General Electric a introduit un outil complet de planification de portefeuille appelé grille de planification stratégique des activités. Comme le Approche BCG, il utilise une matrice à deux dimensions – l’une représentant l’attractivité du secteur (l’axe vertical) et l’autre représentant la force de l’entreprise dans le secteur (l’axe horizontal). Les meilleures entreprises sont celles situées dans des secteurs très attractifs où l’entreprise dispose d’une grande force commerciale.
L’approche GE prend en compte de nombreux facteurs autres que le taux de croissance du marché dans le cadre de l’attractivité de l’industrie. Il utilise un indice d’attractivité de l’industrie composé de la taille du marché, du taux de croissance du marché, de la marge bénéficiaire de l’industrie, du niveau de concurrence, du caractère saisonnier et cyclique de la demande et de la structure des coûts de l’industrie.
Chacun de ces facteurs est noté et combiné dans un indice d’attractivité de l’industrie. Pour nos besoins, l’attractivité d’une industrie sera décrite comme étant élevée, moyenne ou faible.
À titre d’exemple, Kraft a identifié de nombreuses industries très attractives : aliments naturels, spécialités surgelées, produits de conditionnement physique, etc. Elle s’est retirée des secteurs moins attractifs comme le pétrole en vrac et l’emballage en carton.
Pour la solidité de l’entreprise, l’approche GE utilise là encore un indice plutôt qu’une simple mesure de part de marché relative.
L'indice de force commerciale comprend des facteurs tels que la part de marché relative de l'entreprise, la compétitivité des prix, la qualité des produits, la connaissance des clients et du marché, l'efficacité des ventes et les avantages géographiques.
Ces facteurs sont notés et combinés dans un indice de solidité de l'entreprise, qui peut être décrit comme fort, moyen ou hebdomadaire.
Ainsi, Kraft dispose d'une solide force commerciale dans le secteur alimentaire et les industries connexes, mais est relativement faible dans le secteur de l'électroménager.
La grille est divisée en trois zones. Les cellules vertes en haut à gauche incluent les SBU fortes dans lesquelles l'entreprise devrait investir et se développer. Les cellules diagonales jaunes contiennent des SBU d’attractivité globale moyenne. L'entreprise devrait maintenir son niveau d'investissement dans ces SBU.
Les trois cellules rouges en bas à droite indiquent les SBU qui sont globalement peu attractives. L’entreprise devrait réfléchir sérieusement à la possibilité de récupérer ou de céder ces SBU.
Les cercles représentent quatre SBU de l'entreprise ; les superficies des cercles sont proportionnelles à la taille relative des secteurs dans lesquels ces SBU sont en concurrence. Les parts de tarte dans les cercles représentent la part de marché de chaque SBU.
Ainsi, le cercle A représente une entreprise SBU avec une part de marché de 75 pour cent dans un secteur de bonne taille et très attractif dans lequel l'entreprise dispose d'une forte force commerciale.
Le cercle B représente une SBU qui détient une part de marché de 50 pour cent, mais le secteur n'est pas très attractif. Les cercles C et D représentent deux autres SBU de l'entreprise dans des secteurs où l'entreprise détient de petites parts de marché et peu de force commerciale. Au total, l'entreprise doit construire A, maintenir B et prendre des décisions difficiles sur ce qu'elle doit faire de C et D.15.
La direction tracerait également les positions projetées des SBU avec et sans changements de stratégie. En comparant les grilles d'affaires actuelles et projetées, la direction peut identifier les principaux enjeux et opportunités stratégiques auxquels elle est confrontée.
Les approches de planification formelle encouragent l'entreprise à accorder trop d'importance à la croissance de sa part de marché ou à la croissance par l'entrée sur de nouveaux marchés attrayants. Cela pourrait conduire l’entreprise à se tourner vers des activités qu’elle ne pouvait pas gérer et/ou à abandonner des activités saines et matures.
Malgré ces limites, les approches formelles sont largement suivies dans la planification stratégique. Environ 75 pour cent des sociétés Fortune 500 pratiquent une forme ou une autre de planification de portefeuille.
