier des ajustements correctifs dans la stratégie (en cas de problème).

Le management stratégique est le processus par lequel les managers entreprennent des efforts pour assurer l'adaptation à long terme de leur organisation à son environnement. La gestion stratégique n'est pas un processus simple ; c'est complexe.

Sa complexité peut être attribuée principalement à 3 raisons :

La gestion stratégique implique de prendre des décisions concernant l’avenir. L'avenir est incertain. Un manager ne peut pas être sûr de l'avenir. La gestion stratégique implique donc un degré élevé d’incertitude.
Les managers des différents départements d'une organisation ont des priorités différentes. Ils doivent parvenir à un accord pour garantir un. approche intégrée. La gestion stratégique nécessite une approche intégrée, ce qui est difficile à réaliser.
La gestion stratégique implique des changements multiformes majeurs dans l’organisation. Il tient compte des changements dans la culture organisationnelle,

direction, structure organisationnelle, système de récompense, etc. Tout cela rend la gestion stratégique complexe.

Le processus de gestion stratégique s'est développé au fil des années à partir des anciennes approches de planification telles que la planification d'entreprise et la planification stratégique. C'était un processus qui s’est développé sur la base des mérites d’une planification formelle systèmes.

Le processus de gestion stratégique diffère des anciennes approches de planification, comme la planification d'entreprise et la planification stratégique, parce que:

Il considère que la formulation et la mise en œuvre sont tout aussi cruciales.
Les stratégies qui constituent le principal résultat du processus sont prévues, mais si elles sont modifiées en raison de facteurs incontrôlables, alors la stratégie émergente est acceptée avec les changements appropriés dans les ressources de soutien.
L'allocation des ressources et l'équilibre entre les opérations en cours et les perspectives stratégiques sont considérés comme une tâche primordiale. Les allocations de ressources ne constituent pas des contraintes budgétaires strictes, mais sont également sujettes à changement.
Le processus est dirigé par les principaux gestionnaires. Le soutien d’un consultant peut être recherché sur différents aspects, comme un programme de qualité si nécessaire.
Les changements dans les processus administratifs, la structure et les processus liés aux ressources humaines ne sont pas progressifs ni séquentiels, mais motivés par des impératifs stratégiques.

La gestion stratégique aboutit à l’articulation de l’intention stratégique, de la stratégie d’entreprise, de la stratégie au niveau de l’entreprise et de la stratégie fonctionnelle.

Ceux-ci sont ensuite utilisés pour élaborer des plans fonctionnels, des programmes et des budgets.

Exercice des organisations le contrôle opérationnel ainsi que le contrôle stratégique. Dans le processus de gestion stratégique, l'attention de la direction se concentre sur l'intégration de la formulation et de la mise en œuvre.

Les organisations assument progressivement tout le spectre du processus de gestion stratégique. Une fois établie au sein d’une organisation, elle devient la philosophie de l’organisation.

Nécessité et justification du processus de gestion stratégique

La discussion qui précède montre clairement que dans les organisations contemporaines, les dirigeants sont confrontés au défi d’assurer la durabilité et la rentabilité dans un contexte de nombreuses circonstances imprévisibles et nouvelles émanant de l’environnement externe. Dans les années 50, 60 et 70, les conditions économiques étaient plus favorables.

La demande de produits et de services augmentait.

À cette époque, les entreprises devaient se concentrer sur l’augmentation de la productivité, la création de plusieurs usines et le renforcement des canaux de distribution pour desservir des marchés largement homogènes régis par des réglementations similaires.

Le fonctionnement des entreprises a été davantage affecté par le souci de répondre à la demande croissante dans le monde développé.

Compagnies d'affaires pourrait relever les défis posés par les exigences de l’environnement externe en lançant des processus internes de planification basés sur des prévisions et de commandement et de contrôle.

La complexité dans le domaine externe de l'entreprise s'est accrue et la planification basée sur des prévisions risque de ne plus être réalisable ou fiable.

Technologies disruptives, situations géopolitiques changeantes, émergence du Japon comme puissance manufacturière suivie de la Chine comme usine du monde, épuisement des ressources naturelles/combustibles fossiles/contamination des aquifères/des terres du fait de l'activité et de la consommation des entreprises, désenchantement envers la mauvaise gouvernance et l'émergence d'un village mondial assisté par les technologies TIC et les changements dans la structure du pouvoir économique (les pays BRIC, le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine émergeant comme une force économique dominante) obligent les dirigeants à développer de tels systèmes de prise de décision qui leur permettre de capter les incertitudes du dans la mesure du possible dans leur processus de décision.

Non seulement ils doivent prendre en compte des changements imprévisibles majeurs dans la prise de décision, mais ils doivent également changer la manière dont l'engagement des personnes envers leur organisation est recherché.

Au lieu de contrôler, il faut pratiquer l’autonomisation et développer des collaborations et des partenariats entre les départements.

De nombreuses organisations échouent parce qu’elles commettent des erreurs dans l’anticipation de l’impact de l’environnement ou parce qu’elles ne disposent pas des ressources nécessaires pour saisir les opportunités.

Au moment où ils créent des ressources, la concurrence les rattrape car leur état d’esprit ne leur permet pas de sortir de leur zone de confort existante.

Ce ne sont là que quelques-unes des raisons pour lesquelles les organisations échouent ou affichent des performances médiocres.

Ce dont les organisations et les managers contemporains ont besoin, c’est d’un processus qui :

Facilite la réflexion stratégique permettant exploration des opportunités environnementales et analyse des menaces de manière globale.
Permet le lancement de changement stratégique (tels que les changements qui affectent la culture, la structure, la mentalité ou les processus d'une organisation).
Permet l'intégration de différents processus de gestion, unités d'affaires, et fonctions.
Délimite, tout en reliant l'opérationnel au stratégique parmi les systèmes de processus et les gestionnaires des organisations.
Permet le passage de l'orientation stratégique à l'orientation opérationnelle dans des situations spécifiques.
Facilite l'allocation pragmatique des ressources entre les segments concurrents de l'organisation, tels que les SBU, les divisions, les fonctions et les nouvelles activités, et réduit les conflits inhérents à l'allocation des ressources entre les entités concurrentes.
Intègre les processus administratifs, la prise de décision, le leadership et la motivation ainsi qu’une analyse rigoureuse.

Histoire et évolution de la gestion stratégique

Les organisations commerciales sont aujourd’hui confrontées à de grands défis en raison de l’incertitude qui règne dans l’environnement des affaires.. La plupart des changements sont imprévisibles. Et c’est ainsi que l’incertitude s’installe. Face aux changements, de nombreuses idées nouvelles et excellentes risquent de devenir obsolètes.

Des changements se produisent continuellement dans la démographie, les conditions économiques du pays où est située une entreprise, les pratiques commerciales dues à la déréglementation/libéralisation, diversité des travailleurs, comme l'entrée de plus en plus de travailleuses sur le lieu de travail, la technologie et les tendances de la mondialisation.

Non seulement dans ces questions externes, mais des changements ont également lieu.

Des changements se produisent également dans les affaires internes des organisations commerciales en termes de haute rotation des employés, la perte de personnel technique hautement qualifié et compétent, etc.

Tous ces changements menaçants entraînent plusieurs problèmes internes pour une organisation. Ces changements entraînent une incertitude et une complexité dans le fonctionnement des entreprises.

La stratégie offre un moyen de faire face aux changements et à l’incertitude qui les accompagne à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Les managers doivent faire quelque chose d'unique lorsque l'environnement change pour garantir un « avenir prospectif ». S’ils continuent à faire ce qu’ils ont fait, ils pourraient finir par avoir un avenir encore pire que le passé.

Ainsi, les managers s'impliquent dans le processus de gestion stratégique. Les managers élaborent et mettent en œuvre une stratégie pour conquérir le marché et survivre.

Les organisations de toute taille peuvent adopter un processus de gestion stratégique, qui s'applique aux organisations privées, publiques, à but non lucratif (ONG) et religieuses.

Puisque les managers doivent être impliqués dans la gestion stratégique, ils doivent comprendre les concepts, les enjeux et les processus liés à la gestion stratégique.

L'histoire de l'évolution de la gestion stratégique remonte à 400 avant JC, lorsque le terme « stratégie » était utilisé dans l'armée grecque pour désigner la science, l'art et les sciences. qualité d'être un général d'armée efficace.

Par la suite, ce terme a été pris comme synonyme du terme actuel de « stratégie ». Les concepts et techniques de gestion stratégique ont évolué au fil des années, à partir des années 1970 de manière tiède.

Le management stratégique n’est pas un phénomène très ancien dans le monde de l’entreprise. Les concepts et les techniques ont évolué au fil des années, à partir des années 1970 de manière tiède.

Au début, la planification à long terme était utilisée dans quelques grandes entreprises aux États-Unis. General Electric Company et Boston Consulting Group (un cabinet de conseil) sont les deux sociétés les plus admirées qui ont commencé à recourir à la planification à long terme.

La General Electric Company a dirigé la transition de la « planification stratégique » à la « gestion stratégique » au cours des années 1980.

Le concept de gestion stratégique a attiré l’attention du monde entier dans les années 1990. Il peut être pertinent de mentionner que la « planification stratégique » vise à accroître la réactivité aux marchés et à la concurrence en essayant de penser stratégiquement.

D’autre part, la gestion stratégique recherche un avantage concurrentiel et une croissance durable du marché en gérant efficacement toutes les ressources de l’organisation.

Le processus de gestion stratégique comporte plusieurs questions pertinentes qui nécessitent des éclaircissements pour une meilleure compréhension.

Concept de stratégie

Une stratégie est considérée comme un plan à long terme qui relie les avantages stratégiques d'une organisation aux défis de l'environnement.

Originalidad

Lorsqu’ils sont définis de cette manière, les objectifs sont considérés comme faisant partie de la formulation de la stratégie. Selon la définition fournie par Thompson et Strickland, la stratégie est le moyen utilisé pour atteindre les fins.

Contexte de décision stratégique

Les organisations fonctionnent dans un environnement dynamique. Les événements sociaux, politiques, économiques et technologiques externes à l’organisation ont une incidence sur les choix de produits, de marché et de technologie que fait l’organisation.

Les réponses de l'organisation aux changements qui surviennent dans l'environnement externe se situent à plusieurs niveaux.

La réponse couvre les domaines du marketing, de la finance, des opérations, relations humaines, technologie et innovation, leadership, motivation, organisation, culture, conception et systèmes. La réponse de l'organisation est basée sur l'analyse des tendances de l'environnement externe et des capacités de l'organisation.

Les changements dans l'environnement extérieur peuvent être révolutionnaires ou évolutifs.

Par exemple, la technologie qui permet la convergence de la musique et d’Internet sur un seul appareil a été bien plus révolutionnaire que les changements technologiques survenus dans la technologie de fabrication de l’acier au cours de la même période.

Les changements peuvent avoir un impact sur l’ensemble du secteur. Prenons le cas des voitures.

Le modèle T fabriqué par Ford Motor Company est différent de la voiture automobile d'aujourd'hui.

Pourtant, il a également été réalisé avec une perspective différente qui plaçait le fabricant au centre, et non le client !

Lorsque Ford était un constructeur dominant, la demande pour ces voitures pouvait être estimée et extrapolée, le marché était homogène, la réglementation était limitée et la fabrication était localisée.

Ford a développé la chaîne de montage pour la production.

Les décisions à long terme impliquaient une expansion des capacités, un suivi de la production et une organisation des ventes à une clientèle plus large. L’environnement dans lequel Henry Ford a créé l’empire automobile exigeait moins du constructeur en termes de différenciation et de conformité réglementaire.

Ce n'est certainement pas vrai pour les constructeurs automobiles d'aujourd'hui, qui doivent intégrer les attentes des clients en matière de conception, de performances et de fonctionnalités ainsi que des options de carburant plus écologiquement acceptables.

Les marchés et la fabrication sont mondiaux, les clients sont exigeants, la réglementation est stricte, l'accent est mis sur la production personnalisée et les chaînes de montage sont en déclin.

Au cours de la dernière décennie, sur les marchés asiatiques, la domination de Détroit a été remplacée par celle des constructeurs automobiles japonais dans les années 1980.

Aujourd'hui (2012), sur les marchés asiatiques, la domination des voitures japonaises (comme Honda) est concurrencée par les constructeurs coréens (Hyundai) et allemands (Volkswagen).

Des pays aussi vastes que l'Inde en termes de marché ont également leurs constructeurs automobiles nationaux (par exemple, Tata Motors, Maruti et Mahindra) qui rivalisent pour un marché avec Volkswagen et Hyundai. La relation entre l'environnement et l'organisation est dynamique.

Le changement dans l’un affecte l’autre et vice versa. Dans la transformation de l'industrie automobile, des facteurs externes ont joué un rôle important dans les changements au sein de l'industrie elle-même.

Les organisations modernes comme Dell Computers, Apple, Infosys et Singapore Airlines ont mieux réussi que leurs homologues parce que leur réponse aux opportunités et aux menaces environnementales les a orientées vers le succès.

De manière proactive, ils ont modifié de nombreux contours de leur industrie.

Étant donné que les conditions externes sont, dans l’ensemble, les mêmes au sein d’une industrie, qu’est-ce qui explique la différence entre les organisations qui réussissent et celles qui échouent ?

Il n’y a pas de réponse simple à cette question, ni de formule magique pour réussir. Pour identifier les différences entre les organisations qui réussissent et celles qui échouent, il est pertinent de se poser quelques questions sur :

L'étendue des défis posés par l'environnement externe et la mesure dans laquelle le système évalue l'environnement.
Le processus par lequel l'organisation répond à l'environnement. La réponse est-elle ponctuelle ou systémique ?
Haut la vision et la réflexion stratégique de la direction sont adaptées pour relever les défis environnementaux au bénéfice de l'organisation.
La capacité à prendre des risques des dirigeants de l'organisation.
La capacité au sein de l’organisation à mettre en œuvre et à suivre les décisions.

De ce qui précède, nous pouvons déduire que l’environnement externe évolue continuellement et que les organisations doivent s’adapter. Ce faisant, le rôle de la haute direction est essentiel.

Stratégie contre politique

Il ne faut pas confondre stratégie et politique. Les politiques sont des déclarations ou des compréhensions générales qui guident la réflexion des gestionnaires dans la prise de décision.

La politique guide un la réflexion du manager dans la prise de décision; La stratégie implique l’engagement de ressources dans une direction donnée. Toutefois, deux peuvent être essentiellement identiques.

Une entreprise peut avoir une « politique de croissance par l'acquisition d'autres entreprises », tandis qu'une autre entreprise peut avoir une « politique de croissance uniquement en élargissant les marchés et les produits actuels ».

S’il s’agit de politiques, elles constituent également des éléments essentiels de stratégies majeures.

Avantages de l’approche stratégique de la gestion

Le monde d'aujourd'hui est mondialisé.

La concurrence est devenue très féroce dans la plupart des secteurs. En raison de la libéralisation du commerce et des services financiers, les entreprises se mondialisent de plus en plus. Cela a encore renforcé la concurrence.

La concurrence oblige donc les dirigeants à réfléchir de manière stratégique à la position de l'entreprise. Ils doivent également réfléchir de manière stratégique à l’impact des conditions changeantes.

Ils doivent surveiller de près les situations externes pour déterminer quand initier des changements dans la stratégie existante de l'organisation.

Les avantages de la gestion stratégique dans une organisation, en particulier dans une organisation commerciale, comprennent :

Fournir une meilleure orientation à l’ensemble de l’organisation.
Rendre les managers plus attentifs aux vents du changement, aux nouvelles opportunités et aux évolutions menaçantes de l’environnement externe de l’organisation.
Fournir aux gestionnaires une justification pour évaluer les demandes budgétaires concurrentes en matière de capital d'investissement et de nouveaux employés.
Contribuer à unifier les nombreuses décisions liées à la stratégie prises par les managers à travers l'organisation.
Créer une posture de gestion plus proactive.

Relation entre stratégie et plan stratégique

UN plan stratégique Un plan stratégique est préparé pour faire face à plusieurs problèmes, tels que l'industrie et les conditions concurrentielles, les actions attendues des acteurs clés de l'industrie et tout obstacle au succès de l'organisation.

Il intègre les conditions de l'industrie, les situations concurrentielles, les vision, mission, les objectifs et la stratégie.

Les plans stratégiques visent à atteindre des objectifs stratégiques. Ce sont les plus hauts dirigeants qui établissent ces plans (les directeurs du conseil d'administration de l'entreprise et le PDG ainsi que d'autres personnes de haut niveau).

Il a été constaté que la plupart des entreprises qui réussissent disposent d’un plan stratégique sous la forme d’un document écrit.

Ce document décrit les aspects économiques de l'industrie, les facteurs clés de succès, les moteurs de changement et un plan stratégique qui décrit l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Certaines entreprises ne divulguent leur plan stratégique qu'à des dirigeants sélectifs, tandis que d'autres ne font que de vagues déclarations générales pour des raisons de sensibilité concurrentielle.

Traditionnellement, le plan stratégique s'étend sur plus d'un an.

Mais de nos jours, en raison de la rapidité des changements dans de nombreux secteurs, des plans stratégiques sont élaborés même pour une utilisation trimestrielle.

La durée du plan stratégique doit être plus courte, parfois mesurée en mois, dans les organisations impliquées dans le commerce électronique (en particulier dans le commerce électronique).

Phases du processus de gestion stratégique

Le processus de gestion stratégique comporte trois phases distinctes : la planification, la mise en œuvre et l’évaluation.

Les trois phases sont distinctes en théorie et, en pratique, elles se chevauchent et se répètent. Les hypothèses et prévisions sur lesquelles reposent les décisions peuvent être vérifiées et, si nécessaire, corrigées.

3 phases du processus de gestion stratégique ;

Phase de formulation.
Phase de mise en oeuvre.
Phase d'évaluation.

Phase de formulation

La phase de formulation est la phase cognitive du processus de gestion stratégique.

C'est au cours de cette phase que les délibérations et les décisions concernant le large champ d'activité (intention), les domaines d'activité clés (stratégie d'entreprise) et les principaux moteurs de l'activité (valeurs et engagements fondamentaux) sont pris en compte.

Le les décisions sont basées sur une analyse raisonnée des facteurs SWOT, évaluer les aspirations managériales et reconnaître les attentes de la société. La formulation commence par poser des questions très fondamentales :

Qui sommes nous? (répondu par l'intention/la mission), et
Que pouvons-nous être et comment pouvons-nous être ? (Réponse par la stratégie d'entreprise).

L’asymétrie de l’information, lors de la formulation de la stratégie d’entreprise, rend important le rôle modérateur de la réflexion stratégique. La pensée stratégique implique de penser au-delà des limites du domaine qui lui est assigné, comme une fonction ou une division.

C'est la capacité de voir les interrelations dans un réseau d'informations disjointes.

Phase de mise en oeuvre

Il s’agit de la phase d’action du processus de gestion stratégique. La phase de formulation a défini l’orientation générale à travers l’intention et la stratégie.

Si la formulation parlait de choses qui relèvent du domaine du possible, la mise en œuvre pousse les plans dans le domaine du réalisable. La mise en œuvre s’effectue à l’échelle de l’organisation.

Dans la phase de mise en œuvre, les décisions d'allocation des ressources sont prises par les gestionnaires stratégiques qui répartissent les ressources entre les activités actuelles et futures.

Un équilibre entre les deux est important.

Certains des outils utilisés dans l'allocation des ressources sont les Matrice BCG, GE Matrix et courbe d'expérience.

Au cours de la phase de mise en œuvre, l'organisation accomplit également un changement stratégique puisque la configuration structurelle de l'organisation, le leadership et la culture peuvent subir un changement intentionnel ou involontaire.

Les compétences générales sont tout aussi importantes pour piloter la mise en œuvre. La responsabilité managériale de la mise en œuvre s’étend aux différentes fonctions hiérarchiques et verticales.

La mise en œuvre efficace est autant le reflet des capacités de gestion que la formulation. La mise en œuvre de la stratégie nécessite :

Développer un état d’esprit « d’exécution ».

Les managers ont tendance à être séduits par la phase de formulation, alors que les résultats viennent de l’exécution et de la mise en œuvre. Un tel état d'esprit nécessite que le temps de gestion soit consacré à l'identification des tâches clés, à l'établissement de normes de performance et à la conception de systèmes de récompense/motivation.

Intégration entre les processus et les fonctions des différentes unités.

La gestion stratégique vise à développer une perspective intégratrice à travers l’organisation. L’exploitation des compétences interfonctionnelles et divisionnaires se fait lors de la mise en œuvre.

Création d'un sentiment d'appropriation chez les managers

Création d'un sentiment d'appropriation parmi les managers pour les décisions qui changeraient l'organisation. Ceux qui mettent en œuvre doivent se sentir propriétaires de leurs décisions. Autrement, les efforts seraient timides.

Des mesures fortes en faveur de l’engagement des employés sont recommandées, d’autant plus si des changements radicaux dans la manière de « faire » les choses sont nécessaires pour accroître l’efficacité.

Développer les compétences en gestion de gestion.

La mise en œuvre nécessite des compétences, attitudes, connaissances et capacités différentes. Il existe une possibilité de dissidence à mesure que de nouveaux changements sont introduits, que les allocations de ressources sont révisées et que la conception organisationnelle est reconfigurée. La mise en œuvre nécessite des compétences en « gestion ».

Faciliter de nouveaux apprentissages. La mise en œuvre entraîne des changements dans presque tous les aspects de l’entreprise. L'utilisation d'une meilleure technologie signifie apprendre de nouvelles choses, et être plus réactif envers les clients signifie également apprendre plus de choses, tout comme l'installation d'un progiciel de gestion intégré.

L'apprentissage à l'échelle de l'organisation est initié si l'organisation s'adapte aux changements au niveau mondial. Si l’organisation n’anticipe pas les besoins d’apprentissage et laisse les gens livrés à eux-mêmes, la mise en œuvre se heurte à de sérieux problèmes.

La préparation à la mise en œuvre précède la mise en œuvre, le travail préparatoire étant effectué bien avant.

Même si les responsables de la mise en œuvre peuvent différer de ceux responsables de la formulation dans les grandes organisations diversifiées, une consultation continue entre les deux pour sonder, discuter et décider du plan d'action est importante pour donner un élan à cette phase.

Communiquer clairement et efficacement est essentiel. L’allocation des ressources, l’organisation, le changement de conception et l’adoption de technologies bouleversent presque une organisation. Permettre un passage fluide à travers cette communication joue un rôle essentiel.

Concevoir un arrangement approprié qui correspond aux plans et activités nouveaux ou émergents de l'organisation nécessiterait également de former de nouveaux gestionnaires clés. Si une organisation se diversifie et ajoute une nouvelle SBU, elle doit identifier, équiper et former les responsables clés de cette SBU.

Phase d'évaluation : évaluation et contrôle stratégiques

L'objectif de la phase d'évaluation est de vérifier si un défaut fondamental de la stratégie peut être corrigé.

Par exemple, de nombreuses entreprises indiennes avaient pour stratégie d’entrer dans le segment du commerce de détail organisé en 2005-2006, mais le prix élevé des espaces de vente au détail a rendu cette incursion non rentable.

Il était pertinent de poser deux questions fondamentales :

Notre stratégie était-elle basée sur une analyse approfondie des opportunités et des menaces ? La stratégie reposait sur une analyse pragmatique qui montrait qu'il existait effectivement de bonnes opportunités dans le secteur organisé.
La stratégie comportait-elle un niveau de risque acceptable ? La réponse à cette question était que le risque lié à la hausse astronomique des prix de l’immobilier de premier ordre était trop élevé. La rentabilité future de ces loyers n'était pas une proposition attrayante.

La réponse aux deux questions a réconcilié l’incohérence interne entre les hypothèses clés sur lesquelles la stratégie était fondée. Le retrait du commerce de détail a été effectué avant que des pertes importantes ne soient signalées.

Cela montre comment l’évaluation permet d’éviter les erreurs suicidaires et comment la flexibilité peut être intégrée aux décisions stratégiques. L’autre objectif est de juger la performance à travers les résultats opérationnels.

L’écart des résultats par rapport au résultat souhaité peut impliquer que soit les normes doivent être révisées, soit l’allocation des ressources doit être reconfigurée, soit les compétences des employés doivent être améliorées. La correction de cap est rendue possible plus tôt.

Des critères qualitatifs généraux peuvent servir de lignes directrices pour l’élaboration de critères quantitatifs d’évaluation. Ceux-ci sont plus objectifs et mesurables.

Enjeux de gestion stratégique

Le processus de gestion stratégique implique plusieurs concepts et questions qui nécessitent des éclaircissements pour une meilleure compréhension. Chaque manager doit avoir une compréhension claire des concepts pertinents ainsi que des enjeux fondamentaux du management stratégique.

Les concepts et problèmes de base de la gestion stratégique sont :

philosophie organisationnelle,
politique organisationnelle,
stratégie fonctionnelle et stratégie concurrentielle,
analyse de l'environnement,
compétences de base,
code d'éthique,
niveaux d’élaboration de stratégies,
chaîne de valeur, et
avantage compétitif.

Philosophie organisationnelle

La philosophie organisationnelle établit la relation entre l'organisation et ses parties prenantes.

Il établit les valeurs et les convictions de l'organisation sur ce qui est important dans la vie et dans les affaires, la manière dont les affaires doivent être menées, sa vision de l'humanité, son rôle dans la société, la façon dont le monde fonctionne et ce qui doit être tenu inviolable.

Dans la plupart des organisations, la philosophie directrice est formulée par le propriétaire ou le fondateur du PDG.

Leurs convictions sur, par exemple, l'importance des employés en tant qu'individus, la formalité de la communication et la croyance en une qualité et un service supérieurs se reflètent dans la philosophie.

Politique organisationnelle

Une politique est une ligne directrice générale pour la prise de décision. Une politique est un plan permanent dans le sens où elle dure relativement plus longtemps.

Il précise la réponse de l'organisation à un problème ou à une situation désignée. Il s’agit d’un guide général d’action, c’est pourquoi il s’agit de la forme la plus générale d’un plan permanent.

Quelques exemples de politiques sont donnés ci-dessous :

Répondre par écrit à toutes les plaintes écrites des consommateurs. (politique d'une entreprise manufacturière)
Exiger un acompte minimum de 10% du prix d'achat (politique de foncière).
Nommer ces entreprises comme revendeurs pour la vente de logiciels de comptabilité qui ne proposent pas de logiciels d'autres éditeurs de logiciels (politique d'une société de développement de logiciels).
Ne pas accorder de franchise à un particulier possédant déjà un autre restaurant de restauration rapide (politique d'une chaîne de restauration rapide internationale).
L'admission sera accordée uniquement aux étudiants ayant obtenu un minimum de notes 60% au test d'admission (politique d'admission universitaire).

Les organisations utilisent des politiques pour fournir des lignes directrices uniformes à tous les employés concernant certaines questions/activités afin qu'ils puissent prendre des décisions et agir de manière uniforme sur ces questions.

Des politiques sont formulées pour garantir des directives claires aux gestionnaires et autres employés dans toute l'organisation.

Stratégie concurrentielle et stratégie fonctionnelle

Le management stratégique traite principalement de la stratégie concurrentielle, même si la stratégie fonctionnelle n'est pas ignorée.

Une stratégie concurrentielle est une stratégie qui intègre l’impact de l’environnement externe et les préoccupations intégratives du marché. environnement interne d'une organisation.

La stratégie concurrentielle vise à obtenir un avantage concurrentiel sur le marché par rapport aux concurrents.

Et l’avantage concurrentiel vient de stratégies qui conduisent à une certaine unicité sur le marché et à une valeur perçue élevée aux yeux des clients.

Les stratégies concurrentielles gagnantes reposent sur un avantage concurrentiel durable. Des exemples de stratégies concurrentielles comprennent stratégie de différenciation, stratégie à faible coût, et stratégie de concentration ou de niche de marché.

Habilidade de comunicação para um gerente é obrigatória. O gestor deve ser capaz de transmitir ideias e informações a outras pessoas e receber informações e ideias de outras pessoas de forma eficaz. la stratégie fonctionnelle fait référence à une stratégie qui met l'accent sur un domaine fonctionnel particulier d'une organisation.

Il est formulé pour atteindre certains objectifs d'une unité commerciale en maximisant la productivité des ressources. Parfois la stratégie fonctionnelle est appelée stratégie départementale puisque chaque fonction commerciale est généralement confiée à un département.

Des exemples de stratégie fonctionnelle incluent la stratégie produit, la stratégie marketing, ressource humaine stratégie et stratégie financière.

La stratégie fonctionnelle consiste à développer une compétence distinctive fournir à une unité commerciale un avantage concurrentiel.

Chaque unité commerciale ou entreprise possède son propre ensemble de départements, et chaque département a une stratégie fonctionnelle. Des stratégies fonctionnelles sont adoptées pour soutenir une stratégie concurrentielle.

Par exemple, une entreprise qui suit une stratégie concurrentielle à faible coût a besoin d'une stratégie de production qui met l'accent sur la réduction des coûts d'exploitation et d'une stratégie de ressources humaines qui met l'accent sur la rétention du nombre le plus bas possible d'employés hautement qualifiés.

D'autres stratégies fonctionnelles telles que les stratégies de marketing, de publicité et financières doivent également être formulées de manière appropriée pour soutenir la stratégie concurrentielle au niveau de l’entreprise.

Niveaux d'élaboration de stratégies

Dans une entreprise diversifiée (une entreprise regroupant différents secteurs d’activité sous un même toit), les stratégies sont initiées à quatre niveaux.

Le nom du niveau connaît les stratégies à chaque niveau de l'organisation :

#	Niveaux d'organisation	Noms de stratégie
1	Niveau corporatif	Stratégie d'entreprise
2	Niveau entreprise	Stratégie d'entreprise
3	Niveau fonctionnel	Stratégie fonctionnelle
4	Niveau de fonctionnement	Stratégie opérationnelle

Dans une entreprise mono-entreprise, des stratégies à trois niveaux sont formulées :

#	Niveaux d'organisation	Noms de stratégie
1	Niveau entreprise	Stratégie d'entreprise
2	Niveau fonctionnel	Stratégie fonctionnelle
3	Niveau de fonctionnement	Stratégie opérationnelle

La stratégie d'entreprise est formulée au plus haut niveau d'une entreprise diversifiée (dans notre pays, une entreprise diversifiée est communément appelée groupe d'entreprises ou groupe d'industries.

Une telle stratégie décrit l'orientation globale de l'entreprise concernant ses différentes activités et chaînes de production. La stratégie d’entreprise affecte généralement toutes les unités commerciales sous son égide.

La stratégie d'entreprise, par exemple, d'Unilever pourrait consister à acquérir les principales sociétés de papier tissu en Inde pour devenir le leader incontesté. leader du marché.

La stratégie commerciale est formulée au niveau de l'unité commerciale ou au niveau du produit. Cette stratégie met l'accent sur le renforcement de la position concurrentielle d'une entreprise en matière de produits ou de services. Les stratégies commerciales sont composées de stratégies compétitives et coopératives.

La stratégie fonctionnelle a déjà été discutée, nous évitons donc les répétitions ici.

La stratégie opérationnelle est formulée au niveau des unités opérationnelles d'une organisation. Une entreprise peut développer une stratégie opérationnelle pour ses territoires de vente.

Analyse de l'environnement

L'analyse de l'environnement est souvent utilisée de manière interchangeable avec « l'analyse stratégique », qui constitue le premier élément de la gestion stratégique.

Hunger et Wheelen définissent l'analyse environnementale comme « le suivi, l'évaluation et la diffusion de données ». informations provenant des environnements externes et internes aux personnes clés au sein de l'entreprise.

Compétences de base

La compétence clé d’une organisation est sa compétence clé. Il s’agit d’une capacité centrale de création de valeur de l’organisation. Les compétences de base émergent de l'expérience, des compétences d'apprentissage et des efforts concentrés d'une entreprise sur l'exécution d'un ou plusieurs composants connexes de la chaîne de valeur.

Également appelées compétences distinctives, les compétences de base sont des activités de l'entreprise dans lesquelles sa position est supérieure à celle de ses concurrents.

Par exemple, la société japonaise Toyota Motor est considérée comme possédant des compétences de base dans la conception et la fabrication de voitures selon la philosophie du juste à temps.

Lorsque nous disons qu’une entreprise possède une compétence de base dans un domaine d’activité commercial, nous voulons dire qu’elle peut particulièrement bien exercer cette activité par rapport à ses concurrents.

Voici des exemples de compétences de base :

Excellence de la fabrication
Contrôle qualité exceptionnel
Capacité à fournir un meilleur service
Capacité de conception supérieure
Innovation dans le développement de nouveaux produits
Maîtrise d'une technologie importante
Une solide compréhension des besoins et des goûts des clients
Capacité de l'entreprise à créer et à commercialiser de nouveaux produits.

Il est plus facile de créer un avantage concurrentiel lorsqu’une entreprise possède une compétence de base dans un domaine important pour sa réussite sur le marché. Cela devient beaucoup plus facile lorsque les concurrents ne possèdent pas de compétences compensatoires. Les compétences de base constituent donc de précieux atouts concurrentiels.

Ils améliorent la compétitivité d'une entreprise.

Code d'éthique

L'éthique fait référence aux principes de conduite qui régissent la prise de décision et le comportement des personnes. L'éthique joue un rôle important dans le développement de philosophies organisationnelles.

L'éthique des personnes au sein de l'organisation, qu'il s'agisse d'individus ou de groupes impliqués dans l'élaboration de l'orientation future de l'organisation, a des implications importantes pour les parties prenantes.

Les managers doivent comprendre clairement pourquoi l’éthique est importante dans leur organisation.

Voici quelques-uns des questions éthiques en entreprise :

La vente de cigarettes par une entreprise est-elle éthique ?
Faire de la publicité pour la promotion de cigarettes, de vins ou de médicaments contrefaits est-il éthique ?
L’exportation d’un produit est-elle interdite dans le pays d’origine, pratique éthique pour une entreprise multinationale ?
Quelles sont les implications éthiques du fait d'interdire aux agents d'achat d'une entreprise d'accepter des cadeaux de la part des vendeurs tout en encourageant les agents commerciaux à offrir des cadeaux aux acheteurs potentiels ?

De nos jours, il est largement admis que les organisations devraient élaborer une code d'éthique guider les employés dans le respect de l’éthique dans leurs activités.

Un code d'éthique est un document écrit qui contient des principes de conduite à utiliser dans la prise de décision. Un code d'éthique renforce la réputation d'une organisation dans la société.

Les organisations devraient donc intégrer l’éthique dans leur culture.

L'existence d'un code d'éthique ou d'un code de conduite crée un environnement dans les organisations où tous tentent de faire de la conduite éthique un mode de vie.

Thompson et Strickland ont préparé une liste de sujets que les organisations abordent habituellement dans les codes d'éthique :

Honnêteté et respect de la loi.
Les conflits d'intérêts.
Acquérir et utiliser des informations sur les autres.
Activités politiques.
Utilisation des actifs, des ressources et des biens de l'entreprise.
Protection des informations exclusives.
Tarification, contrat et facturation.
Équité dans les pratiques de vente et de marketing.
Utilisation d’informations privilégiées et négociation de titres.
Relations fournisseurs et pratiques d'approvisionnement.
Paiements pour obtenir des affaires.

Les organisations devraient développer des procédures pour faire respecter les normes éthiques. Ils doivent s'assurer que tous les employés respectent le code d'éthique dans chaque unité de l'organisation et à tous les niveaux.

Les employés doivent recevoir une formation sur la manière de se conformer aux normes éthiques. Les gestionnaires doivent informer les employés de la manière dont les normes éthiques s'appliquent dans les différents domaines dans lesquels les employés travaillent.

Ils peuvent le montrer par des exemples – ils doivent mettre en pratique des normes éthiques. La pratique des normes éthiques doit être un exercice continu.

Les normes éthiques doivent être intégrées dans les politiques organisationnelles et dans toutes les actions de l'organisation.

Chaîne de valeur de l'entreprise

La chaîne de valeur d’une entreprise comprend les activités principales et de support de l’entreprise. Les activités principales concernent la création physique d'un produit, sa distribution et sa commercialisation, ainsi que le service après-vente lié au produit.

Plus précisément, nous pouvons dire que les principales activités d'une entreprise manufacturière comprennent la logistique entrante, les opérations/production, la logistique sortante, le marketing et le service.

Les activités de soutien sont nécessaires pour soutenir les activités principales. Ils comprennent l'infrastructure de l'entreprise, Gestion des ressources humaines, développement technologique, achats, finances, inventaire, etc.

Collectivement, toutes ces activités primaires et de support constituent la chaîne de valeur. Il montre comment un produit passe du stade des matières premières au client final.

Avantage compétitif

L’avantage concurrentiel est l’avantage particulier qui permet à une organisation de mieux faire face aux forces du marché et de l’environnement que ses concurrents.

Cela vient de stratégies qui conduisent à une certaine unicité sur le marché. Il indique la position concurrentielle d’une entreprise, lui permettant d’atteindre une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur.

Pour développer un avantage concurrentiel, une entreprise doit développer des compétences distinctives, puis les utiliser pour rivaliser de manière créative sur ses marchés.

Une entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel lorsqu’elle a l’avantage sur ses concurrents pour attirer des clients et se défendre contre les forces concurrentielles. Il existe de nombreuses sources d’avantages concurrentiels :

Avoir le produit le mieux fabriqué du marché.
Offrir un service client de qualité supérieure.
Atteindre un coût inférieur à celui des concurrents.
Être dans une situation géographique plus pratique.
Technologie propriétaire.
Offrir aux acheteurs un meilleur rapport qualité-prix,
Caractéristiques et style plus attrayants pour l'acheteur.
Des délais de livraison plus courts pour développer et tester de nouveaux produits.
Une marque et une réputation bien connues.

Les dirigeants doivent reconnaître que ces stratégies commerciales gagnantes reposent sur un avantage concurrentiel durable.

Gestion stratégique dans l'organisation – Qui effectue les tâches de gestion stratégique ?

Depuis un la stratégie concurrentielle est plus qu'une idée, et il s'agit également de faire fonctionner cette idée, le PDG doit jouer un rôle important dans la formulation de la stratégie.

Le PDG doit assumer de nombreux rôles, exigeant une capacité presque holographique : en tant qu'agent de changement, communicateur, visage public de l'entreprise, décideur, facilitateur, enseignant et mentor, ainsi que leader.

Les cadres supérieurs assistent le PDG dans l'articulation et l'assimilation des informations et des idées liées à la stratégie. Les cadres intermédiaires jouent des rôles de soutien et réalisent une partie ou la majeure partie de l'élaboration de la stratégie de leurs unités.

Les managers et les employés de niveau inférieur aident à formuler et à mettre en œuvre une stratégie dans les domaines de travail dans lesquels ils sont directement impliqués.

Vous pouvez poser une question pertinente : la gestion stratégique est-elle la seule prérogative ou responsabilité des cadres supérieurs ?

La réponse simple est « Non ».

Certaines personnes pensent à tort que l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies sont la prérogative exclusive des cadres supérieurs, en particulier du président-directeur général (PDG).

La responsabilité première de l'élaboration de la stratégie d'entreprise ou au niveau de l'entreprise incombe principalement au PDG, au conseil d'administration et à d'autres cadres supérieurs.

Cependant, en réalité, tous les managers, à tous les niveaux, doivent participer au processus de gestion stratégique.

En outre, les employés concernés doivent être impliqués dans la formulation et la mise en œuvre efficaces de la stratégie. Selon nous, tous les types de personnel devraient être impliqués dans l'exécution des tâches de gestion stratégique :

Le PDG (responsable stratégique le plus important)
Autres cadres supérieurs (généralement impliqués dans la proposition d'éléments clés de la stratégie globale de l'entreprise)
Gestionnaires de division et de département (jouent un rôle de soutien/réalisent une partie ou la majeure partie de l'élaboration de la stratégie des unités).
Autres gestionnaires de niveau inférieur (marqueurs stratégiques et exécutants pour les domaines qu'ils supervisent).

La gestion stratégique est un processus continu et non ponctuel

Les managers ont la responsabilité de détecter quand de nouveaux développements au sein ou à l'extérieur de l'entreprise nécessitent une réponse stratégique et quand ils ne le nécessitent pas.

Leur travail consiste à suivre les progrès, à repérer clairement les problèmes et les problèmes, à surveiller les vents de l'évolution du marché et des clients et à initier les ajustements nécessaires.

C'est pourquoi la tâche d'évaluer la performance et d'initier des ajustements correctifs constitue à la fois la fin et le début du cycle de gestion stratégique.

Les stratégies aident les gestionnaires à prendre des décisions

Les stratégies aident les gestionnaires à planifier correctement en les guidant dans la prise de décisions opérationnelles. Le principe de base de la stratégie et du cadre politique est le suivant :

Un plus grand nombre de stratégies et de politiques sont clairement comprises et mises en œuvre dans la pratique. Plus le cadre des plans d'entreprise sera cohérent et efficace.

Par exemple, supposons qu'une entreprise ait pour politique majeure de développer uniquement de nouveaux produits adaptés à ses besoins. organisation de commercialisation.

Dans ce cas, cela évitera de gaspiller de l’énergie et des ressources sur de nouveaux produits qui ne satisfont pas à ce test.

Les stratégies et les politiques, pour être efficaces, doivent être mises en pratique à l’aide de plans détaillés intégrant les moindres ingrédients nécessaires au fonctionnement.

Ces plans détaillés, également appelés tactiques, sont les plans d'action à travers lesquels les stratégies sont poursuivies et mises en œuvre. Les stratégies doivent donc être soutenues par des tactiques efficaces.

Dunham et Pierce ont défini la planification stratégique comme l'effort actif et conscient de la haute direction pour concevoir un plan visant à placer une organisation dans son environnement externe.

UN plan stratégique présente une perspective à long terme pour l’organisation. Il indique spécifiquement la raison d'être de l'organisation, objectifs stratégiqueset les stratégies opérationnelles.

Un plan stratégique d’une organisation répond donc à un ensemble de questions fondamentales ;

Quelle activité fait-il ou souhaite-t-il faire à l’avenir ?
De quel type d’organisation s’agit-il ou aime-t-il être ? Comment va-t-elle se comporter pour atteindre cette position stratégique ?

Le processus de planification stratégique est un cadre complet qui guide les décisions qui déterminent la nature et l’orientation des activités et des entreprises organisationnelles.

Pour une compréhension plus large et meilleure de la planification stratégique, les trois concepts suivants doivent être appréciés,

Mission organisationnelle
O que, et
Stratégies opérationnelles.

Parlons-en brièvement ;

Une mission organisationnelle est une déclaration précisant le type d’entreprise qu’elle souhaite entreprendre.

Il met en avant la vision d'un management basé sur les environnements internes et externes, les capacités et la nature des clients de l'organisation.

Cependant, un énoncé de mission particulier n’énonce pas nécessairement des objectifs stratégiques, des stratégies opérationnelles ou des tactiques spécifiques.

Un objectif stratégique fournit des déclarations de réalisations définissables et mesurables. La réalisation de telles réalisations marque le réalisation de l'énoncé de mission d'une organisation.

Enfin,

Stratégies opérationnelles préciser les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs.

Donc,

Les stratégies ou tactiques opérationnelles signifient la même chose : il s'agit de plans d'action conçus pour exécuter ou mettre en œuvre des stratégies.

Derniers mots : le processus de gestion stratégique joue un rôle dynamique dans l'organisation

La gestion stratégique joue un rôle dynamique dans la réussite dans le monde des affaires d'aujourd'hui. La gestion stratégique est un flux de décisions et d'actions qui conduisent à l'élaboration d'un stratégie efficace pour aider à atteindre les objectifs organisationnels.