Obtenir le bon produit est l’activité la plus importante du marketing. Si le produit ne correspond pas à ce que veut le marché, aucun ajustement de prix, aucune livraison fiable ou aucune promotion brillante n'encouragera les consommateurs à l'acheter – ou du moins, pas plus d'une fois, et très peu d'entreprises fabriquent des produits « uniques ». "-une vie" achète.
En revanche, si le produit fabriqué satisfait le consommateur, l’achat est susceptible d’être répété. L'acheteur peut acheter d'autres produits proposés par la même société et recommander ses produits à d'autres consommateurs.
Les décisions de la direction concernant les produits à proposer sont parmi les plus importantes de celles qui affectent l'avenir d'une entreprise. Les décisions concernant les produits sont plus fondamentales que les décisions concernant d’autres variables marketing.
Après segmenter le marché, une entreprise particulière, choisissant ses groupes de clients cibles, identifiant leurs besoins et déterminant le positionnement souhaité sur le marché, est prête à développer et à lancer de nouveaux produits souhaités par ses clients. Dans le processus de développement de nouveaux produits, le service marketing joue un rôle essentiel.
Le service marketing doit participer activement avec d'autres départements à chaque étape du processus de développement d'un nouveau produit plutôt que de laisser cette tâche au service Recherche et Développement.
Le développement d'un nouveau produit commence par une évaluation approfondie du marché afin de déterminer les besoins et les désirs des consommateurs. Sur la base de cette évaluation, le responsable marketing commence à planifier les stratégies qui répondront le mieux à ces besoins et généreront un profit raisonnable.
Nous en apprenons davantage sur le développement de nouveaux produits et nous devons le savoir ;
- Quel est le nouveau produit ?
- Défis du développement de nouveaux produits.
- Création d'une organisation pour le développement de nouveaux produits.
- Processus de développement de nouveaux produits.
Qu’est-ce qu’un nouveau produit ?
Les nouveaux produits sont « nouveaux » à des degrés divers. Il peut s'agir de modifications mineures ou majeures des produits existants d'une entreprise.
Ils peuvent être nouveaux pour une entreprise particulière, mais pas nouveaux sur le marché. S'ils sont nouveaux dans l'entreprise, ils peuvent être étroitement liés, vaguement liés ou totalement étrangers à ses produits existants. Ou encore, un produit peut être nouveau sur le marché, quelque chose qui n'était auparavant disponible sous aucune forme.
Si un produit est à la fois nouveau sur le marché, de sorte qu'il n'y a rien d'indicatif à trouver dans l'expérience des autres, et également sans rapport avec les produits existants d'une entreprise, de sorte qu'il y a peu de transfert d'expérience de ceux-ci, alors les risques liés à l’innovation de produits sont grands.
Les nouveaux produits, par conséquent, pour nos besoins comprendront des produits originaux, des produits améliorés, des produits modifiés et de nouvelles marques que l'entreprise développe grâce à ses propres efforts de R&D. Nous nous demanderons également si les consommateurs les perçoivent comme « nouveaux ».
Booz, Allen & Hamilton ont identifié six types de nouveaux produits liés à leur nouveauté dans l'entreprise et sur le marché. Ils sont:
- Produits nouveaux dans le monde : Les produits nouveaux dans le monde sont les produits qui créent un marché entièrement nouveau.
- Nouvelles gammes de produits : Si une entreprise parvient pour la première fois à pénétrer un marché établi avec un produit, on parle alors de nouvelle gamme de produits.
- Ajouts aux gammes de produits existantes : Les nouveaux produits qui complètent les gammes de produits établies d’une entreprise sont appelés ajouts aux gammes de produits existantes.
- Améliorations/révisions des produits existants : Les nouveaux produits qui offrent des performances améliorées ou une plus grande valeur perçue et remplacent les produits existants sont appelés améliorations/révisions des produits existants.
- Repositionnement : Le repositionnement consiste à modifier les produits/marques existants d'une manière ou d'une autre pour élargir leur attrait ou les attirer directement vers d'autres segments de marché.
- Réductions de coûts : Les nouveaux produits offrant des performances similaires à un coût inférieur sont appelés une réduction des coûts.
Une entreprise recherche généralement une combinaison de ces nouveaux produits. Il s’avère que seuls 10% de tous les nouveaux produits sont véritablement innovants ou nouveaux pour le monde car ils impliquent les coûts et les risques les plus élevés puisqu’ils sont nouveaux sur le marché et dans l’entreprise.
Défis du développement de nouveaux produits
Compte tenu de la concurrence extrême dans le monde des affaires contemporain, les entreprises sont exposées à des risques plus importants que celles qui ne parviennent pas à développer de nouveaux produits.
L’évolution des besoins et des goûts des consommateurs, les nouvelles technologies, les cycles de vie des produits plus courts et la concurrence accrue au pays et à l’étranger ont rendu les produits existants vulnérables. Le développement simultané de nouveaux produits peut être très risqué.
Une étude a révélé que le taux d'échec des nouveaux produits était de 40% pour les biens de consommation, de 20% pour les biens industriels et de 18% pour les produits de services.
Plusieurs raisons sont responsables de ce taux d’échec élevé.
Ils peuvent être les suivants :
- Si un cadre supérieur défend une idée favorite en ignorant les résultats négatifs des recherches du service marketing.
- S'il y a une surestimation de la taille du marché d'une bonne idée de produit.
- Si le produit réel n'est pas conçu de manière appropriée.
- S'il est trop cher, mal positionné ou annoncé de manière inefficace.
- Si les coûts de développement dépassent les coûts attendus.
- Si la concurrence se révèle plus forte que prévu.
Le développement de nouveaux produits peut être affecté par plusieurs autres facteurs en plus des facteurs mentionnés ci-dessus ;
- Temps de développement plus rapide
- Pénurie d’idées de nouveaux produits importants dans certains domaines
- Le coût du processus de développement de nouveaux produits
Temps de développement plus rapide
Craignant que leurs concurrents ne mettent au point la même nouvelle idée, de nombreuses entreprises réduisent le temps de développement en utilisant des techniques de conception et de fabrication assistées par ordinateur (CAO), des tests de concept précoces et des techniques avancées. Planning marketing, qui peuvent ne pas répondre aux besoins et aux goûts des clients.
Pénurie d’idées de nouveaux produits importants dans certains domaines
Certains produits de base tels que l'acier, les détergents, etc. ont peu de possibilités d'amélioration.
Le coût du processus de développement de nouveaux produits
Après avoir généré de nombreuses idées de nouveaux produits, une entreprise n’en trouve qu’une ou quelques-unes qui méritent d’être développées. Elle doit consacrer des sommes considérables à la R&D, à la fabrication, au marketing et à d’autres domaines.
Cycles de vie des produits plus courts
À l'ère de l'imitation, un nouveau produit est immédiatement copié par les entreprises concurrentes, ce qui rend les cycles de vie du produit très courts. Parfois, une entreprise ne peut même pas se rendre compte du coût de développement du produit.
Des marchés fragmentés
Les marchés se fragmentent de jour en jour en raison d'une concurrence vive, qui oblige une entreprise à cibler son produit sur un segment plus petit qui ne mérite pas de réaliser des bénéfices.
Contraintes sociales et gouvernementales
En raison de la sécurité des consommateurs, de la compatibilité écologique, des restrictions gouvernementales et de la réglementation, le développement de nouveaux produits dans certains domaines est devenu plus difficile.
Les défis mentionnés ci-dessus peuvent être relevés efficacement, en tenant compte des deux aspects suivants : premièrement, l'entreprise doit établir une organisation efficace pour gérer le développement du nouveau produit.
Deuxièmement, il doit utiliser les meilleurs outils et concepts possibles lors des étapes du processus de développement de nouveaux produits.
Créer une organisation pour le développement de nouveaux produits
Le développement d'un nouveau produit, qu'il soit biens ou services de consommation ou industriels, peut être un processus très complexe. Il s’agit rarement simplement d’imaginer une nouvelle idée et de la lancer rapidement sur le marché – les risques de perte sont bien trop grands.
Si une entreprise mène un effort organisé de développement de nouveaux produits, elle a plus de chances de réussir. Par conséquent, le développement de nouveaux produits peut réussir si une entreprise met en place une organisation efficace pour prendre en charge le processus de développement de nouveaux produits.
Cette organisation doit commencer par la haute direction de l'entreprise puisque c'est elle qui est, en dernier ressort, responsable du succès du nouveau produit. Il doit préciser le domaine d'activité de l'entreprise et les catégories de produits sur lesquels elle doit se concentrer.
Le prochain domaine important de décision de la haute direction est de savoir dans quelle mesure budget pour le développement de nouveaux produits.
Ici, la gestion est confrontée à un véritable défi puisque les critères d'investissement normaux pour la budgétisation ne peuvent pas être appliqués ici parce que les résultats de la R&D sont incertains.
Il peut y avoir plusieurs solutions, comme encourager et financer autant de projets que possible, fixer un budget de R&D en appliquant un pourcentage conventionnel des chiffres de vente ou dépenser en suivant le rythme de la concurrence.
D'un autre côté, certaines entreprises décident du nombre de nouveaux produits dont elles ont besoin et estiment combien d'argent elles doivent investir pour la R&D de ce nouveau produit.
L'établissement d'une structure organisationnelle efficace est un facteur clé dans le travail de développement de nouveaux produits. La manière dont l'entreprise est organisée pour le développement de nouveaux produits dépend de plusieurs facteurs. Ils sont:
- La mesure dans laquelle elle s'appuie sur de nouveaux produits pour ses profits et sa croissance ;
- L'étendue de ses ressources financières disponibles pour la recherche et le développement et l'introduction de nouveaux produits ;
- Sa recherche et son expertise en matière de nouveaux produits ; et
- La stabilité et les positions sur le marché de ses gammes de produits existantes.
L'entreprise peut organiser cet effort de différentes manières. Les méthodes les plus courantes sont décrites dans les sections suivantes.
Chefs de produits
De nombreuses entreprises confient à leur chef de produit la responsabilité de développer de nouvelles idées de produits.
En plus de toutes les autres tâches qu'implique ce poste, le chef de produit peut être responsable d'un large éventail d'activités. Mais certaines entreprises ont connu beaucoup de succès avec ce type d’organisation.
Le recours à des chefs de produit pour le développement de nouveaux produits présente plusieurs avantages. Un élément important concerne les économies financières réalisées en n’employant pas de responsable supplémentaire ou en ne créant pas une autre unité organisationnelle.
De plus, les chefs de produit sont souvent plus à l’écoute des besoins des clients et souhaitent y répondre quotidiennement tout en vendant des produits existants.
De plus, les chefs de produit ont une bonne appréciation des difficultés et des coûts liés au succès d’un produit.
Outre ces avantages, il existe quelques inconvénients. Étant donné que les chefs de produit sont généralement extrêmement occupés par leurs produits existants, ils se concentrent rarement sur de nouvelles idées de produits.
En conséquence, le développement de nouveaux produits a tendance à prendre du retard, tant en termes de temps que de qualité. Il n’est pas non plus improbable qu’ils ne disposent pas des compétences et des connaissances requises pour le développement de nouveaux produits.
Nouveaux chefs de produits
La responsabilité des idées de nouveaux produits peut être confiée aux nouveaux chefs de produits qui rapportent aux chefs de produits groupe. Il s’agit d’une approche plus professionnelle et pratique, bien que semée d’embûches.
Par exemple, ils peuvent avoir tendance à réfléchir à des modifications de produits et à des extensions de gamme, limitant ainsi le nombre de nouvelles idées générées.
Nouveaux départements de produits
En raison des inconvénients liés à l'organisation du développement de nouveaux produits autour des chefs de produit, certains responsables marketing préfèrent déléguer cette fonction à un département distinct.
Les grandes organisations créent de nouveaux départements de produits, ce qui permet d'accorder une attention plus cohérente à la recherche et au développement. La taille de ce département varie généralement de une à cinq personnes.
N'ayant pas d'autres responsabilités, un département nouveau produit peut orienter toutes ses activités pour développer des innovations prometteuses. En outre, des niveaux et des variétés d'expertise appropriés peuvent améliorer la qualité des résultats du département.
Les inconvénients d’un nouveau département produit résident essentiellement dans son coût et son autorité. Premièrement, organiser un département distinct pour le développement de nouveaux produits peut s’avérer très coûteux.
Même si de nouveaux produits performants peuvent générer d’énormes profits, les coûts de recherche et de développement peuvent également être importants. Le deuxième problème est que les départements de nouveaux produits sont souvent tenus responsables du développement des innovations mais pas de leur commercialisation.
Le département des nouveaux produits n'a souvent pas l'expérience ou l'expertise nécessaire pour apprécier les difficultés rencontrées pour faire d'une innovation, même de grande envergure, un succès sur le marché.
Comités nouveaux produits
Pour éviter certains problèmes associés aux chefs de produit et aux nouveaux départements de produits, les entreprises peuvent organiser de nouveaux comités de produits.
Ils sont généralement composés de quatre à neuf personnes représentant les départements du marketing, des finances, de la production, de l'ingénierie et d'autres, ainsi que de cadres de haut niveau.
Dans certains cas, la participation à un comité constitue une activité à temps plein pendant une période déterminée ; dans d'autres, il ne s'agit que d'une activité à temps partiel et de tâches quotidiennes.
Il s'agit d'un comité de gestion de haut niveau qui examine les propositions de nouveaux produits et les approuve. Les comités de nouveaux produits rassemblent des niveaux élevés d'expertise et, s'ils fonctionnent à temps partiel, les coûts ne sont pas prohibitifs.
Plus encore, les comités ont tendance à lier toutes les facettes des efforts d'une entreprise par un objectif commun.
Les limites de ces comités comprennent le manque d'engagement à temps plein de la part des membres, le manque de responsabilité personnelle puisque les décisions des comités déchargent la responsabilité individuelle, ainsi que leur lenteur et leur difficulté à prendre des décisions.
Équipe de création de nouveaux produits
L'équipe de projet est un type plus contemporain d'unité organisationnelle utilisée pour le développement de nouveaux produits. Ce type de groupe est constitué de personnel provenant de différents services opérationnels et est chargé de développer un produit spécifique. À certains égards, celui-ci est similaire au comité des nouveaux produits car il comprend des experts de différents domaines.
Cependant, la différence est qu’une équipe de capital-risque est constituée pour un projet spécifique ou une innovation de produit. Le but d’une équipe de capital-risque est défini plus étroitement.
Les principaux avantages de cette approche sont que les compétences nécessaires sont mises à disposition pour la tâche à accomplir et que les membres se consacrent à plein temps au projet. Les inconvénients sont les interruptions des opérations normales en éloignant les membres de l'équipe de leurs autres emplois et le manque d'expérience des membres de travail en tant qu'unité cohérente.
Pour être efficace, le développement de produits nécessite dès le début un travail d’équipe plus étroit entre la conception, la fabrication et le marketing. Le service marketing doit suivre et conseiller l'idée tout au long de son développement, c'est-à-dire que le marketing doit être au premier plan.
Processus de développement de nouveaux produits – Comment gérer le développement de nouveaux produits ?
Développer un nouveau produit est un véritable défi pour toute entreprise. Si les consommateurs cibles n’acceptent pas bien le produit, l’investissement tombe en cendres. Le processus de développement d'un nouveau produit comprend huit étapes séquentielles.
Les entreprises sont confrontées à des défis à chacune des étapes. Le responsable marketing doit donc procéder avec beaucoup de prudence tout au long du processus de développement de nouveaux produits.
Le développement d’un produit est essentiellement le processus d’adaptation du produit proposé aux exigences et aux opportunités du marché. Bien que les structures organisationnelles que les entreprises peuvent utiliser pour le développement de nouveaux produits varient, leurs processus sont quelque peu similaires.
Le processus de développement d’un nouveau produit comporte huit étapes, dont chacune comporte des défis marketing majeurs.
Les étapes du développement d’un nouveau produit sont :
- la génération d'idées,
- sélection d'idées,
- développement et tests de concepts,
- développement de stratégie marketing,
- analyse commerciale,
- développement de produits,
- des tests de marché, et
- commercialisation.
Étapes impliquées dans le processus de développement de nouveaux produits et leurs méthodes de planification et d'évaluation
| |
| Étapes du processus de développement d'un nouveau produit | Méthodes d’évaluation et de planification illustratives |
| La génération d'idées | Études de consommation (par exemple, cartographie des préférences), entretiens de groupe. |
| Sélection d'idées | Listes de critères, méthodes de notation, méthodes de classement. |
| Développement et tests de concepts | Convertir les idées en termes significatifs et destinés au consommateur, positionner le produit, décider d'un nombre limité de concepts, estimer leurs coûts, leurs conceptions et leurs prix de détail, puis obtenir la réaction potentielle du consommateur. |
| Développement de stratégie marketing | Description du comportement, de la taille et de la structure du marché cible ; le positionnement du produit, les ventes des premières années, les objectifs de part de marché et de profit, le prix prévu du produit, la stratégie de distribution et le budget marketing pour la première année. |
| Analyse commerciale | Estimation des ventes totales, estimation des premières ventes, estimation des ventes de remplacement, estimation des ventes répétées, estimation du coût et des bénéfices. |
| Développement de produits | Positionnement, conception du packaging, nom, publicité, tarification, etc. |
| Tests de marché | Tests d'usage, tests d'achats simulés, tests marketing. |
| Commercialisation | Suivi des performances du marché, des ventes et des analyses de coûts |
1. Génération d'idées
La première étape du développement de nouveaux produits est la génération d’idées. Habituellement, le responsable marketing créera ou obtiendra un pool d’idées qui pourront être examinées en vue d’une éventuelle commercialisation.
Mais il faut mentionner ici que ce vivier n’est pas toujours facile à développer. Il pourrait y avoir de nombreuses sources potentielles d’idées de nouveaux produits.
Les clients de l’entreprise sont l’un des plus précieux. Un responsable marketing peut solliciter activement des suggestions, étudier formellement les besoins des consommateurs par le biais de recherches ou simplement observer leur comportement. L'autre source d'idées de nouveaux produits sont les vendeurs de l'entreprise.
Les vendeurs ont une certaine appréciation des capacités de l'entreprise et des besoins des clients. Une autre source concerne les autres départements de l'entreprise (recherche, production). Depuis les cadres supérieurs jusqu'aux employés les moins bien payés, les idées de nouveaux produits viennent souvent de l'intérieur.
Les sources d'idées de nouveaux produits peuvent également provenir d'entreprises concurrentes, de scientifiques, d'ingénieurs, de concepteurs, d'inventeurs, d'associations commerciales, de publications commerciales et professionnelles, de sociétés de développement commercial, de conseils en brevets, de laboratoires universitaires et commerciaux, de consultants industriels, d'agences de publicité, de sociétés d'études marketing. , des gens d'idées et bien d'autres.
Techniques de génération d’idées
Les techniques suivantes peuvent être utilisées par des individus et des groupes pour générer de nouvelles idées :
Technique de liste d'attributs
Dans le cadre de cette technique, les principaux attributs d'un produit sont d'abord répertoriés, puis des efforts sont déployés pour modifier le ou les attributs afin de donner au produit une nouvelle forme. Nous parlons d'un produit amélioré.
Relations forcées
Dans cette technique, le nombre d’objets est d’abord répertorié. Chacun des objets est considéré comme un autre objet pour créer un nouveau produit à usage multiple, par exemple une lampe torche, une horloge, une radio et une lampe rechargeable tout en un.
Analyse Morphologique
Selon cette méthode, les dimensions structurelles d'un problème sont identifiées et les relations entre les différentes dimensions sont examinées pour trouver des combinaisons idéales d'un produit, par exemple un visiophone.
Identification des besoins/problèmes
Cette technique prend en compte les problèmes rencontrés par les consommateurs à l'aide de plaintes relatives à un produit particulier formulées par eux concernant un produit particulier. Le produit peut être modifié ou un produit complètement nouveau peut être développé pour répondre aux besoins des consommateurs.
Réflexion
Cette technique est basée sur l’idée « plus on se marie ». Ici, huit à dix personnes discutent d'un problème pour générer autant d'idées que possible et choisir parmi elles la meilleure.
Les directives suivantes doivent être suivies, telles qu'identifiées par Osborn, pour rendre la conférence efficace :
- Critique à écarter : Évitez les commentaires négatifs sur les idées jusqu’au moment venu.
- La roue libre est la bienvenue : Encouragez les idées les plus folles pour choisir la meilleure.
- La quantité est encouragée : Le concept « plus on est de fous », plus on est de fous » est poursuivi.
- La combinaison et l'amélioration des idées sont encouragéesParticipantsLes ts doivent se coordonner pour combiner les idées afin d'obtenir des résultats synergiques lors des séances de brainstorming.
2. Sélection d'idées
Au cours de cette étape, le responsable marketing éliminera toutes les idées qui ne semblent pas raisonnablement prometteuses. Grâce à cela, l’exécutif peut réduire le coût d’une étude plus approfondie d’idées qui pourraient ne jamais atteindre la commercialisation. De plus, le processus peut s’accélérer pour les idées intéressantes.
La sélection des idées doit être basée sur un programme bien développé pour déterminer si les idées correspondent aux objectifs et aux ressources de l'entreprise. Les idées doivent être mesurées par rapport à neuf critères pour identifier leur poids relatif.
Ils sont;
- compatibilité avec les objectifs,
- compatibilité avec l'image de l'entreprise,
- compatibilité avec d'autres lignes,
- compatibilité avec les procédés de fabrication,
- compatibilité avec les limites de coûts,
- marché cible identifié,
- commercialisable via les canaux existants,
- le diplôme diffère de celui de la concurrence, et
- légalement protégeables.
Le poids relatif doit être mesuré sur une échelle à trois points indiquant bon (1,0), passable (0,5) et mauvais (0,0). Le tableau suivant peut être utilisé comme exemple de mesure du poids relatif d’idées alternatives :
Affichage de l'échelle d'évaluation des nouvelles idées de produits | |||
| CRITÈRES | Importance relative | Coletar informações em torno dos indicadores; Bon Passable Mauvais (1,0) (0,5) (,0) | Poids relatif Colonne 2 x Colonne 3 |
| Compatibilité avec les objectifs | |||
| Compatibilité avec l'image de l'entreprise | |||
| Compatibilité avec d'autres lignes | |||
| Compatibilité avec les procédés de fabrication | |||
| Compatibilité avec les limites de coûts | |||
| Marché cible identifié | |||
| Commercialisable via les canaux existants | |||
| Le diplôme diffère de celui de la concurrence. | |||
| Légalement protégeable | |||
| 1.00 | Score | ||
Une fois l’évaluation des idées terminée, le responsable marketing réduira les possibilités à un nombre beaucoup plus gérable. Il s’avère que le processus de sélection élimine environ 75 à 80 pour cent du pool d’idées. La piscine est formulée avec beaucoup de soin. Ce processus n’entraînera pas un taux de mortalité aussi élevé. En réalité, une idée sur sept pourrait éventuellement devenir un produit commercial.
3. Développement et tests de concepts
Les idées considérées comme attrayantes doivent être converties en concepts de produits testables.
Si l’idée de produit est convertie en termes de consommation significatifs, elle peut être considérée comme un concept de produit. La raison du développement de concepts est que les consommateurs achètent des concepts de produits et non des idées de produits.
Par exemple, un constructeur automobile a l’idée de produire une automobile fonctionnant à l’énergie solaire. Les idées de produits sont converties en un concept de produit, et une idée particulière peut être convertie en plusieurs concepts.
Dans ce cas, l’un des concepts pourrait être une automobile électrique capable de parcourir jusqu’à 100 miles sans recharge et pouvant accueillir cinq passagers ; le deuxième concept pourrait être un camion électrique capable de parcourir jusqu'à 200 miles sans recharge et d'une capacité de transport de marchandises de 10 tonnes, etc.
La prochaine étape consiste à tester le concept. Parmi les idées de produits originales, seulement 20 % environ survivront à l’examen préliminaire.
Les 80 pour cent restants seront éliminés parce qu'ils ne correspondent pas aux objectifs, aux critères de production, financiers ou de marketing de l'entreprise. Lors de la phase de développement du concept, les idées survivantes ont été transformées en un concept de produit spécifique. La phase de test sera testée auprès d'un groupe de consommateurs cible approprié, présentant les concepts physiquement ou symboliquement.
Pour ce faire, le responsable marketing doit choisir un nombre limité de concepts, estimer leurs coûts, leurs conceptions et leurs prix de détail, puis obtenir la réaction potentielle des consommateurs.
Les personnes interrogées se voient présenter ici un détail de chacun des concepts à tester et sont priées de répondre aux questions suivantes :
- Les avantages sont-ils clairs et crédibles pour vous ?
- Considérez-vous que ce produit résout un problème ou répond à un besoin pour vous ?
- D’autres produits répondent-ils actuellement à ce besoin et vous satisfont ?
- Le prix est-il raisonnable par rapport à la valeur ?
- Achèteriez-vous (certainement, probablement, probablement pas, certainement pas) le produit ?
- Qui utiliserait ce produit et à quelle fréquence serait-il utilisé ?
Les questions ci-dessus sont posées pour mesurer la transmissibilité, la crédibilité, le niveau de besoin, le niveau d'écart, la valeur perçue, l'intention d'achat, les cibles d'utilisateurs et la fréquence d'achat du concept.
À ce stade, le marketeur résume les réponses des personnes interrogées pour voir si les consommateurs cibles seront largement favorables au concept transformé en produit physique.
Une telle recherche fournira au responsable marketing des données raisonnables pour décider de poursuivre ou non. La recherche peut également fournir des idées pour améliorer ou modifier le concept du produit avant un développement ultérieur.
4. Développement de stratégie marketing
Dès que les tests de concept sont terminés, le chef de produit, pour introduire le produit sur le marché, élaborera un plan de stratégie marketing préliminaire qui pourra être encore modifié en fonction des besoins.
Un tel plan stratégique comporte trois parties, chacune décrivant des aspects distincts.
Par exemple, la première partie concerne la description du comportement, de la taille, de la structure du marché cible, le positionnement des produits prévu et les objectifs de ventes, de parts de marché et de bénéfices des premières années.
Le prix prévu du produit, la stratégie de distribution et le budget marketing pour la première année sont décrits dans la deuxième partie de la stratégie. En revanche, les ventes à long terme, les objectifs de profit et la stratégie de mix marketing au fil du temps sont décrits dans la troisième partie du plan de stratégie marketing.
5. Analyse commerciale
Une fois le concept de produit et la stratégie marketing développés, l'attractivité de la direction est évaluée par la direction pour voir si les objectifs de l'entreprise seront atteints compte tenu des coûts impliqués, des ventes à réaliser et des bénéfices générés par ces ventes.
La phase de développement du produit commence si la direction obtient une réponse positive à la question ci-dessus.
L'analyse commerciale consiste à (a) estimer les ventes totales (y compris l'estimation des premières ventes, l'estimation des ventes de remplacement et l'estimation des ventes répétées) et (b) l'estimation des coûts et des bénéfices. Examinons-les brièvement dans les sections suivantes ;
Estimation des ventes totales
La direction doit savoir si les ventes totales estimées du produit proposé garantiront un bénéfice satisfaisant pour décider du développement du produit.
En additionnant les premières ventes estimées, les ventes de remplacement estimées et les ventes répétées estimées, une entreprise arrive à un chiffre de ventes total estimé. Étant donné que les ventes du cycle de vie des produits varient en fonction du type de produit, les méthodes d’estimation des ventes varient également.
Dans le cas d'un produit acheté à temps (terrain funéraire par exemple), l'entreprise connaît des ventes en hausse jusqu'à atteindre son apogée. En fin de compte, la baisse des ventes atteint zéro à mesure que le nombre de clients s’épuise. Les ventes ne tomberont pas à zéro si de nouveaux clients commencent à acheter le produit.
Il existe une autre catégorie de produits appelés produits rarement achetés que les clients achètent occasionnellement.
Les exemples incluent la télévision, la machine à laver, etc. Les clients peuvent les acheter la prochaine fois si les produits deviennent obsolètes, en panne, obsolètes ou même ne fonctionnent pas à la hauteur. Le deuxième achat et les suivants sont appelés achats de remplacement.
Une entreprise produisant de tels articles doit séparer le premier achat et l’achat de remplacement (voir la figure 6.1b).
Pourtant, il existe une autre catégorie de produits que nous achetons fréquemment, comme le dentifrice.
Dans cette catégorie, le nombre de primo-accédants augmente dans un premier temps, atteint un sommet et diminue progressivement à mesure que la plupart des gens achètent déjà le produit. Si le produit peut apporter une satisfaction raisonnable aux premiers acheteurs, ils sont susceptibles de l’acheter à nouveau (achats répétés).
Estimation des coûts et des bénéfices
La prochaine étape de l’analyse commerciale est l’estimation des coûts et des bénéfices.
Lorsque les prévisions de ventes sont préparées, la direction souhaite connaître les coûts que peuvent entraîner la réalisation des ventes estimées et les bénéfices générés par ces ventes.
En préparant un état montrant les coûts et les revenus générés par le produit proposé sur quelques années, la direction décide si le produit mérite d'être développé. Une telle déclaration est facilitée par différentes estimations préparées par les départements des finances, du marketing, de la fabrication et de la recherche et développement.
Pour évaluer le mérite d'une nouvelle proposition de produit, les entreprises utilisent différentes mesures financières telles que l'analyse du seuil de rentabilité pour estimer le nombre d'unités qu'elles devraient vendre pour atteindre une position où les coûts et les revenus sont les mêmes, c'est-à-dire sans profit ni perte.
Plus tard, les entreprises se tournent vers l’estimation des bénéfices grâce à l’analyse des risques.
6. Développement de produits
À ce stade, un prototype sera développé pour chacun des quelques concepts de produits qui survivent à l'analyse commerciale. Ils sont coûteux mais essentiels pour que les responsables marketing puissent définir complètement les caractéristiques et caractéristiques finales du concept de produit, garantissant ainsi que l'idée puisse être traduite en produit.
Ici, tous les problèmes d’ingénierie ou de production générale seront découverts et examinés. Le concept sera éliminé si ces problèmes ne peuvent être résolus.
Une fois le prototype créé, il peut être testé pour vérifier sa qualité, sa durabilité, sa cohérence et d'autres critères liés aux fonctions. De plus, il peut être testé par des consommateurs sur un petit groupe pour déterminer comment ils l'utiliseront, dans quelle mesure ils l'apprécieront et tout autre changement qu'ils jugeront utile.
7. Tests de marché
Le responsable marketing ne peut pas être sûr de la réaction des consommateurs au produit une fois qu'il sera sur le marché, même si le travail préliminaire est effectué. Il est donc conseillé de tester le produit dans un nombre limité de domaines, pendant une courte période, avec un budget marketing relativement important.
Il s'agit de la vente d'un nouveau produit proposé dans des conditions aussi proches que possible de la normale sur un marché test aussi représentatif que possible du marché cible. Certaines preuves peuvent alors être obtenues quant aux performances du produit lors de son lancement.
Si le produit peut être facilement copié par des concurrents ou une copie d'un produit déjà sur le marché, le responsable marketing peut contourner cette étape. La nécessité de tester les nouveaux produits sur le marché découle des limites inhérentes aux tests de concept.
Les tests de concept sont artificiels à des degrés divers en ce qui concerne les conditions du marché. Les tests de concept n’impliquent généralement que certains aspects du nouveau produit, mais pas tous.
Il convient toutefois de rappeler que les tests de marché ne constituent pas une méthode infaillible pour évaluer un produit. Le problème fondamental de l’erreur d’échantillonnage est important. Les limitations de coûts empêchent généralement l’utilisation d’un échantillon véritablement représentatif de l’ensemble du marché.
Habituellement, seules une ou quelques villes sont choisies pour les tests de marketing. En outre, le coût de la collecte d'un maximum d'informations sur le marché test est élevé. Des audits coûteux en magasin et des enquêtes auprès des consommateurs peuvent être nécessaires pour ce faire.
Les dépenses de marketing ont tendance à être importantes pour permettre une utilisation plus rapide par les consommateurs. Les concurrents modifient souvent leurs stratégies marketing habituelles pour confondre les résultats des tests de marché et se donner plus de temps pour préparer leurs nouvelles stratégies de produits.
En raison du coût et d’autres raisons, le temps consacré aux tests marketing est généralement limité.
On peut se demander si les ventes sur une courte période sont pleinement représentatives d’une expérience de vente à plus long terme.
La différence entre les ventes initiales et les ventes répétées est particulièrement critique. Les ventes initiales peuvent indiquer un intérêt élevé des clients pour un nouveau produit. Pourtant, seules les ventes répétées indiquent la satisfaction du client sur laquelle le succès à long terme doit être construit.
8. Commercialisation
Lorsqu’un produit atteint cette étape du processus de développement, il est terminé. Le spécialiste du marketing prend cette décision finale sur la base des résultats des tests de marché, et la décision est de lancer le produit.
Certaines décisions doivent être prises avant le lancement du produit sur le marché, et elles le sont ;
- quand lancer,
- où lancer,
- quels devraient être les marchés cibles,
- quelle devrait être la stratégie de marché d'introduction en matière de distribution, de promotion et de tarification.
Les plans de commercialisation pour la fabrication et la commercialisation à grande échelle doivent être affinés et établis, et les budgets du projet doivent être préparés. Au début de la phase de commercialisation, le responsable marketing analyse les résultats des tests de marketing pour déterminer les changements nécessaires au mix marketing avant l'introduction du produit.
Les résultats des tests de marketing peuvent inciter les spécialistes du marketing, par exemple, à modifier un ou plusieurs attributs physiques du produit, à modifier les plans de distribution pour inclure davantage de points de vente, à modifier les efforts promotionnels ou à modifier le prix du produit.
Une organisation se prépare à une production à grande échelle pendant la phase de commercialisation. Cette activité peut nécessiter des dépenses d'investissement importantes en installations et équipements, et l'entreprise peut également avoir besoin d'embaucher du personnel supplémentaire.
Au cours de cette phase, les spécialistes du marketing dépensent souvent d'énormes sommes d'argent pour des efforts promotionnels tels que la publicité, la vente personnelle, la promotion des ventes et la publicité. Ces dépenses, associées aux dépenses en capital, peuvent rendre la phase de commercialisation extrêmement coûteuse.
Si les clients acceptent le produit rapidement, la commercialisation devient beaucoup plus facile si les spécialistes du marketing peuvent les faire prendre conscience de ses avantages et les motiver. Leurs chances de succès sur le marché augmentent considérablement.
