Os gerentes usam o Modelo das Cinco Forças de Porter para analisar as forças competitivas no ambiente da indústria e identificar as oportunidades e ameaças relacionadas à indústria que sua empresa enfrenta.
Segundo Porter, as cinco forças explicam os determinantes estruturais da indústria e ajudam a explicar a rentabilidade da indústria em conjunto com o comportamento imediato do concorrente.
O modelo das cinco forças foi desenvolvido pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School, em seu livro The Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980).
Desde então, tem sido amplamente citado no mundo acadêmico como uma ferramenta para analisar a estrutura das indústrias. Cinco dos constituintes da indústria mencionados acima fazem parte da lista de Porter das forças estruturais da indústria.
As cinco forças determinam a lucratividade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário na indústria.
Discutimos o impacto que as forças individuais na indústria podem ter sobre um ambiente da empresa dentro da indústria.
1. Ameaça de novos participantes
A ameaça de novos entrantes refere-se ao risco de novas entradas de concorrentes potenciais.
Um participante potencial olha para determinado setor e antecipa retornos mais elevados. O participante pode trazer novas tecnologias ou outros recursos para a indústria.
No mercado, alguns concorrentes já operam seus negócios. Eles são chamados de concorrentes existentes.
Alguns outros futuros concorrentes não estão agora a operar um negócio na indústria, mas podem entrar na indústria se tiverem a capacidade e o desejo de entrar. Eles são concorrentes potenciais.
O sucesso ou o fracasso dos participantes dependeria da reacção dos outros intervenientes na indústria e das barreiras à entrada na indústria. Os actuais intervenientes no sector não gostariam de um novo participante, uma vez que o novo interveniente pode minar a rentabilidade dos actuais intervenientes.
Por exemplo, no fabrico de automóveis, o investimento substancial na fábrica e as economias de escala desfrutadas pelas empresas consolidadas garantiram que, no mercado dos EUA, não houvesse grandes recém-chegados até ao advento dos japoneses.
Os concorrentes potenciais criam ameaças às empresas existentes (empresas estabelecidas) porque, se entrarem, podem tornar a concorrência mais acirrada, tirando quota de mercado às empresas existentes.
Assim, as empresas existentes desencorajam potenciais concorrentes de entrar na indústria, criando barreiras à entrada.
As “barreiras à entrada” são criadas através da adoção de algumas medidas muito dispendiosas para os concorrentes adotarem.
As barreiras à entrada implicam que o recém-chegado tenha de gastar grandes somas de dinheiro para contrabalançar as posições entrincheiradas dos intervenientes existentes. Os intervenientes existentes podem estar a usufruir de economias de escala.
Tais barreiras podem ser uma forte fidelidade à marca, vantagens absolutas em termos de custos, economias de escala consideráveis, elevados requisitos de capital, dificuldades na construção de uma rede de distribuição de distribuidores e retalhistas, tarifas restritivas, restrições ao comércio internacional e regulamentações governamentais.
Por outro lado, se o risco de entrada de potenciais concorrentes for baixo, as empresas existentes podem aumentar os preços e obter lucros mais elevados.
Quando as barreiras à entrada são baixas, é fácil para potenciais concorrentes entrarem no setor.
Apesar das barreiras à entrada, muitos participantes entram na indústria com produtos atraentes.
Os decisores estratégicos precisam de identificar os participantes, monitorizar as suas estratégias e tácticas, empreender contra-estratégias e lidar com as questões emergentes, aproveitando os recursos e capacidades existentes da empresa.
Os jogadores entrincheirados erguem barreiras através diferenciação do produto e fidelidade à marca. Os acessórios de designer de cosméticos e joias são setores onde a fidelidade à marca é difícil de alterar.
Se os custos de mudança dos operadores existentes para os novos fornecedores forem elevados, é pouco provável que os utilizadores mudem para os novos fornecedores.
O isolamento da concorrência deixa felizes os jogadores consolidados, mas as elevadas barreiras à entrada também, em devido tempo, vão funcionar como barreiras de saída?
Uma indústria em declínio com barreiras à saída não só ameaçará a rentabilidade como poderá dificultar o desinvestimento de capital.
Os potenciais participantes também devem avaliar até que ponto a propriedade intelectual proporciona uma vantagem adicional. Na indústria hoteleira, a localização é importante.
Através da discussão e dos exemplos, fica claro que a ameaça de novos participantes pode ser minimizada se a organização investir em economias de escala, na construção de marca, na criação de uma vantagem intelectual e na capitalização do acesso a recursos estratégicos.
Por outro lado, um recém-chegado pode tentar reivindicar uma parte da indústria existente. Dependeria do potencial de crescimento da indústria se o recém-chegado ou o interveniente consolidado procurasse sinergias com outras indústrias.
A partir do modelo de Porter, uma organização pode obter informações sobre a provável conduta dos concorrentes, dada a estrutura (regulação da oferta e da procura) da indústria.
Valeria a pena consultar o “Capítulo 3: - Estrutura para Análise da Concorrência” no livro de Porter “Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes.”
2. Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores desempenham um papel importante na determinação da lucratividade do setor. Os fornecedores têm capacidade de controlar o custo/qualidade dos insumos.
A mão-de-obra também é um factor de produção e a oferta ou escassez de mão-de-obra altamente qualificada tem o poder de negociação, afectando a rentabilidade. Quanto mais dependente uma organização é dos seus fornecedores, maior é a dificuldade que enfrenta em mudar/trocar para outro fornecedor.
Os elevados custos de mudança podem obrigar uma organização a optar por um fornecedor para quem possam estar disponíveis melhores alternativas.
Uma empresa deve adquirir vários tipos de 'suprimentos' dos fornecedores, como matérias-primas, componentes, peças e outros materiais necessários para a produção de um produto.
Quando a dependência dos clientes (empresas compradoras) é elevada, o poder de barganha dos fornecedores é aumentado.
Fornecedores poderosos podem aumentar os preços dos materiais. Como resultado, fornecedores poderosos são uma ameaça para as empresas que têm de comprar a esse preço.
Se os fornecedores forem fracos, a empresa pode estar numa posição vantajosa e exigir dos fornecedores alta qualidade a um preço mais baixo.
No entanto, esta ameaça foi até certo ponto diluída devido ao papel importado. Os fornecedores têm muito pouco ou nenhum poder de negociação se os materiais que vendem estiverem disponíveis em diferentes partes.
Seu poder aumenta se o fornecimento dos materiais for limitado ou se os materiais forem tais que sejam inevitáveis para a empresa (comprador).
Segundo Michael Porter, os fornecedores são os mais poderosos:
- Quando o produto que vendem tem poucos substitutos e é importante para a empresa.
- Quando a indústria da empresa não é um cliente importante dos fornecedores, os fornecedores não precisam depender das empresas do setor. Portanto, não encontram nenhum bom motivo para reduzir o preço ou mesmo para melhorar a qualidade.
- Quando é caro para uma empresa mudar de fornecedor para outro, nesses casos, a empresa depende de seus fornecedores e não pode jogá-los uns contra os outros.
- Quando os fornecedores têm o ambiente/oportunidade de ameaçar as empresas do setor, eles competirão diretamente com as empresas através do desenvolvimento de ligações diretas no setor.
- Ao comprar, as empresas têm poucas oportunidades de estabelecer uma ligação a montante para produzir as suas próprias matérias-primas, como forma de produção. significa reduzir os preços de insumos.
O poder de negociação dos fornecedores é mais fraco nas seguintes circunstâncias na indústria;
- Quando produtos substitutos aceitáveis para os compradores estão facilmente disponíveis.
- Quando a grande quantidade de produtos está disponível no mercado.
- Quando os compradores podem comprar de fornecedores alternativos a um custo baixo.
- Quando as empresas compradoras têm a capacidade de se integrar novamente no negócio do fornecedor e, assim, podem satisfazer as necessidades do próprio cliente.
- Quando os clientes têm amplas oportunidades de desenvolver alianças estratégicas com outros fornecedores, podendo assim obter ganhos mútuos.
- Quando continuadas, grandes compras por parte dos clientes são importantes para os fornecedores.
Por exemplo, no mercado de PCs, a Intel é a mais poderosa devido à sua posição única na produção de microprocessadores.
A Intel é um exemplo de fornecedor poderoso para fabricantes de computadores. Os chips da Intel alimentam cerca de 80% dos computadores pessoais. A Intel desfruta de uma vantagem de tamanho, bem como de liderança sobre outros fabricantes menores. A Intel, em virtude de seu tamanho, pode determinar o preço e as condições de pagamento que lhe são vantajosas.
Os fornecedores que desfrutam de economias de escala estão em melhor posição para oferecer produtos com custos competitivos, mas se houver uma mudança na tecnologia que permita a um fabricante diferente oferecer um produto que seja mais compatível com a dinâmica de custos ou posição competitiva do comprador que o maior o fabricante deve mudar para a nova tecnologia, perdendo assim a sua vantagem competitiva ou ficar preso e continuar a vender até que haja compradores.
3. Poder de barganha dos compradores
Os compradores impõem um preço melhor ou uma melhor qualidade, dependendo da sua posição competitiva.
Os compradores de produtos podem ser consumidores finais ou mesmo intermediários, como revendedores, atacadistas e varejistas. O poder de barganha do comprador aumenta quando os fornecedores dependem dele por algum motivo.
Por outro lado, o seu poder de negociação é fraco quando os fornecedores/vendedores são capazes de aumentar os preços.
Se; As relações comprador-vendedor representam uma força competitiva fraca ou forte depende de os compradores terem poder de negociação suficiente para influenciar os termos e condições de venda a seu favor e da extensão das parcerias estratégicas vendedor-comprador na indústria.
Segundo Porter, o poder de barganha do comprador é maior quando:
- A indústria fornecedora é composta por muitas pequenas empresas; os compradores são poucos e grandes.
- Os compradores compram em grandes quantidades.
- A indústria fornecedora depende dos compradores para uma grande porcentagem de seus pedidos totais.
- Os compradores podem trocar pedidos entre empresas fornecedoras a um custo baixo.
- É economicamente viável para os compradores adquirirem o insumo de diversas empresas ao mesmo tempo.
- Para forçar a descida dos preços, os compradores podem utilizar a ameaça para satisfazer as suas necessidades através da integração vertical (ligação a montante).
O poder de barganha do comprador é geralmente mais fraco;
- Quando um comprador depende do vendedor porque a reputação da marca do vendedor é muito importante para o comprador.
- Quando há uma alta demanda pelos produtos do vendedor no mercado e, como resultado, o mercado vendedor prevalece na indústria.
- Quando o custo de aquisição de produtos de fontes alternativas é muito elevado.
- Quando um comprador compra um determinado produto do vendedor em pequena quantidade ou não compra com frequência.
Os compradores podem ser distribuidores dominantes, como o Wal-Mart, para fabricantes como a Proctor and Gamble, ou compradores individuais, como clientes de automóveis, ou um grande fabricante de automóveis, para um componente de direção de um carro.
No caso de varejistas como o Wal-Mart, eles são uma plataforma a partir da qual compradores individuais comprariam os produtos da Proctor and Gamble.
Quem tem maior probabilidade de obter um preço melhor do fabricante: você, como comprador individual, ou um grande varejista disperso como o Walmart?
No caso de alguns produtos, o retalhista exerce uma influência sobre o decisão de compra no momento da compra (por exemplo, cosméticos, áudio e acessórios móveis). Nesse caso, o varejista pode exercer pressão sobre o fornecedor.
4. A ameaça de produtos substitutos
Produtos substitutos podem prejudicar a lucratividade do setor. Se o produto substituto oferece uma vantagem substancial em termos de preço ou desempenho, a organização tem que decidir se aceita o substituto de uma só vez ou gradualmente.
Uma empresa precisa considerar as pressões competitivas de produtos substitutos. Os produtos substitutos podem provir da mesma ou de outras indústrias.
Por exemplo;
- Os produtores de algodão estão em concorrência direta com os produtores de tecidos de poliéster.
- Os jornais competem com a televisão para fornecer as últimas notícias.
- O e-mail substitui a entrega noturna de documentos por empresas de serviços de correio expresso.
- O café é um substituto do chá.
- A água engarrafada substitui sucos e refrigerantes.
- Garrafas plásticas substituem latas de alumínio para bebidas.
- As câmeras de filme tradicionais estão lutando arduamente contra seu inimigo substituto, as câmeras digitais.
Se os compradores encararem os produtos substitutos como “bons substitutos”, a pressão competitiva emerge automaticamente das ações das empresas que produzem produtos substitutos.
Numa determinada indústria, existem produtos que podem substituir os existentes.
Quando dois produtos (produto A e produto B) podem ser usados para substituir o outro se o preço de um aumentar, os consumidores podem comprar B, cujo preço é inferior ao preço de A.
Pode haver intercambialidade perfeita ou parcial do produto. Os substitutos podem ser diferentes na composição do preço da tecnologia, mas atendem à mesma necessidade.
O carvão e o gás natural são diferentes, mas podem ser utilizados para o mesmo fim; CDs e cassetes são diferentes, mas podem ser usados para armazenar música.
Consideremos o exemplo da substituição do trabalho humano na indústria perigosa por robôs industriais. Os robôs trabalham mais rápido. Há menos acidentes e uma redução na perda de membros e de vidas.
A indústria pode aumentar a produtividade e a lucratividade.
Por exemplo, “a operação ocular com laser/lasik criou uma forte pressão competitiva sobre a produção de óculos e lentes de contato. Semelhante é a situação entre a televisão e os serviços de streaming online.
Os principais fatores que determinam a força da competição dos substitutos são;
- a atratividade dos preços dos substitutos;
- satisfação dos compradores com os substitutos em termos de qualidade e outras características; e
- a facilidade de mudar para substitutos.
Quando os substitutos estão disponíveis a preços mais baixos, os produtores do produto normal sofrem elevada pressão competitiva para reduzir os preços. Quando produtos substitutos estão disponíveis, os clientes começam a comparar preços, qualidade, etc., com os produtos normais.
Da mesma forma, quando os custos de mudança do produto normal para produtos substitutos são baixos (e também os compradores não inconvenientes tornam-se mais propensos aos substitutos).
Outro exemplo extremo é a provável substituição de ir ao cinema pela navegação na Internet, ou visitar a ópera se você tivesse uma hora livre e estivesse contemplando qualquer uma das três opções.
Sua necessidade é entretenimento e diversão. Todos os três podem fornecer isso, mas têm plataformas divergentes.
As organizações podem procurar produtos substitutos ou desenvolvê-los através de investigação e desenvolvimento ou a indústria como uma unidade pode procurar um produto substituto ou, em alguns casos, o governo pode obrigar a uma mudança para o produto substituto.
Thompson et al. indicaram três sinais que apontam para uma forte concorrência dos substitutos.
Estes são;
- as vendas de substitutos crescem mais rapidamente do que as vendas da indústria;
- produtores de substitutos estão se movendo para adicionar nova capacidade, e
- os lucros dos produtores de substitutos estão aumentando.
A existência de produtos substitutos na indústria representa uma ameaça para a empresa.
Assim, o lucro da empresa provavelmente diminuirá devido à redução dos preços. Se uma empresa tiver poucos substitutos, ela terá a oportunidade de aumentar os preços e, assim, aumentar os lucros.
5. Rivalidade entre as empresas existentes
Em um determinado setor, os concorrentes tentam superar uns aos outros e ganhar uma participação maior no mercado. Presume-se que uma maior participação de mercado leva a uma maior rentabilidade
Uma força muito importante no Modelo de Porter é a extensão da rivalidade entre as empresas estabelecidas na indústria. Num ambiente de rivalidade (concorrência) fraca, uma empresa pode aumentar os preços e obter lucros mais elevados.
Quando a concorrência é forte, a indústria pode enfrentar graves guerras de preços, nas quais as empresas competem entre si com base em reduções de preços.
Se houver forte concorrência entre as empresas do setor, a lucratividade diminui substancialmente. Thompson e Stricklan consideram esta força de rivalidade como a “mais forte das cinco forças”.
A rivalidade ou competição entre empresas decorre de vários fatores, conforme identificado por Porter em seu famoso livro Estratégia Competitiva.
Estes são;
- A concorrência aumenta à medida que o número de concorrentes aumenta.
- A concorrência é geralmente mais forte quando a procura pelo produto cresce lentamente. “
- A concorrência é mais intensa quando as condições da indústria incentivam os concorrentes a reduzir os preços.
- A concorrência é mais forte quando os custos para os clientes mudarem de marca são baixos.
- A concorrência é mais forte quando um ou mais concorrentes estão insatisfeitos com os seus posição de mercado e tomar outras medidas para vencer a batalha pela participação de mercado.
- A concorrência tende a ser mais intensa quando custa mais sair de um negócio do que permanecer no setor.
- A concorrência torna-se mais volátil quando os concorrentes são diversos em seus objetivos, estratégias, recursos, etc.
- A concorrência aumenta quando empresas poderosas de fora da indústria adquirem empresas fracas na indústria e lançam campanhas agressivas para tornar lucrativas as empresas adquiridas.
As organizações podem baixar preços, oferecer um produto de melhor qualidade, melhorar o serviço pós-venda, adicionar brindes, melhorar o desempenho do produto, aumentar a publicidade ou intensificar o esforço de venda direta para ganhar maior quota de mercado.
Cada atividade orientada funcionalmente consome recursos e aumenta o custos de operações. A ação de uma organização provavelmente será melhorada pelas outras e a intensidade da rivalidade na indústria aumentará.
O aumento da rivalidade reduz a lucratividade da indústria.
Em intensamente indústrias competitivas, as guerras de preços são comuns e podem levar a um abalo na indústria. As guerras de preços são mais comuns em indústrias do tipo commodities, onde a diferenciação do produto é baixa.
As guerras tarifárias no setor aéreo são bastante comuns na Ásia. As guerras tarifárias corroem a lucratividade da indústria.
Na maioria dos países, a cartelização para proteger as tarifas ou observar interesses comuns é controlada através da concorrência ou de leis semelhantes. (Encontre a lei em seu país que restringe monopólios/concorrência desleal/cartelização).
Conclusão: Por que os gerentes usam amplamente o modelo das cinco forças?
Os gestores podem utilizar este modelo para diagnosticar sistematicamente as principais pressões competitivas num mercado.
Com este modelo, podem avaliar a força de cada uma das forças competitivas. Eles podem compreender melhor a importância de cada uma dessas forças.
A principal razão por trás da ampla utilização desta técnica é que ela é fácil de compreender e aplicar na prática quando os gestores analisam a concorrência.
Os gestores acham confortável analisar as pressões competitivas associadas a cada força do modelo.
Eles podem determinar claramente se as pressões das cinco forças competitivas exercem alguma influência forte ou fraca no mercado.
Com base na sua compreensão da interação destas forças, podem pensar estrategicamente sobre o tipo certo de estratégia para a sua empresa.
O modelo de Michael Porter tem várias implicações de gestão:
Revela pistas estratégicas
Ele revela as pistas estratégicas mais importantes no ambiente competitivo de uma indústria. Estes são os pontos fortes de cada uma das cinco forças, a natureza das pressões competitivas de cada força e a estrutura geral da concorrência na indústria.
Margens de lucro e alavancagem
As margens de lucro para todas as empresas concorrentes tornam-se reduzidas se os fornecedores e compradores tiverem uma influência negocial considerável, a concorrência entre os vendedores for forte, as baixas barreiras à entrada permitirem que as empresas entrem facilmente na indústria e a concorrência dos substitutos for forte. O oposto acontece quando as forças competitivas não são coletivamente fortes.
Uma forte força competitiva pode ser uma ameaça para a empresa
Porter argumenta que quanto mais forte for cada uma destas forças, mais limitada será a capacidade das empresas estabelecidas de aumentar os preços e obter maiores lucros.
Uma forte força competitiva pode ser considerada uma ameaça, uma vez que diminui os lucros. Uma força competitiva fraca pode ser vista como uma oportunidade, permitindo que uma empresa obtenha maiores lucros. A força das cinco forças pode mudar ao longo do tempo, à medida que as condições da indústria mudam.
A tarefa do gestor é estudar como as mudanças nas cinco forças dão origem a novas oportunidades e ameaças. Sua próxima tarefa é formular respostas estratégicas apropriadas. A tarefa de elaboração de estratégia de um gestor torna-se mais fácil quando ele consegue avaliar os insights competitivos a partir da análise das cinco forças.
As informações da análise das cinco forças ajudam os gestores a formular uma estratégia vencedora para garantir à empresa uma vantagem competitiva sustentável.
O Modelo de Porter tem grandes desvantagens como ferramenta de análise da concorrência. Pode ser utilizado para analisar apenas o grau de concorrência da indústria.
Não pode explorar factores como os factores económicos influentes na indústria que são relevantes para a elaboração de estratégias de gestão. Também não identifica as forças motrizes e as principais causas das mudanças nas condições da indústria.
Este modelo é inadequado para avaliar a posição competitiva dos rivais, os seus prováveis movimentos estratégicos e a atractividade global da indústria.
Essas desvantagens podem ser superadas usando o modelo de análise da indústria das sete forças de Thompson e Strickland.
