قدمت شركة جنرال إلكتريك أداة شاملة لتخطيط المحفظة تسمى شبكة التخطيط الاستراتيجي للأعمال. مثل ال نهج BCGتستخدم مصفوفة ذات بعدين - أحدهما يمثل جاذبية الصناعة (المحور الرأسي) والآخر يمثل قوة الشركة في الصناعة (المحور الأفقي). أفضل الشركات هي تلك التي تقع في صناعات جذابة للغاية حيث تتمتع الشركة بقوة تجارية عالية.
يأخذ نهج GE في الاعتبار العديد من العوامل إلى جانب معدل نمو السوق كجزء من جاذبية الصناعة. ويستخدم مؤشر جاذبية الصناعة الذي يتكون من حجم السوق ومعدل نمو السوق وهامش ربح الصناعة ومستوى المنافسة والموسمية والدورية للطلب وهيكل تكلفة الصناعة.
يتم تصنيف كل من هذه العوامل ودمجها في مؤشر جاذبية الصناعة. ولأغراضنا، سيتم وصف جاذبية الصناعة بأنها عالية أو متوسطة أو منخفضة.
على سبيل المثال، حددت شركة كرافت العديد من الصناعات الجذابة للغاية - الأطعمة الطبيعية، والأطعمة المجمدة المتخصصة، ومنتجات اللياقة البدنية، وغيرها. لقد انسحبت من الصناعات الأقل جاذبية مثل الزيوت السائبة والتعبئة والتغليف من الورق المقوى.
بالنسبة لقوة الأعمال، يستخدم نهج جنرال إلكتريك مرة أخرى مؤشرًا بدلاً من مقياس بسيط لحصة السوق النسبية.
يتضمن مؤشر قوة الأعمال عوامل مثل حصة الشركة النسبية في السوق، والقدرة التنافسية للسعر، وجودة المنتج، ومعرفة العملاء والسوق، وفعالية المبيعات، والمزايا الجغرافية.
يتم تصنيف هذه العوامل ودمجها في مؤشر قوة الأعمال، والذي يمكن وصفه بأنه قوي أو متوسط أو أسبوعي.
وبالتالي، تتمتع شركة كرافت بقوة تجارية كبيرة في الصناعات الغذائية والصناعات ذات الصلة ولكنها ضعيفة نسبيًا في صناعة الأجهزة المنزلية.
تنقسم الشبكة إلى ثلاث مناطق. تتضمن الخلايا الخضراء الموجودة في الجزء العلوي الأيسر وحدات الأعمال القوية التي يجب على الشركة الاستثمار والنمو فيها. تحتوي الخلايا القطرية الصفراء على وحدات SBU متوسطة الجاذبية بشكل عام. يجب على الشركة الحفاظ على مستوى استثمارها في وحدات الأعمال هذه.
تشير الخلايا الحمراء الثلاث الموجودة في الجزء السفلي الأيمن إلى وحدات SBU منخفضة الجاذبية بشكل عام. يجب على الشركة أن تفكر جديًا في حصاد أو تجريد وحدات إدارة الأعمال هذه.
تمثل الدوائر أربع وحدات إدارة أعمال للشركة؛ تتناسب مساحات الدوائر مع الأحجام النسبية للصناعات التي تتنافس فيها وحدات الأعمال الصغيرة هذه. تمثل شرائح الدائرة داخل الدوائر حصة كل وحدة من وحدات إدارة الأعمال في السوق.
وبالتالي، تمثل الدائرة "أ" شركة SBU بحصة سوقية تبلغ 75 بالمائة في صناعة جيدة الحجم وجذابة للغاية تتمتع فيها الشركة بقوة أعمال قوية.
تمثل الدائرة B وحدة إدارة الأعمال (SBU) التي تبلغ حصتها في السوق 50 بالمائة، لكن الصناعة ليست جذابة للغاية. تمثل الدائرتان C وD وحدتي SBU أخريين للشركة في الصناعات التي تمتلك فيها الشركة حصصًا صغيرة في السوق وليس لها قوة تجارية كبيرة. إجمالاً، يجب على الشركة بناء A، والمحافظة على B، واتخاذ بعض القرارات الصعبة بشأن ما يجب فعله مع C وD.15.
ستقوم الإدارة أيضًا بتخطيط المواقف المتوقعة لوحدات إدارة الأعمال مع أو بدون تغييرات في الاستراتيجيات. ومن خلال مقارنة شبكات الأعمال الحالية والمتوقعة، يمكن للإدارة تحديد القضايا والفرص الإستراتيجية الرئيسية التي تواجهها.
تشجع أساليب التخطيط الرسمية الشركة على التركيز بشكل كبير على نمو حصتها في السوق أو النمو من خلال الدخول إلى أسواق جديدة جذابة. وقد يؤدي هذا إلى قيام الشركة بالذهاب إلى الأعمال التجارية التي لا تستطيع إدارتها و/أو التخلي عن الأعمال التجارية السليمة والناضجة.
وعلى الرغم من هذه القيود، يتم اتباع الأساليب الرسمية على نطاق واسع في التخطيط الاستراتيجي. ما يقرب من 75 في المئة من شركات فورتشن 500 تمارس شكلاً من أشكال تخطيط المحافظ.
