اتخاذ القرار الجماعي هو موقف يتم مواجهته عندما يقوم الأفراد بشكل جماعي بالاختيار من بين البدائل.
ما هو اتخاذ القرار الجماعي؟
وقد تكون عواقب القرار الصحيح أو الخاطئ عميقة على الفريق والمؤسسة.
لأسباب واضحة، يمكن أن تختلف القرارات المتخذة في مجموعات بشكل كبير عن تلك التي يتخذها الأفراد. وهذا الاختلاف المحتمل في النتائج هو الذي يجعل عملية اتخاذ القرار الجماعي جذابة.
اتخاذ القرار الجماعي هو موقف يواجهه الأفراد عندما يختارون بشكل جماعي من بين البدائل المعروضة عليهم.
ومن ثم لم يعد القرار منسوبًا إلى أي فرد منفرد عضو في المجموعة. جميع عمليات الأفراد والمجموعات الاجتماعية، مثل التأثير الاجتماعي، تساهم في النتيجة.
غالبًا ما تختلف القرارات التي تتخذها المجموعات عن تلك التي يتخذها الأفراد. هناك الكثير من الجدل حول ما إذا كان هذا الاختلاف يؤدي إلى قرارات أفضل أم أسوأ.
وفقا لفكرة التآزر، تميل القرارات المتخذة بشكل جماعي إلى أن تكون أكثر فعالية من القرارات التي يتخذها فرد واحد. العوامل التي تؤثر على سلوكيات المجموعة الاجتماعية الأخرى تؤثر أيضًا على قرارات المجموعة.
علاوة على ذلك، عندما يتخذ الأفراد قرارات كجزء من مجموعة، هناك ميل لإظهار التحيز تجاه مناقشة المعلومات المشتركة (أي تحيز المعلومات المشتركة) بدلاً من المعلومات غير المشتركة.
مزايا اتخاذ القرار الجماعي
يوفر اتخاذ القرار الجماعي ميزتين مقارنة بالقرارات التي يتخذها الأفراد: التآزر ومشاركة المعلومات.
التآزر هو فكرة أن الكل أكبر من مجموع أجزائه. عندما تتخذ مجموعة قرارًا جماعيًا، يمكن أن يكون حكمها أكثر حدة من حكم أي من أعضائها.
يمكن لأعضاء المجموعة تحديد حلول وتوصيات أكثر اكتمالاً وقوة من خلال المناقشة وطرح الأسئلة والتعاون. تعد مشاركة المعلومات بين أعضاء المجموعة ميزة أخرى لعملية اتخاذ القرار الجماعي.
تأخذ قرارات المجموعة في الاعتبار نطاقًا أوسع من المعلومات نظرًا لأن كل عضو في المجموعة قد يساهم بمعلومات وخبرات فريدة.
يمكن أن يؤدي تبادل المعلومات إلى زيادة الفهم وتوضيح القضايا وتسهيل التحرك نحو اتخاذ قرار جماعي.
عيوب اتخاذ القرار الجماعي
نشر المسؤولية
أحد العيوب المحتملة لاتخاذ القرار الجماعي هو أنه يمكن أن يؤدي إلى توزيع المسؤولية مما يؤدي إلى عدم المساءلة عن النتائج. بمعنى ما، إذا كان الجميع مسؤولين عن اتخاذ القرار، فلن يكون أحد كذلك.
علاوة على ذلك، يمكن لقرارات المجموعة أن تسهل على الأعضاء إنكار المسؤولية الشخصية وإلقاء اللوم على الآخرين في القرارات السيئة.
كفاءة أقل
يمكن أن تكون القرارات الجماعية أيضًا أقل كفاءة من تلك التي يتخذها الفرد. يمكن أن تستغرق قرارات المجموعة وقتًا إضافيًا نظرًا لوجود متطلبات المشاركة والمناقشة والتنسيق بين أعضاء المجموعة.
وبدون تيسير وهيكلة جيدة، يمكن النظر إلى الاجتماعات بتفاصيل تافهة قد تهم كثيرًا شخصًا واحدًا ولكن ليس للآخرين.
التفكير الجماعي
إن أحد أعظم مثبطات اتخاذ القرار الجماعي الفعال هو التفكير الجماعي.
التفكير الجماعي هو ظاهرة نفسية تحدث داخل مجموعة من الأشخاص حيث تؤدي الرغبة في الانسجام أو التوافق إلى نتائج غير عقلانية أو مختلة في اتخاذ القرار.
ومن خلال عزل أنفسهم عن التأثيرات الخارجية وقمع وجهات النظر المعارضة بشكل فعال من أجل تقليل الصراع، يصل أعضاء المجموعة إلى قرار توافقي دون تقييم نقدي لوجهات النظر البديلة.
قدرات اتخاذ القرار الجماعي
- تولد المجموعات معلومات ومعرفة أكثر اكتمالا.
- ومن خلال تجميع موارد العديد من الأفراد، تقدم المجموعات المزيد من المدخلات في عملية اتخاذ القرار.
- بالإضافة إلى المزيد من المدخلات، يمكن للمجموعات تحقيق عدم التجانس في عملية اتخاذ القرار. أنها توفر تنوعًا متزايدًا في وجهات النظر.
- سوف تتفوق المجموعة دائمًا تقريبًا حتى على أفضل الأفراد. لذلك، تتوصل المجموعات إلى قرارات ذات جودة أعلى.
- وأخيرا، تؤدي المجموعات إلى زيادة قبول الحلول. العديد من القرارات تفشل بعد اتخاذ الاختيار النهائي لأن الناس لا يقبلون الحل. من المرجح أن يدعم أعضاء المجموعة الذين شاركوا في اتخاذ القرار القرار ويشجعون الآخرين على قبوله بحماس.
نقاط الضعف في اتخاذ القرار الجماعي
- تستغرق القرارات الجماعية وقتًا طويلاً، وعادةً ما تستغرق وقتًا أطول للوصول إلى حل مقارنة باتخاذ القرار بمفردك.
- القرارات الجماعية لها ضغوط المطابقة في المجموعات. إن رغبة أعضاء المجموعة في أن يتم قبولهم واعتبارهم أحد الأصول للمجموعة يمكن أن تؤدي إلى سحق أي شيء علني
- يمكن أن يسيطر على قرار المجموعة عضو واحد أو عدد قليل من الأعضاء. وإذا كان هذا الائتلاف المهيمن يتألف من أعضاء ذوي قدرة منخفضة ومتوسطة، فإن فعالية المجموعة بشكل عام سوف تتأثر.
- وأخيرا، تعاني القرارات الجماعية من مسؤولية غامضة. في القرار الفردي، من الواضح من المسؤول عن النتيجة النهائية. في القرار الجماعي، يتم تخفيف مسؤولية أي عضو منفرد.
تقنيات اتخاذ القرار الجماعي
غالبًا ما يحتاج المديرون في المنظمات إلى اتخاذ القرار بناءً على الإجماع. إنهم بحاجة إلى أعضاء فريق لمناقشة النقاش واتخاذ قرار بشأن نتيجة مقبولة للطرفين.
على الرغم من أن اتخاذ القرار الجماعي هو أسلوب قوي، إلا أن له عيوبه لأنه يستغرق وقتًا طويلاً. قد يكون الأعضاء غير واضحين بشأن أدوارهم وإذا لم يتم التعامل معهم بشكل جيد، فقد تكون هناك بعض المشاعر المريرة بين الأعضاء. ومع ذلك، فإن مزاياها أكثر من العيوب المحتملة.
وبما أن جميع الأعضاء يشاركون في العملية، فمن المرجح أن يتم قبولها بسهولة وسيكون الأعضاء أكثر استعدادًا والتزامًا بالقرار المتخذ. علاوة على ذلك، يمكن أن يكون هناك توليد المزيد من الأفكار مع تدفق المزيد من المعلومات.
إذًا، كيف يمكن للمديرين تسهيل عملية اتخاذ القرار الجماعي الإنتاجي؟
فيما يلي بعض التقنيات التي يمكن أن تساعد المديرين في جهودهم الرامية إلى ترتيب اجتماع لغرض اتخاذ القرارات الجماعية.
هناك عدد قليل من التقنيات لاتخاذ القرارات الجماعية.
أنواع تقنيات اتخاذ القرار الجماعي هي:
- العصف الذهني.
- تقنية مجموعة الاسمية.
- الاجتماع الالكتروني.
- التصويت المتعدد.
- طريقة دلفي.
- طرق اتخاذ القرار الجدلي.
العصف الذهني
العصف الذهني هو عملية لتطوير حلول إبداعية للمشكلات. تم تطوير هذه التقنية بواسطة Alex Osborn وهو شريك في إحدى الوكالات. إنها طريقة شائعة لتشجيع التفكير الإبداعي في مجموعات مكونة من حوالي 8 أشخاص.
قام Alex Faickney Osborn، مدير الإعلانات، بنشر هذه الطريقة في عام 1953 في كتابه "الخيال التطبيقي". وبعد مرور عشر سنوات، اقترح أن تتمكن الفرق من مضاعفة إنتاجها الإبداعي من خلال العصف الذهني.
إن المقصود من العصف الذهني ببساطة هو التغلب على ضغوط التوافق في المجموعة المتفاعلة والتي تؤخر تطوير البدائل الإبداعية.
وهي مبنية على أربعة مبادئ توجيهية أساسية للمشاركين:
- توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار.
- كن مبدعًا، حرًا، وخيالًا.
- البناء على الأفكار السابقة أو توسيعها أو دمجها.
- - الامتناع عن انتقاد أفكار الآخرين.
إنه مزيج من حل المشكلات الجماعية والمناقشات. وتعمل على الإيمان بأنه كلما زاد عدد الأفكار كلما زادت إمكانية التوصل إلى حل للمشكلة يكون مقبولاً لدى الجميع. يبدأ الأمر بتوليد المجموعة للأفكار التي يتم تحليلها بعد ذلك، مع نقاط عمل بناءً على المناقشات.
يعمل العصف الذهني من خلال التركيز على مشكلة ما، ثم التوصل عمدًا إلى أكبر عدد ممكن من الحلول ومن خلال دفع الأفكار إلى أقصى حد ممكن.
أحد أسباب فعاليته هو أن القائمين على العصف الذهني يتوصلون إلى أفكار جديدة في الجلسة وينطلقون من الارتباط بأفكار الآخرين من خلال تطويرها وصقلها.
تقنية مجموعة الاسمية
أسلوب آخر هو تقنية المجموعة الاسمية (NGT)، والتي تنطوي على تحديد المشكلة وتوليد الحلول واتخاذ القرار.
يقيد أسلوب المجموعة الاسمية المناقشة أو التواصل بين الأشخاص أثناء عملية صنع القرار، ومن هنا جاء المصطلح الاسمي. جميع أعضاء المجموعة حاضرون جسديًا، كما هو الحال في اجتماع اللجنة التقليدي، لكن الأعضاء يعملون بشكل مستقل. على وجه التحديد، يتم عرض مشكلة ثم يتم تنفيذ الخطوات التالية:
- يجتمع الأعضاء كمجموعة، ولكن قبل إجراء أي مناقشة، يكتب كل عضو بشكل مستقل أفكاره حول المشكلة.
- بعد فترة الصمت هذه، يقدم كل عضو فكرة واحدة للمجموعة. يأخذ كل عضو دوره، ويقدم فكرة واحدة حتى يتم عرض جميع الأفكار وتسجيلها. لا يتم إجراء أي مناقشة حتى يتم تسجيل جميع الأفكار.
- تناقش المجموعة الآن الأفكار من أجل الوضوح وتقوم بتقييمها.
- يقوم كل عضو في المجموعة بترتيب الأفكار بصمت وبشكل مستقل. الفكرة التي حصلت على أعلى تصنيف إجمالي تحدد القرار النهائي.
الميزة الرئيسية لأسلوب المجموعة الاسمية هي أنها تسمح للمجموعة بالاجتماع بشكل رسمي ولكنها لا تقيد التفكير المستقل، كما تفعل المجموعة المتفاعلة.
إنها طريقة الفرز والتوصل إلى نتيجة. الاستنتاج الذي يميز تقنية المجموعة الاسمية عن الطرق الأخرى.
تتيح المرحلة الأولى من التقنية لكل فرد فرصة إبداء رأيه في الحل. يُسمح له أيضًا بالتوضيح قليلاً مع شرح موجز مصاحب حول سبب اختياره للطريقة التي اتبعها.
يتم بعد ذلك إزالة الحلول المكررة من المجموعة، مع ترك الحلول الأصلية فقط. يقوم الأفراد بعد ذلك بترتيب الحلول المتبقية وفقًا للتفضيلات العددية، ويتم تسجيل كل هذه التفضيلات وأخذها في الاعتبار لتقديم النتائج الأكثر دقة.
تقنية المجموعة الاسمية (NGT) هي تقنية مناقشة جماعية تكون مفيدة عندما يرغب المرء في الحصول على إجماع من مجموعة حول موضوع ما عندما يكون من المفيد توجيه عملية صنع القرار من خلال تصورات وآراء مختلف أعضاء المجموعة.
عادةً ما يكون تسلسل المناقشة الجماعية عبارة عن تعبير فردي يتبعه مزيد من المناقشة وجولة أخرى من المناقشة والتصويت وما إلى ذلك. وتنتهي مناقشة المجموعة عندما لا تختلف نتائج التصويت الأخير بشكل ملحوظ عن التصويت قبل الأخير (الأخير ولكن- واحد) التصويت.
خطوات تطبيق NGT
يتم تجميع المشاركين (8-10) الذين هم على دراية بالمشكلة المطروحة في غرفة هادئة. يتم جلوسهم في وضع على شكل حرف U بحيث يتمكن جميع المشاركين من رؤية الشاشة (اللوحة، أو الرسم البياني القلاب، أو
المشرف هو شخص غير مشارك يشرح ثم يرشد المشاركين خلال العملية. يتكون NGT من إجراء من ست خطوات على النحو التالي:
- قائمة فردية للأفكار على الورق
- عرض القائمة المنتجة، تليها المناقشة
- التصويت والتصنيف
- تلخيص النتائج
- مناقشة النتائج
- التصويت الثاني والترتيب
الاجتماع الالكتروني
يمزج النهج الأحدث لاتخاذ القرار الجماعي بين تقنية المجموعة الاسمية وتكنولوجيا الكمبيوتر المتطورة.
ويطلق عليها المجموعة المدعومة بالكمبيوتر أو الاجتماع الإلكتروني. وهو اجتماع يتفاعل فيه الأعضاء عن طريق جهاز كمبيوتر، مما يسمح بعدم الكشف عن هوية التعليقات وتجميع الأصوات.
وبمجرد توفر التكنولوجيا، يصبح المفهوم بسيطًا. يتم عرض المشكلات على المشاركين، ويقومون بكتابة إجاباتهم على شاشة الكمبيوتر الخاصة بهم. يتم عرض التعليقات الفردية، وكذلك الأصوات المجمعة، على شاشة العرض.
المزايا الرئيسية للاجتماعات الإلكترونية هي الغموض والصدق والسرعة.
يمكن للمشاركين كتابة أي رسالة يريدونها بشكل مجهول، وتومض على الشاشة ليراها الجميع عند الضغط على مفتاح لوحة المشارك. كما أنه يسمح للناس بأن يكونوا صادقين بوحشية دون عقوبة. وهو سريع لأنه يتم التخلص من الدردشة، ولا تنحرف المناقشات، ويمكن للعديد من المشاركين "التحدث" في الوقت نفسه دون أن يدوسوا على أصابع أقدام الآخرين.
لا شك أن مستقبل اجتماعات المجموعة سيتضمن الاستخدام المكثف لهذه التكنولوجيا.
إن اتخاذ القرار عملية تستغرق وقتًا طويلاً، وقبل أن ينظم قائد الفريق مشاركة الفريق بأكمله، يجب عليه التأكد من أن لديه ما يكفي من الوقت والموارد لعملية اتخاذ القرار واختيار الأسلوب الأكثر ملاءمة. مناسبة في موقف معين، مع مراعاة الملف التعريفي لأعضاء الفريق.
التصويت المتعدد
ويبدأ بعدد من جولات التصويت حيث يدلي الفرد بصوته للخيارات المدرجة في القائمة المختصرة. يمكن لكل فرد الإدلاء بصوت واحد في كل مرة.
وبهذه الطريقة، يتم نقل الخيارات التي تفضل الحد الأقصى لعدد الأصوات إلى الجولة التالية.
يتم تكرار هذه العملية حتى يتم الحصول على خيار فائز واضح.
طريقة دلفي
في طريقة اتخاذ القرار هذه، يسمح الميسر لأعضاء الفريق بطرح أفكارهم وتقديم أفكارهم "بشكل فردي بشكل مجهول". أعضاء الفريق الآخرون لا يعرفون صاحب الصور.
يقوم الميسر بعد ذلك بجمع كافة المدخلات وتوزيعها على الآخرين لتعديلها أو تحسينها. وتستمر هذه العملية حتى يتم اتخاذ القرار النهائي.
تم تطوير تقنية دلفي في الأصل من قبل مؤسسة راند لجمع أحكام الخبراء بشكل منهجي لاستخدامها في تطوير التوقعات.
إنه مصمم لمجموعة لا تجتمع وجهاً لوجه. طريقة دلفي هي تقنية أو طريقة اتصال منظمة، تم تطويرها في الأصل كطريقة تنبؤ منهجية وتفاعلية تعتمد على لجنة من الخبراء.
يجيب الخبراء على الاستبيانات في جولتين أو أكثر. بعد تجنيد المشاركين، يقوم المدير بتطوير استبيان لهم لاستكماله.
بسيط نسبيًا ويحتوي على أسئلة واضحة تتناول المشكلة والاتجاهات في المجال والتطورات التكنولوجية الجديدة وعوامل أخرى يهتم بها المدير.
يقوم المديرون بتلخيص الردود والتقارير إلى الخبراء باستخدام استبيان آخر.
يمكن تكرار هذه الدورة عدة مرات حسب الضرورة لتوليد المعلومات التي يحتاجها المديرون. يكون ذلك مفيدًا عندما يكون الخبراء متفرقين جسديًا، أو عندما تكون هناك رغبة في عدم الكشف عن هويتهم، أو عندما يكون من المعروف أن المشاركين يواجهون صعوبة في التواصل مع بعضهم البعض بسبب الاختلافات الشديدة في الرأي.
كما تتجنب هذه الطريقة مشاكل الترهيب التي قد تكون موجودة في مجموعات صنع القرار.
ومن ناحية أخرى، فإن هذه التقنية تلغي النتائج المثمرة في كثير من الأحيان للتفاعل المباشر بين أعضاء المجموعة.
طرق اتخاذ القرار الجدلي
تتقارب بعض مجموعات اتخاذ القرار وجهاً لوجه بسرعة كبيرة على بديل واحد بينما تتجاهل الآخرين. وقد يعكس تقييمهم غير المكتمل للخيارات إما كراهية المشاركين للاجتماعات أو عدم رغبتهم في إثارة القضايا الصعبة ومواجهتها.
إن طريقة اتخاذ القرار الديالكتيكي (DDM)، التي تعود جذورها إلى أفلاطون وأرسطو، توفر طريقة للتغلب على هذه المشاكل.
تبدأ العملية الجدلية ببيان واضح للمشكلة التي يتعين حلها. ثم يتم إنشاء مقترحين متنافسين أو أكثر. يتبع ذلك خطوة رئيسية يحدد فيها المشاركون الافتراضات الصريحة أو الضمنية التي تكمن وراء كل طلب.
ثم تنقسم المجموعة إلى مجموعات فرعية مناصرة، والتي تقوم بدراسة ومناقشة المزايا النسبية لمواقفهم.
ثم تتخذ المجموعة بأكملها قرارًا بناءً على العروض التقديمية المتنافسة. وقد يعني هذا القرار تبني أحد البدائل، أو التوصل إلى حل وسط من عدة أفكار، أو توليد اقتراح جديد.
تتضمن مزايا DDM فهمًا أفضل للمقترحات ومبادئها الأساسية وإيجابياتها وسلبياتها من قبل المشاركين. ومن المرجح أيضًا أن يشعر الأعضاء بثقة أكبر بشأن الاختيار الذي يتخذونه.
وتشمل العيوب الميل إلى صياغة حل وسط لتجنب الانحياز إلى أحد الجانبين، والميل إلى التركيز أكثر على من هم المتحاورون الأفضل بدلاً من التركيز على القرار الأفضل. ومع ذلك، فإن المنهج الديالكتيكي يبشر بالخير بالنسبة لمجموعات صنع القرار في المستقبل.
