Obtener el producto correcto es la actividad más importante del marketing. Si el producto no es lo que el mercado quiere, ningún ajuste de precios, entrega confiable o promoción brillante alentarán a los consumidores a comprarlo (o al menos, no más de una vez, y muy pocas empresas producen productos que se venden una sola vez). "compras de toda la vida".
Por otro lado, si el producto producido satisface al consumidor, es probable que se repita la compra. El comprador podrá comprar otros productos ofrecidos por la misma empresa y recomendar sus productos a otros consumidores.
Las decisiones de la dirección sobre los productos a ofrecer se encuentran entre las más importantes de las que afectan al futuro de una empresa. Las decisiones sobre productos son más básicas que las decisiones sobre otras variables de marketing.
Después segmentar el mercado, una empresa en particular, al elegir sus grupos de clientes objetivo, identificar sus necesidades y determinar su posicionamiento deseado en el mercado, está lista para desarrollar y lanzar nuevos productos deseados por sus clientes. En el proceso de desarrollo de nuevos productos, el departamento de marketing juega un papel vital.
El departamento de marketing debe participar activamente con otros departamentos en cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos en lugar de dejarlo en manos del departamento de Investigación y Desarrollo.
El desarrollo de un nuevo producto comienza con una evaluación exhaustiva del mercado para determinar las necesidades y deseos de los consumidores. Con base en esa evaluación, el ejecutivo de marketing comienza a planificar las estrategias que mejor se ajusten a esas necesidades y produzcan una ganancia razonable.
Nosotros aprendemos sobre el desarrollo de nuevos productos y necesitamos saberlo;
- ¿Cuál es el nuevo producto?
- Desafíos en el desarrollo de nuevos productos.
- Establecer una organización para el desarrollo de nuevos productos.
- Proceso de desarrollo de nuevos productos.
¿Qué es un producto nuevo?
Los nuevos productos son “nuevos” en diversos grados. Pueden ser modificaciones menores o mayores de los productos existentes de una empresa.
Pueden ser nuevos para una empresa en particular pero no nuevos para el mercado. Si son nuevos para la empresa, pueden estar estrechamente relacionados, poco relacionados o no tener ninguna relación con sus productos existentes. O un producto puede ser nuevo en el mercado, algo que antes no estaba disponible en ninguna forma.
Si un producto es nuevo en el mercado, de modo que no se puede encontrar nada a modo de guía en la experiencia de otros, y además no está relacionado con los productos existentes de una empresa, de modo que hay poca transferencia de experiencia de estos, entonces los riesgos de la innovación de productos son grandes.
Por lo tanto, los nuevos productos para nuestros propósitos incluirán productos originales, productos mejorados, productos modificados y nuevas marcas que la empresa desarrolle a través de sus propios esfuerzos de I+D. También nos preocupará si los consumidores los ven como “nuevos”.
Booz, Allen & Hamilton identificaron seis tipos de nuevos productos relacionados con su novedad para la empresa y el mercado. Ellos son:
- Productos nuevos en el mundo: Los productos nuevos en el mundo son aquellos que crean un mercado completamente nuevo.
- Líneas de nuevos productos: Si una empresa puede ingresar a un mercado establecido por primera vez con un producto, se denomina nueva línea de productos.
- Adiciones a líneas de productos existentes: Los nuevos productos que complementan las líneas de productos establecidas de una empresa se denominan adiciones a las líneas de productos existentes.
- Mejoras/revisiones de productos existentes: Los nuevos productos que proporcionan un rendimiento mejorado o un mayor valor percibido y reemplazan los productos existentes se denominan mejoras o revisiones de los productos existentes.
- Reposicionamiento: Reposicionar es modificar los productos/marcas existentes de alguna manera para ampliar sus atractivos o dirigirlos a otros segmentos del mercado.
- Reducciones de costos: Los nuevos productos que brindan un rendimiento similar a un costo menor se denominan reducción de costos.
Una empresa suele buscar una combinación de estos nuevos productos. Se encuentra que sólo el 10% de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores o nuevos para el mundo porque implican el mayor costo y riesgo ya que son nuevos para el mercado y la empresa.
Desafíos en el desarrollo de nuevos productos
Teniendo en cuenta la competencia extrema en los negocios contemporáneos, las empresas están expuestas a mayores riesgos que no desarrollar nuevos productos.
Las necesidades y gustos cambiantes de los consumidores, las nuevas tecnologías, los ciclos de vida más cortos de los productos y el aumento de la competencia en el país y en el extranjero han hecho que los productos existentes sean vulnerables. El desarrollo paralelo de nuevos productos puede ser muy arriesgado.
En un estudio se descubrió que la tasa de fracaso de nuevos productos era de 40% para bienes de consumo, 20% para bienes industriales y 18% para productos de servicios.
Varias razones son responsables de esta alta tasa de fracaso.
Pueden ser los siguientes:
- Si un ejecutivo de alto nivel impulsa una idea favorita ignorando los resultados negativos de la investigación del departamento de marketing.
- Si hay una sobreestimación del tamaño de mercado de una buena idea de producto.
- Si el producto real no está diseñado adecuadamente.
- Si tiene un precio excesivo, no está colocado correctamente o se anuncia de manera ineficaz.
- Si los costos de desarrollo superan los costos esperados.
- Si se descubre que la competencia es más fuerte de lo previsto.
El desarrollo de nuevos productos puede verse afectado por varios otros factores además de los factores mencionados anteriormente;
- Tiempo de desarrollo más rápido
- Escasez de ideas importantes para nuevos productos en determinadas áreas
- El costo del proceso de desarrollo de nuevos productos
Tiempo de desarrollo más rápido
Con el temor de que los competidores puedan implementar la misma idea nueva, muchas empresas reducen el tiempo de desarrollo utilizando técnicas de fabricación y diseño asistido por computadora (CAD), pruebas de conceptos iniciales y técnicas avanzadas. planificación de marketing, que puede no adaptarse a las necesidades y gustos de los clientes.
Escasez de ideas importantes para nuevos productos en determinadas áreas
Algunos de los productos básicos como el acero, los detergentes, etc. tienen pocas oportunidades de mejora.
El costo del proceso de desarrollo de nuevos productos
Después de generar muchas ideas de nuevos productos, una empresa encuentra sólo una o algunas dignas de desarrollo. Tiene que gastar una cantidad sustancial de dinero en investigación y desarrollo, fabricación, marketing y otras áreas.
Ciclos de vida del producto más cortos
En esta era de la imitación, las empresas competidoras copian inmediatamente un nuevo producto, haciendo que los ciclos de vida del producto sean realmente cortos. A veces, una empresa ni siquiera puede darse cuenta del coste de desarrollo del producto.
Mercados fragmentados
Los mercados se fragmentan día a día debido a la fuerte competencia, que obliga a una empresa a dirigir su producto a un segmento más pequeño que no es digno de obtener ganancias.
Limitaciones sociales y gubernamentales
Debido a la seguridad del consumidor, la compatibilidad ecológica, las restricciones y regulaciones gubernamentales, el desarrollo de nuevos productos en ciertas áreas se ha vuelto más difícil.
Los desafíos mencionados anteriormente se pueden afrontar de manera efectiva, teniendo en cuenta los dos aspectos siguientes: primero, la empresa debe establecer una organización eficaz para manejar el desarrollo de nuevos productos.
En segundo lugar, debe emplear las mejores herramientas y conceptos posibles en las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos.
Establecer una organización para el desarrollo de nuevos productos
El desarrollo de un nuevo producto, ya sea bienes o servicios de consumo o industriales, puede ser un proceso muy complicado. Rara vez se trata simplemente de idear una nueva idea y lanzarla rápidamente al mercado: los riesgos de pérdida son demasiado grandes.
Si una empresa tiene un esfuerzo organizado de desarrollo de nuevos productos, tiene más posibilidades de éxito. Por lo tanto, el desarrollo de nuevos productos puede tener éxito si una empresa establece una organización eficaz que se encargue del proceso de desarrollo de nuevos productos.
Esta organización debe comenzar con la alta dirección de la empresa, ya que es en última instancia responsable del éxito del nuevo producto. Debe especificar el ámbito de negocio de la empresa y las categorías de productos donde debe concentrarse.
La siguiente área importante en la que debe decidir la alta dirección es cuánto presupuesto para el desarrollo de nuevos productos.
En este caso, la gestión se enfrenta a un verdadero desafío, ya que los criterios de inversión normales para la elaboración de presupuestos no pueden aplicarse aquí porque los resultados de la I+D son inciertos.
Podría haber varias salidas, como fomentar y financiar tantos proyectos como sea posible, fijar el presupuesto de I+D aplicando un porcentaje convencional de las cifras de ventas, o gastar manteniendo el ritmo de los competidores.
Por otro lado, algunas empresas deciden la cantidad de nuevos productos que necesitan y estiman cuánto dinero necesitarán invertir en I+D para el desarrollo de este nuevo producto.
Establecer una estructura organizacional eficaz es un factor clave en el trabajo de desarrollo de nuevos productos. La forma en que se organiza la empresa para el desarrollo de nuevos productos depende de varios factores. Ellos son:
- El grado en que depende de nuevos productos para obtener ganancias y crecimiento;
- El alcance de sus recursos financieros disponibles para investigación y desarrollo y la introducción de nuevos productos;
- Su investigación y experiencia en nuevos productos; y
- La estabilidad y posiciones de mercado de sus líneas de productos existentes.
La empresa puede organizarse para este esfuerzo de varias maneras. Los métodos más comunes se describen en las siguientes secciones.
Gerentes de Producto
Muchas empresas asignan a su director de producto la responsabilidad de desarrollar nuevas ideas de productos.
Además de todas las demás tareas que implica este trabajo, el gerente de producto puede ser responsable de una amplia gama de actividades. Sin embargo, algunas empresas han tenido mucho éxito con este tipo de organización.
Existen varias ventajas al utilizar gerentes de producto para el desarrollo de nuevos productos. Uno importante es el ahorro monetario al no emplear un gerente adicional o crear otra unidad organizacional.
Además, los gerentes de producto suelen estar más en sintonía con las necesidades de los clientes y quieren tratar con ellas diariamente mientras venden los productos existentes.
Además, los gerentes de producto tienen una buena apreciación de las dificultades y costos que implica hacer que un producto sea exitoso.
Además de estas ventajas, existen algunos inconvenientes. Dado que los gerentes de producto normalmente están muy ocupados con sus productos existentes, apenas se concentran en ideas de nuevos productos.
Como resultado, el desarrollo de nuevos productos tiende a retrasarse tanto en términos de tiempo como de calidad. Tampoco es improbable que carezcan de las habilidades y conocimientos necesarios para el desarrollo de nuevos productos.
Nuevos gerentes de producto
La responsabilidad de las ideas de nuevos productos puede confiarse a los nuevos gerentes de producto que reportan a los gerentes de producto del grupo. Se trata de un enfoque más profesional y práctico, aunque plagado de varios puntos débiles.
Por ejemplo, pueden tender a pensar en modificaciones de productos y extensiones de línea, lo que limita la cantidad de nuevas ideas generadas.
Departamentos de nuevos productos
Debido a las deficiencias de organizar el desarrollo de nuevos productos en torno a gerentes de producto, algunos ejecutivos de marketing prefieren delegar esta función a un departamento separado.
Las organizaciones más grandes establecen departamentos de nuevos productos, de modo que se pueda dirigir una atención más constante a la investigación y el desarrollo. El tamaño de este departamento suele oscilar entre una y cinco personas.
Al no tener otras responsabilidades, un departamento de nuevos productos puede dirigir todas sus actividades al desarrollo de innovaciones prometedoras. Además, los niveles y variedades adecuados de experiencia pueden mejorar la calidad de producción del departamento.
Las desventajas de un departamento de nuevo producto se centran básicamente en su coste y autoridad. Primero, organizar un departamento separado para el desarrollo de nuevos productos puede resultar muy costoso.
Aunque los nuevos productos exitosos pueden generar enormes ganancias, los costos de investigación y desarrollo también pueden ser sustanciales. El segundo problema es que los departamentos de nuevos productos frecuentemente son responsables del desarrollo de innovaciones, pero no de su comercialización.
El departamento de nuevos productos a menudo no tiene la experiencia o los conocimientos necesarios para apreciar las dificultades que implica hacer que incluso una gran innovación sea un éxito en el mercado.
Comités de nuevos productos
Para evitar algunos de los problemas asociados con los gerentes de producto y los departamentos de nuevos productos, las empresas pueden organizar comités de nuevos productos.
Por lo general, están compuestos por cuatro a nueve personas que representan los departamentos de marketing, finanzas, producción, ingeniería y otros departamentos, junto con ejecutivos de alto nivel.
En algunos casos, ser miembro del comité es una actividad de tiempo completo durante un período de tiempo designado; en otros, es sólo una actividad a tiempo parcial y deberes del día a día.
Se trata de un comité de gestión de alto nivel que revisa las propuestas de nuevos productos y las aprueba. Los comités de nuevos productos reúnen altos niveles de experiencia y, si funcionan a tiempo parcial, los costos no son prohibitivos.
Más aún, los comités tienden a unir todas las facetas de los esfuerzos de una empresa mediante un propósito común.
Las limitaciones de dichos comités incluyen la falta de compromiso de tiempo completo por parte de los miembros, la falta de responsabilidad personal ya que las decisiones del comité eximen de responsabilidad individual, y su lentitud y dificultad para tomar decisiones.
Equipo de riesgo de nuevos productos
Un tipo más contemporáneo de unidad organizativa utilizada para el desarrollo de nuevos productos es el equipo de riesgo. Este tipo de grupo está formado por personal de varios departamentos operativos y se encarga de desarrollar un producto específico. En algunos aspectos, esto es similar al comité de nuevos productos porque está compuesto por expertos de diferentes campos.
Sin embargo, la diferencia es que un equipo de riesgo se reúne para un proyecto específico o innovación de producto. El propósito de un equipo de riesgo está definido de manera más estricta.
Las principales ventajas de este enfoque son que las habilidades necesarias están disponibles para la tarea en cuestión y que los miembros dedican tiempo completo al proyecto. Las desventajas son las interrupciones de las operaciones normales al sacar a los miembros del equipo de sus otros trabajos y la falta de experiencia de los miembros trabajando como una unidad cohesiva.
Para ser eficaz, el desarrollo de productos requiere un trabajo en equipo más estrecho entre el diseño, la fabricación y el marketing desde el principio. El departamento de marketing debe seguir y asesorar la idea durante todo su desarrollo, es decir, el marketing debe estar en un primer plano.
Proceso de desarrollo de nuevos productos: ¿cómo gestionar el desarrollo de nuevos productos?
Desarrollar un nuevo producto es un verdadero desafío para cualquier empresa. Si los consumidores objetivo no aceptan bien el producto, la inversión se reduce a cenizas. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de ocho etapas secuenciales.
Las empresas enfrentan desafíos en cada una de las etapas. Por lo tanto, el director de marketing debe proceder con mucho cuidado a lo largo del proceso de desarrollo de nuevos productos.
El desarrollo de un producto, en esencia, es el proceso de adecuar el producto propuesto a los requerimientos y oportunidades del mercado. Aunque las estructuras organizativas que las empresas pueden utilizar para el desarrollo de nuevos productos varían, sus procesos son algo similares.
El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de ocho etapas, cada una de las cuales presenta importantes desafíos de marketing.
Las etapas del desarrollo de nuevos productos son;
- Generación de ideas,
- selección de ideas,
- desarrollo de conceptos y pruebas,
- desarrollo de estrategias de marketing,
- análisis de negocios,
- desarrollo de productos,
- pruebas de mercado y
- comercialización.
Pasos involucrados en el proceso de desarrollo de nuevos productos y sus métodos de planificación y evaluación
| |
| Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos. | Métodos ilustrativos de evaluación y planificación. |
| Generación de ideas | Investigación de consumidores (p. ej., mapeo de preferencias), entrevistas de grupos focales. |
| Evaluación de ideas | Listas de criterios, métodos de puntuación, métodos de clasificación. |
| Desarrollo y pruebas de conceptos | Convertir ideas en términos significativos y para el consumidor, posicionar el producto, decidir sobre un número limitado de conceptos, estimar sus costos, diseños y precios minoristas, y luego obtener la reacción potencial del consumidor. |
| Desarrollo de estrategias de marketing | Descripción del comportamiento, tamaño y estructura del mercado objetivo; posicionamiento del producto, ventas de los primeros años, participación de mercado y objetivos de ganancias, precio planificado del producto, estrategia de distribución y presupuesto de marketing para el primer año. |
| Análisis de Negocios | Estimar las ventas totales, estimar las ventas por primera vez, estimar las ventas de reemplazo, estimar las ventas repetidas, estimar el costo y las ganancias. |
| Desarrollo de productos | Posicionamiento, diseño de empaque, nombre, publicidad, precios, etc. |
| Pruebas de mercado | Pruebas de uso, pruebas de compra simuladas, pruebas de marketing. |
| Comercialización | Seguimiento del desempeño del mercado, ventas y análisis de costos. |
1. Generación de ideas
El primer paso en el desarrollo de nuevos productos es la generación de ideas. Por lo general, el ejecutivo de marketing creará u obtendrá un conjunto de ideas que pueden examinarse para una posible comercialización.
Pero cabe mencionar aquí que este grupo no siempre es fácil de desarrollar. Podrían existir muchas fuentes potenciales de ideas para nuevos productos.
Uno de los más valiosos son los clientes de la empresa. Un ejecutivo de marketing puede solicitar activamente sugerencias, estudiar formalmente las necesidades de los consumidores a través de investigaciones o simplemente observar su comportamiento. La otra fuente de ideas para nuevos productos son los vendedores de la empresa.
Los vendedores aprecian en cierta medida las capacidades de la empresa y las necesidades del cliente. Otra fuente son los demás departamentos de la empresa (investigación, producción). Desde los altos ejecutivos hasta los empleados peor pagados, las ideas de nuevos productos suelen surgir desde dentro.
Las fuentes de ideas para nuevos productos también pueden provenir de empresas competidoras, científicos, ingenieros, diseñadores, inventores, asociaciones comerciales, publicaciones comerciales y profesionales, empresas de desarrollo comercial, abogados de patentes, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad y empresas de investigación de mercados. , gente de ideas y muchos otros.
Técnicas de generación de ideas
Las siguientes técnicas pueden ser utilizadas por individuos y grupos para generar nuevas ideas:
Técnica de listado de atributos
Con esta técnica, primero se enumeran los atributos principales de un producto y luego se realizan esfuerzos para modificarlos para darle al producto una nueva forma. Nos referimos a un producto mejorado.
Relaciones forzadas
En esta técnica, primero se enumera el número de objetos. Cada uno de los objetos se considera entre sí para crear un nuevo producto que tenga usos múltiples, por ejemplo, una linterna, un reloj, una radio y una luz recargable, todo en uno.
Análisis morfológico
Con este método, se identifican las dimensiones estructurales de un problema y se examinan las relaciones entre diferentes dimensiones para encontrar combinaciones ideales de un producto, por ejemplo, un videoteléfono.
Identificación de necesidades/problemas
Esta técnica considera los problemas que enfrentan los consumidores utilizando quejas de productos particulares hechas por ellos con respecto a un producto en particular. El producto se puede modificar o se puede desarrollar un producto completamente nuevo que se ajuste a las necesidades de los consumidores.
Lluvia de ideas
Esta técnica se basa en la idea de “cuanto más se casan”. Aquí, de ocho a diez personas discuten un problema para generar tantas ideas como sea posible y elegir la mejor de entre ellas.
Se deben seguir las siguientes pautas identificadas por Osborn para que la conferencia sea efectiva:
- Críticas a descartar: Evite comentarios negativos sobre ideas hasta que llegue el momento.
- La libertad es bienvenida: Fomente ideas más descabelladas para elegir la mejor.
- Se recomienda la cantidad: Se persigue el concepto de “cuanto más, mejor”.
- Se fomenta la combinación y mejora de ideasParticipantesDeben coordinarse para combinar ideas para obtener resultados sinérgicos en las sesiones de lluvia de ideas.
2. Evaluación de ideas
En este paso, el ejecutivo de marketing eliminará todas aquellas ideas que no parezcan prometedoras razonablemente. A través de esto, el ejecutivo puede reducir el costo de seguir estudiando ideas que tal vez nunca lleguen a comercializarse. Además, el proceso puede acelerarse para las ideas que tienen mérito.
La selección de ideas debe basarse en un programa bien desarrollado para determinar si las ideas encajan con los objetivos y recursos de la empresa. Las ideas deben medirse según nueve criterios para identificar su peso relativo.
Ellos son;
- compatibilidad con objetivos,
- compatibilidad con la imagen de la empresa,
- compatibilidad con otras líneas,
- compatibilidad con los procesos de fabricación,
- compatibilidad con los límites de costes,
- mercado objetivo identificado,
- comercializable a través de los canales existentes,
- grado difiere de la competencia, y
- legalmente protegible.
El peso relativo debe medirse en una escala de tres puntos que muestra bueno (1,0), regular (0,5) y malo (0,0). La siguiente tabla se puede utilizar como ejemplo de medición del peso relativo de ideas alternativas:
Mostrando la escala de calificación de ideas de nuevos productos | |||
| CRITERIOS | Importancia relativa | Clasificación Bueno Regular Malo (1,0) (0,5) (,0) | Peso relativo Columna 2 x Columna 3 |
| Compatibilidad con objetivos | |||
| Compatibilidad con la imagen de la empresa. | |||
| Compatibilidad con otras líneas | |||
| Compatibilidad con los procesos de fabricación. | |||
| Compatibilidad con límites de costes | |||
| Mercado objetivo identificado | |||
| Comercializable a través de canales existentes | |||
| La titulación se diferencia de la competencia. | |||
| Legalmente protegible | |||
| 1.00 | Puntaje | ||
Una vez finalizada la calificación de las ideas, el ejecutivo de marketing reducirá las posibilidades a un número mucho más manejable. Se ha descubierto que el proceso de selección elimina entre el 75 y el 80 por ciento del conjunto de ideas. La piscina está formulada con mucho cuidado. Este proceso no resultará en una tasa de mortalidad tan alta. En realidad, una de cada siete ideas puede llegar a convertirse en un producto comercial.
3. Desarrollo y prueba de conceptos
Las ideas consideradas atractivas deben convertirse en conceptos de productos comprobables.
Si la idea del producto se convierte en términos significativos para el consumidor, se puede considerar un concepto de producto. La razón para el desarrollo de conceptos es que los consumidores compran conceptos de productos, no ideas de productos.
Por ejemplo, a un fabricante de automóviles se le ocurre la idea de producir un automóvil que funcione con energía solar. Las ideas de productos se convierten en un concepto de producto y una idea particular se puede convertir en muchos conceptos.
En este caso, uno de los conceptos podría ser un automóvil eléctrico que pueda recorrer hasta 100 millas sin recargar y tenga capacidad para cinco pasajeros; el segundo concepto podría ser un camión eléctrico que pueda recorrer hasta 200 millas sin recarga y una capacidad de transporte de mercancías de 10 toneladas, etc.
El siguiente paso es la prueba de concepto. De las ideas de productos originales, sólo alrededor del 20 por ciento sobrevivirán a la evaluación preliminar.
El otro 80 por ciento será eliminado por no ajustarse a los objetivos, criterios productivos, financieros o de marketing de la empresa. En la fase de desarrollo del concepto, las ideas supervivientes se convirtieron en un concepto de producto específico. La fase de prueba se probará con un grupo de consumidores objetivo adecuado, presentando los conceptos física o simbólicamente.
Para hacer esto, el ejecutivo de marketing debe decidir sobre un número limitado de conceptos, estimar sus costos, diseños y precios minoristas y luego obtener la reacción potencial del consumidor.
A los encuestados aquí se les presenta un detalle de cada uno de los conceptos que se van a probar y se les solicita que respondan las siguientes preguntas:
- ¿Los beneficios son claros para usted y creíbles?
- ¿Considera que este producto resuelve un problema o satisface una necesidad para usted?
- ¿Existen actualmente otros productos que satisfagan esta necesidad y le satisfagan?
- ¿El precio es razonable al valor?
- ¿Comprarías (definitivamente, probablemente, probablemente no, definitivamente no) el producto?
- ¿Quién usaría este producto y con qué frecuencia se usaría?
Las preguntas anteriores se formulan para medir la comunicabilidad, credibilidad, nivel de necesidad, nivel de brecha, valor percibido, intención de compra, objetivos de usuario y frecuencia de compra del concepto.
En esta etapa, el especialista en marketing resume las respuestas de los encuestados para ver si los consumidores objetivo favorecerán en gran medida el concepto convertido en un producto físico.
Dicha investigación proporcionará al ejecutivo de marketing algunos datos razonables para decidir si continúa o no. La investigación también puede proporcionar algunas ideas para mejorar o modificar el concepto del producto antes de seguir desarrollándolo.
4. Desarrollo de estrategias de marketing
Tan pronto como se realice la prueba de concepto, el gerente de producto, para introducir el producto en el mercado, desarrollará un plan de estrategia de marketing preliminar que podrá modificarse según las necesidades.
Hay tres partes de dicho plan estratégico, cada una de las cuales describe aspectos separados.
Por ejemplo, la primera parte se ocupa de la descripción del comportamiento, el tamaño, la estructura del mercado objetivo, posicionamiento del producto planificado y objetivos de ventas, participación de mercado y ganancias de los primeros años.
El precio planificado del producto, la estrategia de distribución y el presupuesto de marketing para el primer año se describen en la segunda parte de la estrategia. En contraste, las ventas a largo plazo, las metas de utilidades y la estrategia de mezcla de marketing a lo largo del tiempo se describen en la tercera parte del plan de estrategia de marketing.
5. Análisis empresarial
Una vez desarrollados el concepto del producto y la estrategia de marketing, la dirección evalúa el atractivo de la gestión para ver si se alcanzarán los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el coste implicado, las ventas a realizar y las ganancias generadas por estas ventas.
La etapa de desarrollo del producto comienza si la gerencia obtiene una respuesta positiva a la pregunta anterior.
El análisis de negocios consiste en (a) estimar las ventas totales (incluida la estimación de las ventas por primera vez, la estimación de las ventas de reemplazo y la estimación de las ventas repetidas) y (b) estimar los costos y las ganancias. Veámoslos brevemente en las siguientes secciones;
Estimación de ventas totales
La gerencia debe saber si las ventas totales estimadas del producto propuesto garantizarán una ganancia satisfactoria para decidir el desarrollo del producto.
Al resumir las ventas estimadas por primera vez, las ventas de reemplazo estimadas y las ventas repetidas estimadas, una empresa llega a una cifra de ventas total estimada. Dado que las ventas de los ciclos de vida de los productos varían según el tipo de producto, los métodos de estimación de ventas también varían.
En el caso del producto comprado por tiempo (trama funeraria, por ejemplo), la empresa experimenta un aumento de ventas hasta alcanzar su punto máximo. En última instancia, la caída de las ventas llega a cero a medida que se agota el número de clientes. Las ventas no bajarán a cero si nuevos clientes comienzan a comprar el producto.
Existe otra categoría de productos llamados productos comprados con poca frecuencia y que los clientes compran ocasionalmente.
Los ejemplos incluyen televisión, lavadora, etc. Los clientes pueden comprarlos la próxima vez si los productos se vuelven obsoletos, estropeados, obsoletos o incluso no funcionan a la altura. La segunda compra y las siguientes se denominan compra de reposición.
Una empresa que produzca dichos artículos debe separar la compra por primera vez y la compra de reemplazo (consulte la figura 6.1b).
Sin embargo, existe otra categoría de productos que compramos con frecuencia, como la pasta de dientes.
En esta categoría, el número de compradores primerizos aumenta inicialmente, alcanza un máximo y disminuye gradualmente a medida que la mayoría de las personas ya compran el producto. Si el producto puede proporcionar una satisfacción razonable a quienes lo compran por primera vez, es probable que lo vuelvan a comprar (compras repetidas).
Estimación de costos y ganancias
El siguiente paso en el análisis empresarial es la estimación de costos y ganancias.
Cuando se preparan pronósticos de ventas, la gerencia quiere ver los costos que pueden implicar realizar las ventas estimadas y las ganancias generadas por dichas ventas.
Al preparar una declaración que muestre los costos e ingresos de un par de años generados por el producto propuesto, la gerencia decide si vale la pena desarrollar el producto. Esta afirmación se ve facilitada por diferentes estimaciones elaboradas por los departamentos de finanzas, marketing, fabricación e investigación y desarrollo.
Para evaluar el mérito de una propuesta de nuevo producto, las empresas utilizan diferentes medidas financieras, como el análisis de equilibrio, para estimar cuántas unidades deberían vender para alcanzar una posición en la que los costos y los ingresos sean los mismos, es decir, sin ganancias ni pérdidas.
Posteriormente, las empresas optan por estimar los beneficios mediante el análisis de riesgos.
6. Desarrollo de productos
En esta etapa, se desarrollará un prototipo para cada uno de los relativamente pocos conceptos de producto que sobreviven al análisis empresarial. Son costosos pero esenciales para que los ejecutivos de marketing definan completamente las características y características finales del concepto del producto, asegurando que la idea pueda traducirse en un producto.
Aquí se descubrirán y examinarán cualquier problema de ingeniería o de producción general. El concepto será eliminado si tales problemas no pueden resolverse.
Una vez creado el prototipo, se puede probar su calidad, durabilidad, consistencia y otros criterios relacionados con la función. Además, se puede probar con consumidores en un grupo pequeño para determinar cómo lo usarán, qué tan bien les gusta y cualquier cambio adicional que consideren útil.
7. Pruebas de mercado
El ejecutivo de marketing no puede estar seguro de cómo reaccionarán los consumidores ante el producto una vez que esté en el mercado, incluso si se realiza el trabajo preliminar. Por lo tanto, se recomienda que el producto pueda probarse en un número limitado de áreas, durante un período corto de tiempo, con un presupuesto de marketing relativamente grande.
Implica la venta de un nuevo producto propuesto en condiciones lo más cercanas a lo normal posible en un mercado de prueba que sea lo más representativo posible del mercado objetivo. Luego se puede obtener alguna evidencia sobre qué tan bien funcionará el producto cuando se lance.
Si los competidores pueden copiar fácilmente el producto o una copia de un producto que ya está en el mercado, el ejecutivo de marketing puede omitir este paso. La necesidad de realizar pruebas de mercado de nuevos productos surge de las limitaciones inherentes de las pruebas de conceptos.
Las pruebas de conceptos son artificiales en diversos grados en lo que respecta a las condiciones del mercado. Las pruebas de concepto generalmente involucran sólo algunos, y no todos, aspectos del nuevo producto.
Sin embargo, conviene recordar que las pruebas de mercado no son un método infalible para evaluar un producto. El problema básico del error de muestreo es importante. Las limitaciones de costos generalmente impiden el uso de una muestra verdaderamente representativa del mercado total.
Por lo general, sólo se eligen una o unas pocas ciudades para la prueba de marketing. Además, el costo de organizar la recopilación de la máxima información en el mercado de prueba es alto. Para ello, pueden ser necesarias costosas auditorías de tiendas y encuestas a los consumidores.
Los gastos de marketing tienden a ser grandes para lograr un uso más rápido por parte de los consumidores. Los competidores a menudo modifican sus estrategias normales de marketing para confundir los resultados del mercado de prueba y darse tiempo adicional para preparar sus estrategias de nuevos productos.
Debido al costo y otras razones, el tiempo dedicado a probar el marketing suele ser limitado.
Es cuestionable si las ventas en un período corto son plenamente representativas de la experiencia de ventas a largo plazo.
La diferencia entre las ventas iniciales y las ventas repetidas es particularmente crítica. Las ventas iniciales pueden indicar un gran interés del cliente en un nuevo producto. Aún así, sólo las ventas repetidas indican la satisfacción del cliente sobre la cual se debe construir el éxito a largo plazo.
8. Comercialización
Cuando un producto llega a esta etapa del proceso de desarrollo, se completa. El especialista en marketing llega a esta decisión final basándose en los resultados de las pruebas de mercado y la decisión es lanzar el producto.
Se deben tomar algunas decisiones antes de lanzar el producto al mercado, y lo son;
- cuando lanzar,
- dónde lanzar,
- ¿Quiénes deberían ser los mercados objetivo?
- ¿Cuál debería ser la estrategia de introducción al mercado en relación con la distribución, la promoción y la fijación de precios?
Se deben perfeccionar y establecer los planes de comercialización para la fabricación y el marketing a gran escala, y se deben preparar los presupuestos del proyecto. En la primera parte de la fase de comercialización, el gerente de marketing analiza los resultados de la prueba de marketing para determinar qué cambios en la mezcla de marketing se necesitan antes de introducir el producto.
Los resultados de la prueba de marketing pueden indicar a los especialistas en marketing, por ejemplo, que cambien uno o más atributos físicos del producto, que modifiquen los planes de distribución para incluir más puntos de venta al por menor, que alteren los esfuerzos promocionales o que cambien el precio del producto.
Una organización se prepara para la producción a gran escala durante la fase de comercialización. Esta actividad puede requerir gastos de capital considerables en planta y equipo, y es posible que la empresa también necesite contratar personal adicional.
Durante esta fase, los especialistas en marketing suelen gastar enormes sumas de dinero en esfuerzos promocionales como publicidad, ventas personales, promoción de ventas y publicidad. Estos gastos, junto con los gastos de capital, pueden hacer que la fase de comercialización sea extremadamente costosa.
Si los clientes aceptan el producto rápidamente, la comercialización se vuelve mucho más fácil si los especialistas en marketing pueden concienciarlos de sus beneficios y motivarlos. Sus posibilidades de éxito en el mercado aumentan significativamente.
