Acertar o produto é a atividade mais importante do marketing. Se o produto não for o que o mercado deseja, nenhum ajuste de preço, entrega confiável ou promoção brilhante encorajará os consumidores a comprá-lo – ou pelo menos, não mais de uma vez, e muito poucas empresas produzem produtos que sejam “de uso único”. compras para toda a vida.
Por outro lado, se o produto produzido satisfizer o consumidor, a compra provavelmente será repetida. O comprador poderá adquirir outros produtos oferecidos pela mesma empresa e recomendar seus produtos a outros consumidores.
As decisões da administração sobre os produtos a serem oferecidos estão entre as mais importantes que afetam o futuro de uma empresa. As decisões sobre produtos são mais básicas do que as decisões sobre outras variáveis de marketing.
Depois segmentando o mercado, uma determinada empresa, escolhendo seus grupos-alvo de clientes, identificando suas necessidades e determinando seu posicionamento de mercado desejado, está pronta para desenvolver e lançar novos produtos desejados por seus clientes. No processo de desenvolvimento de novos produtos, o departamento de marketing desempenha um papel vital.
O departamento de marketing deve participar ativamente com outros departamentos em cada etapa do processo de desenvolvimento de novos produtos, em vez de deixar isso para o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
O desenvolvimento de um novo produto começa com uma avaliação completa do mercado para determinar as necessidades e desejos do consumidor. Com base nessa avaliação, o executivo de marketing começa a planejar estratégias que melhor atendam a essas necessidades e gerem um lucro razoável.
Aprendemos sobre o desenvolvimento de novos produtos e precisamos saber;
- Qual é o novo produto?
- Desafios no desenvolvimento de novos produtos.
- Estabelecendo uma organização para desenvolvimento de novos produtos.
- Processo de desenvolvimento de novos produtos.
O que é um novo produto?
Novos produtos são “novos” em graus variados. Podem ser modificações menores ou maiores nos produtos existentes de uma empresa.
Eles podem ser novos para uma determinada empresa, mas não novos para o mercado. Se forem novos para a empresa, podem estar intimamente relacionados, vagamente relacionados ou totalmente não relacionados com os produtos existentes. Ou um produto pode ser novo no mercado, algo que não estava disponível anteriormente em qualquer formato.
Se um produto é novo no mercado, de modo que não há nada de orientação a ser encontrado na experiência de outros, e também não está relacionado com os produtos existentes de uma empresa, de modo que há pouca transferência de experiência destes, então os riscos da inovação de produtos são grandes.
Portanto, novos produtos, para nossos propósitos, incluirão produtos originais, produtos melhorados, produtos modificados e novas marcas que a empresa desenvolve através de seus próprios esforços de P&D. Também nos preocuparemos se os consumidores os veem como “novos”.
Booz, Allen & Hamilton identificaram seis tipos de novos produtos relacionados à sua novidade para a empresa e para o mercado. Eles são:
- Produtos novos no mundo: Produtos novos para o mundo são aqueles que criam um mercado inteiramente novo.
- Novas linhas de produtos: Se uma empresa consegue entrar em um mercado estabelecido pela primeira vez com um produto, isso é chamado de nova linha de produtos.
- Adições às linhas de produtos existentes: Novos produtos que complementam as linhas de produtos estabelecidas de uma empresa são chamados de acréscimos às linhas de produtos existentes.
- Melhorias/revisões em produtos existentes: Novos produtos que proporcionam melhor desempenho ou maior valor percebido e substituem produtos existentes são chamados de melhorias/revisões de produtos existentes.
- Reposicionar: Reposicionamento é modificar os produtos/marcas existentes de alguma forma para ampliar seus apelos ou direcionar apelos para outros segmentos de mercado.
- Reduções de custos: Novos produtos que proporcionam desempenho semelhante a um custo menor são chamados de redução de custos.
Uma empresa geralmente busca um mix desses novos produtos. Verifica-se que apenas 10% de todos os novos produtos são verdadeiramente inovadores ou novos para o mundo porque envolvem os maiores custos e riscos, uma vez que são novos para o mercado e para a empresa.
Desafios no desenvolvimento de novos produtos
Considerando a extrema concorrência nos negócios contemporâneos, as empresas estão expostas a riscos maiores do que deixar de desenvolver novos produtos.
A mudança das necessidades e dos gostos dos consumidores, as novas tecnologias, os ciclos de vida mais curtos dos produtos e o aumento da concorrência a nível interno e externo tornaram os produtos existentes vulneráveis. O desenvolvimento paralelo de novos produtos pode ser muito arriscado.
Descobriu-se em um estudo que a taxa de falha de novos produtos era de 40% para bens de consumo, 20% para bens industriais e 18% para produtos de serviço.
Várias razões são responsáveis por esta elevada taxa de fracasso.
Eles podem ser os seguintes:
- Se um executivo de alto nível promove uma ideia favorita desconsiderando resultados negativos de pesquisas do departamento de marketing.
- Se houver uma superestimação do tamanho do mercado de uma boa ideia de produto.
- Se o produto real não for projetado adequadamente.
- Se estiver caro, não estiver posicionado corretamente ou for anunciado de forma ineficaz.
- Se os custos de desenvolvimento ultrapassarem os custos esperados.
- Se a concorrência for considerada mais forte do que o previsto.
O desenvolvimento de novos produtos pode ser afetado por vários outros fatores além dos mencionados acima;
- Tempo de desenvolvimento mais rápido
- Escassez de ideias importantes para novos produtos em determinadas áreas
- O custo do processo de desenvolvimento de novos produtos
Tempo de desenvolvimento mais rápido
Com o medo de que os concorrentes possam trabalhar na mesma ideia nova, muitas empresas reduzem o tempo de desenvolvimento usando design assistido por computador (CAD) e técnicas de fabricação, testes de conceito iniciais e técnicas avançadas. planejamento de marketing, o que pode não atender às necessidades e gostos dos clientes.
Escassez de ideias importantes para novos produtos em determinadas áreas
Alguns dos produtos básicos, como aço, detergentes, etc., têm poucas oportunidades de melhorias.
O custo do processo de desenvolvimento de novos produtos
Depois de gerar muitas ideias de novos produtos, a empresa encontra apenas uma ou algumas que merecem ser desenvolvidas. Tem que gastar uma quantia substancial de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, fabricação, marketing e outras áreas.
Ciclos de vida mais curtos do produto
Nesta era da imitação, um novo produto é imediatamente copiado pelas empresas concorrentes, tornando os ciclos de vida do produto muito curtos. Às vezes, uma empresa nem consegue perceber o custo de desenvolvimento do produto.
Mercados Fragmentados
Os mercados estão a ficar fragmentados a cada dia devido à forte concorrência, o que obriga uma empresa a direcionar o seu produto para um segmento menor, que não é digno de obter lucro.
Restrições Sociais e Governamentais
Devido à segurança do consumidor, à compatibilidade ecológica, às restrições governamentais e à regulamentação, o desenvolvimento de novos produtos em determinadas áreas tornou-se mais difícil.
Os desafios mencionados acima podem ser enfrentados de forma eficaz, levando-se em consideração os dois aspectos a seguir: primeiro, a empresa deve estabelecer uma organização eficaz para lidar com o desenvolvimento de novos produtos.
Em segundo lugar, deve empregar as melhores ferramentas e conceitos possíveis nas etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos.
Estabelecendo uma organização para desenvolvimento de novos produtos
O desenvolvimento de um novo produto, seja bens ou serviços de consumo ou industriais, pode ser um processo altamente complexo. Raramente é apenas uma questão de sonhar com uma nova ideia e lançá-la no mercado – os riscos de perda são demasiado grandes.
Se uma empresa tiver um esforço organizado de desenvolvimento de novos produtos, terá mais chances de sucesso. Portanto, o desenvolvimento de novos produtos pode ser bem-sucedido se uma empresa estabelecer uma organização eficaz para cuidar do processo de desenvolvimento de novos produtos.
Esta organização deve começar pela alta administração da empresa, uma vez que ela é a responsável final pelo sucesso do novo produto. Deve especificar o domínio de negócio da empresa e as categorias de produtos onde deverá concentrar-se.
A próxima área importante de decisão da alta administração é quanto orçamento para desenvolvimento de novos produtos.
Aqui a gestão enfrenta um verdadeiro desafio, uma vez que os critérios normais de investimento para a orçamentação não podem ser aplicados aqui porque os resultados da I&D são incertos.
Poderia haver várias saídas, como incentivar e financiar o maior número possível de projectos, definir o orçamento de I&D aplicando uma percentagem convencional dos valores de vendas ou gastar acompanhando o ritmo dos concorrentes.
Por outro lado, algumas empresas decidem a quantidade de novos produtos de que necessitam e estimam quanto dinheiro necessitam para investir em P&D no desenvolvimento desse novo produto.
Estabelecer uma estrutura organizacional eficaz é um fator-chave no trabalho de desenvolvimento de novos produtos. A forma como a empresa está organizada para o desenvolvimento de novos produtos depende de vários fatores. Eles são:
- Até que ponto depende de novos produtos para obter lucros e crescimento;
- A extensão dos seus recursos financeiros disponíveis para pesquisa e desenvolvimento e introdução de novos produtos;
- Sua pesquisa e experiência em novos produtos; e
- A estabilidade e as posições de mercado de suas linhas de produtos existentes.
A empresa pode organizar esse esforço de diversas maneiras. Os métodos mais comuns são descritos nas seções a seguir.
Gerentes de Produto
Muitas empresas atribuem ao seu gerente de produto a responsabilidade de desenvolver novas ideias de produtos.
Além de todas as outras funções que este trabalho acarreta, o gerente de produto pode ser responsável por uma ampla gama de atividades. Porém, algumas empresas têm tido muito sucesso com esse tipo de organização.
Existem várias vantagens em usar gerentes de produto para o desenvolvimento de novos produtos. Um fator importante é a poupança monetária resultante da não contratação de um gestor adicional ou da criação de outra unidade organizacional.
Além disso, os gerentes de produto estão frequentemente mais sintonizados com as necessidades dos clientes e desejam lidar com elas diariamente enquanto vendem produtos existentes.
Além disso, os gerentes de produto têm uma boa noção das dificuldades e dos custos de tornar um produto bem-sucedido.
Além dessas vantagens, existem algumas desvantagens. Como os gerentes de produto normalmente estão extremamente ocupados com os produtos existentes, eles dificilmente se concentram em ideias de novos produtos.
Como resultado, o desenvolvimento de novos produtos tende a demorar tanto em termos de tempo quanto de qualidade. Também não é improvável que lhes falte as competências e conhecimentos necessários para o desenvolvimento de novos produtos.
Novos Gerentes de Produto
A responsabilidade pelas ideias de novos produtos pode ser confiada aos gerentes de novos produtos, que se reportam aos gerentes de produtos do grupo. Esta é uma abordagem mais profissional e prática, embora repleta de vários pontos fracos.
Por exemplo, podem tender a pensar em modificações de produtos e extensões de linha, limitando o número de novas ideias geradas.
Departamentos de Novos Produtos
Devido às deficiências na organização do desenvolvimento de novos produtos em torno dos gerentes de produto, alguns executivos de marketing preferem delegar essa função a um departamento separado.
Organizações maiores estabelecem novos departamentos de produtos, para que uma atenção mais consistente possa ser direcionada à pesquisa e desenvolvimento. O tamanho deste departamento geralmente varia de uma a cinco pessoas.
Não tendo outras responsabilidades, um departamento de novos produtos pode direcionar todas as suas atividades para desenvolver inovações promissoras. Além disso, os níveis e variedades adequados de especialização podem melhorar a qualidade da produção do departamento.
As desvantagens de um novo departamento de produto centram-se basicamente em seu custo e autoridade. Primeiro, organizar um departamento separado para desenvolvimento de novos produtos pode ser muito caro.
Embora novos produtos bem-sucedidos possam gerar grandes lucros, os custos de pesquisa e desenvolvimento também podem ser substanciais. O segundo problema é que os departamentos de novos produtos são frequentemente responsabilizados pelo desenvolvimento de inovações, mas não pela sua comercialização.
O departamento de novos produtos muitas vezes não tem experiência ou conhecimento para avaliar as dificuldades de transformar até mesmo uma grande inovação em um sucesso de mercado.
Comitês de Novos Produtos
Para evitar alguns dos problemas associados aos gerentes de produtos e departamentos de novos produtos, as empresas podem organizar comitês de novos produtos.
Geralmente são compostos por quatro a nove pessoas que representam os departamentos de marketing, finanças, produção, engenharia e outros, juntamente com executivos de alto nível.
Em alguns casos, ser membro de um comitê é uma atividade de tempo integral por um período de tempo designado; em outros, é apenas uma atividade de meio período e tarefas diárias.
Este é um comitê de gestão de alto nível que analisa as propostas de novos produtos e as aprova. Os comités de novos produtos reúnem elevados níveis de especialização e, se funcionarem em regime de tempo parcial, os custos não são proibitivos.
Mais ainda, os comitês tendem a unir todas as facetas dos esforços de uma empresa por meio de um propósito comum.
As limitações de tais comissões incluem a falta de compromisso a tempo inteiro por parte dos membros, a falta de responsabilidade pessoal, uma vez que as decisões das comissões dispensam a responsabilidade individual, e a sua lentidão e dificuldade em tomar decisões.
Equipe de empreendimento de novos produtos
Um tipo mais contemporâneo de unidade organizacional utilizado para o desenvolvimento de novos produtos é a equipe de risco. Esse tipo de grupo é formado por pessoas de diversas áreas operacionais e é responsável pelo desenvolvimento de um produto específico. Em alguns aspectos, é semelhante ao comitê do novo produto porque é composto por especialistas de diferentes áreas.
Porém, a diferença é que uma equipe de empreendimento é reunida para um projeto específico ou inovação de produto. O propósito de uma equipe de risco é definido de forma mais restrita.
As principais vantagens desta abordagem são que as competências necessárias são disponibilizadas para a tarefa em questão e que os membros dedicam tempo integral ao projeto. As desvantagens são as interrupções nas operações normais, afastando os membros da equipe de seus outros trabalhos, e a falta de experiência dos membros trabalhando como uma unidade coesa.
Para ser eficaz, o desenvolvimento de produtos requer um trabalho em equipe mais próximo entre design, fabricação e marketing desde o início. O departamento de marketing deve acompanhar e aconselhar a ideia ao longo do seu desenvolvimento, ou seja, o marketing deve estar em primeiro plano.
Processo de desenvolvimento de novos produtos – Como gerenciar o desenvolvimento de novos produtos?
Desenvolver um novo produto é um verdadeiro desafio para qualquer empresa. Se os consumidores-alvo não aceitarem bem o produto, o investimento vira cinzas. O processo de desenvolvimento de novos produtos envolve oito etapas sequenciais.
As empresas enfrentam desafios em cada uma das etapas. O gerente de marketing deve, portanto, proceder com muito cuidado ao longo do processo de desenvolvimento de novos produtos.
O desenvolvimento de um produto, em essência, é o processo de adequação do produto proposto às exigências e oportunidades do mercado. Embora as estruturas organizacionais que as empresas possam usar para o desenvolvimento de novos produtos variem, seus processos são um tanto semelhantes.
O processo de desenvolvimento de novos produtos envolve oito etapas, cada uma das quais com grandes desafios de marketing.
Os estágios de desenvolvimento de novos produtos são;
- geração de ideias,
- triagem de ideias,
- desenvolvimento e teste de conceito,
- desenvolvimento de estratégia de marketing,
- análise de negócio,
- desenvolvimento de produtos,
- testes de mercado e
- comercialização.
Etapas envolvidas no processo de desenvolvimento de novos produtos e seus métodos de planejamento e avaliação
| |
| Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos | Métodos ilustrativos de avaliação e planejamento |
| Geração de ideias | Pesquisa de consumidores (por exemplo, mapeamento de preferências), entrevistas em grupos focais. |
| Triagem de ideias | Listas de critérios, métodos de pontuação, métodos de classificação. |
| Desenvolvimento e teste de conceito | Converter ideias em termos significativos e para o consumidor, posicionar o produto, decidir sobre um número limitado de conceitos, estimar seus custos, designs e preços de varejo e, em seguida, obter a reação potencial do consumidor. |
| Desenvolvimento de estratégia de marketing | Descrição do comportamento, tamanho e estrutura do mercado-alvo; posicionamento do produto, vendas dos primeiros anos, participação de mercado e metas de lucro, preço planejado do produto, estratégia de distribuição e orçamento de marketing para o primeiro ano. |
| Análise de negócio | Estimar as vendas totais, estimar as vendas iniciais, estimar as vendas de reposição, estimar as vendas repetidas, estimar o custo e os lucros. |
| Desenvolvimento de Produto | Posicionamento, design da embalagem, nome, publicidade, preço, etc. |
| Teste de mercado | Use testes, testes simulados de compras, teste de marketing. |
| Comercialização | Acompanhamento de desempenho de mercado, vendas e análises de custos |
1. Geração de ideias
O primeiro passo no desenvolvimento de novos produtos é a geração de ideias. Normalmente, o executivo de marketing criará ou obterá um conjunto de ideias que podem ser examinadas para possível comercialização.
Mas vale ressaltar aqui que esse pool nem sempre é fácil de desenvolver. Poderiam existir muitas fontes potenciais de ideias de novos produtos.
Um dos mais valiosos são os clientes da empresa. Um executivo de marketing pode solicitar sugestões ativamente, estudar formalmente as necessidades do consumidor por meio de pesquisas ou simplesmente observar seu comportamento. A outra fonte de ideias de novos produtos são os vendedores da empresa.
Os vendedores têm alguma apreciação das capacidades da empresa e das necessidades do cliente. Outra fonte são os demais departamentos da empresa (pesquisa, produção). Desde os altos executivos até aos funcionários com salários mais baixos, as ideias para novos produtos vêm frequentemente de dentro.
As fontes de ideias de novos produtos também podem vir de empresas concorrentes, cientistas, engenheiros, designers, inventores, associações comerciais, publicações comerciais e profissionais, empresas de desenvolvimento comercial, advogados de patentes, laboratórios universitários e comerciais, consultores industriais, agências de publicidade, empresas de pesquisa de marketing. , pessoas com ideias e muitos outros.
Técnicas de geração de ideias
As seguintes técnicas podem ser usadas por indivíduos e grupos para gerar novas ideias:
Técnica de listagem de atributos
Nesta técnica, os principais atributos de um produto são primeiro listados e, em seguida, são feitos esforços para modificar o(s) atributo(s) para dar ao produto uma nova forma. Queremos dizer um produto melhorado.
Relacionamentos Forçados
Nesta técnica, o número de objetos é listado primeiro. Cada um dos objetos é considerado em relação a todos os outros objetos para criar um novo produto de uso múltiplo, por exemplo, uma lanterna, um relógio, um rádio e uma luz recarregável, tudo em um.
Análise Morfológica
Neste método, são identificadas as dimensões estruturais de um problema e examinadas as relações entre as diferentes dimensões para encontrar combinações ideais de um produto, por exemplo, um videofone.
Identificação de necessidade/problema
Esta técnica considera os problemas enfrentados pelos consumidores ao utilizar reclamações de produtos específicos feitas por eles em relação a um determinado produto. O produto pode ser modificado ou pode ser desenvolvido um produto completamente novo que atenda às necessidades dos consumidores.
Debate
Esta técnica baseia-se na ideia “quanto mais, mais casado”. Aqui, oito a dez pessoas discutem um problema para gerar o máximo de ideias possível e escolher a melhor dentre elas.
As seguintes diretrizes devem ser seguidas conforme identificadas por Osborn para tornar a conferência eficaz:
- Críticas a serem descartadas: Evite comentários negativos sobre ideias até chegar a hora.
- A roda livre é bem-vinda: Incentive ideias mais selvagens para escolher a melhor.
- A quantidade é incentivada: O conceito de “quanto mais, melhor” é perseguido.
- É incentivado combinar e melhorar ideiasParticipantesOs ts devem coordenar-se para combinar ideias para obter resultados sinérgicos nas sessões de brainstorming.
2. Triagem de ideias
Nesta etapa, o executivo de marketing eliminará todas as ideias que não parecem ser promissoras. Com isso, o executivo pode reduzir o custo de estudar mais ideias que talvez nunca cheguem à comercialização. Além disso, o processo pode ser acelerado para ideias com mérito.
A triagem de ideias deve ser baseada em um programa bem desenvolvido para determinar se as ideias se enquadram nos objetivos e recursos da empresa. As ideias devem ser avaliadas em função de nove critérios para identificar o seu peso relativo.
Eles são;
- compatibilidade com objetivos,
- compatibilidade com a imagem da empresa,
- compatibilidade com outras linhas,
- compatibilidade com processos de fabricação,
- compatibilidade com limites de custo,
- mercado-alvo identificado,
- comercializável através dos canais existentes,
- grau difere da concorrência, e
- legalmente protegível.
O peso relativo deve ser medido em uma escala de três pontos mostrando bom (1,0), regular (0,5) e ruim (0,0). A tabela a seguir pode ser usada como exemplo de medição dos pesos relativos de ideias alternativas:
Mostrando a escala de classificação de ideias de novos produtos | |||
| CRITÉRIO | Importância relativa | Avaliação Bom Regular Ruim (1,0) (0,5) (0,0) | Peso relativo Coluna 2 x Coluna 3 |
| Compatibilidade com objetivos | |||
| Compatibilidade com a imagem da empresa | |||
| Compatibilidade com outras linhas | |||
| Compatibilidade com processos de fabricação | |||
| Compatibilidade com limites de custo | |||
| Mercado-alvo identificado | |||
| Comercializável através dos canais existentes | |||
| O grau difere da competição. | |||
| Legalmente protegível | |||
| 1.00 | Pontuação | ||
Após a classificação das ideias, o executivo de marketing reduzirá as possibilidades a um número muito mais gerenciável. Verifica-se que o processo de triagem elimina cerca de 75 a 80 por cento do conjunto de ideias. A piscina é formulada com muito cuidado. Este processo não resultará numa taxa de mortalidade tão elevada. Na realidade, uma em cada sete ideias pode eventualmente tornar-se um produto comercial.
3. Desenvolvimento e teste de conceito
As ideias consideradas atrativas devem ser convertidas em conceitos de produtos testáveis.
Se a ideia do produto for convertida em termos significativos para o consumidor, ela pode ser considerada um conceito de produto. A razão para o desenvolvimento de conceitos é que os consumidores compram conceitos de produtos, e não ideias de produtos.
Por exemplo, um fabricante de automóveis teve a ideia de produzir um automóvel movido a energia solar. As ideias de produto são convertidas em um conceito de produto, e uma ideia específica pode ser convertida em vários conceitos.
Nesse caso, um dos conceitos poderia ser um automóvel elétrico que pudesse percorrer até 160 quilômetros sem recarga e acomodasse cinco passageiros; o segundo conceito poderia ser um caminhão elétrico que pudesse percorrer até 320 quilômetros sem recarga e com capacidade de transporte de mercadorias de 10 toneladas e assim por diante.
A próxima etapa é o teste de conceito. Das ideias de produtos originais, apenas cerca de 20% sobreviverão à triagem preliminar.
Os outros 80% serão eliminados porque não se enquadram nos objetivos, nos critérios de produção, financeiros ou de marketing da empresa. Na fase de desenvolvimento do conceito, as ideias sobreviventes foram transformadas num conceito de produto específico. A fase de testes será testada junto a um público-alvo adequado de consumidores, apresentando os conceitos física ou simbolicamente.
Para fazer isso, o executivo de marketing deve decidir sobre um número limitado de conceitos, estimar seus custos, designs e preços de varejo e, então, obter a reação potencial do consumidor.
Os entrevistados aqui são apresentados com detalhes de cada conceito a ser testado e são solicitados a responder às seguintes perguntas:
- Os benefícios são claros para você e confiáveis?
- Você vê este produto como uma solução para um problema ou uma necessidade para você?
- Atualmente, outros produtos atendem a essa necessidade e satisfazem você?
- O preço é razoável ao valor?
- Você (definitivamente, provavelmente, provavelmente não, definitivamente não) compraria o produto?
- Quem usaria este produto e com que frequência ele seria usado?
As perguntas acima são feitas para medir a comunicabilidade, credibilidade, nível de necessidade, nível de lacuna, valor percebido, intenção de compra, alvos do usuário e frequência de compra do conceito.
Nesta fase, o profissional de marketing resume as respostas dos entrevistados para ver se os consumidores-alvo favorecerão em grande parte o conceito convertido num produto físico.
Essa pesquisa fornecerá ao executivo de marketing alguns dados razoáveis para decidir se deve ou não prosseguir. A pesquisa também pode fornecer algumas idéias para melhorar ou modificar o conceito do produto antes de um maior desenvolvimento.
4. Desenvolvimento de estratégia de marketing
Assim que o teste de conceito for feito, o gerente de produto, para introduzir o produto no mercado, desenvolverá um plano estratégico de marketing preliminar que poderá ser modificado posteriormente dependendo da necessidade.
Existem três partes desse plano estratégico, cada uma das quais descreve aspectos separados.
Por exemplo, a primeira parte preocupa-se com a descrição do comportamento, tamanho, estrutura do mercado-alvo, posicionamento planejado do produto e metas de vendas, participação de mercado e lucro nos primeiros anos.
O preço planejado do produto, a estratégia de distribuição e o orçamento de marketing para o primeiro ano são descritos na segunda parte da estratégia. Em contraste, as vendas de longo prazo, as metas de lucro e a estratégia do mix de marketing ao longo do tempo são descritas na terceira parte do plano estratégico de marketing.
5. Análise de Negócios
Após o desenvolvimento do conceito do produto e da estratégia de marketing, a atratividade da gestão é avaliada pela administração para verificar se os objetivos da empresa serão alcançados considerando o custo envolvido, as vendas a serem realizadas e o lucro gerado com essas vendas.
A fase de desenvolvimento do produto começa se a gestão obtiver uma resposta positiva à pergunta acima.
A análise de negócios consiste em (a) estimar as vendas totais (incluindo estimativa de vendas iniciais, estimativa de vendas de reposição e estimativa de vendas repetidas) e (b) estimar custos e lucros. Vamos dar uma olhada neles brevemente nas seções a seguir;
Estimando vendas totais
A administração deve saber se as vendas totais estimadas do produto proposto garantirão um lucro satisfatório para decidir o desenvolvimento do produto.
Ao somar as vendas estimadas pela primeira vez, as vendas estimadas de reposição e as vendas repetidas estimadas, uma empresa chega a um valor estimado de vendas totais. Dado que os ciclos de vida dos produtos variam de acordo com o tipo de produto, os métodos de estimativa de vendas também variam.
No caso de produto adquirido a prazo (conspiração funerária, por exemplo), a empresa experimenta aumento de vendas até atingir seu pico. No final das contas, o declínio nas vendas chega a zero à medida que o número de clientes se esgota. As vendas não cairão a zero se novos clientes começarem a comprar o produto.
Existe outra categoria de produtos chamada de produtos comprados com pouca frequência e que os clientes compram ocasionalmente.
Os exemplos incluem televisão, máquina de lavar, etc. Os clientes podem comprá-los na próxima vez se os produtos se tornarem obsoletos, fora de serviço, desatualizados ou até mesmo com desempenho inferior ao esperado. A segunda compra e as subsequentes são chamadas de compra de reposição.
Uma empresa que produz tais itens deve separar a compra inicial e a compra de reposição (veja a figura 6.1b).
No entanto, há outra categoria de produtos que compramos com frequência, como pasta de dente.
Nesta categoria, o número de compradores pela primeira vez aumenta inicialmente, atingindo um pico e diminuindo gradativamente à medida que a maioria das pessoas já compra o produto. Se o produto puder proporcionar uma satisfação razoável aos compradores de primeira viagem, é provável que eles o comprem novamente (compras repetidas).
Estimando custos e lucros
A próxima etapa na análise de negócios é a estimativa de custos e lucros.
Quando as previsões de vendas são preparadas, a administração deseja ver os custos que podem envolver a realização das vendas estimadas e os lucros gerados por essas vendas.
Ao preparar uma declaração mostrando os custos e receitas de alguns anos gerados pelo produto proposto, a administração decide se vale a pena desenvolver o produto. Tal declaração é facilitada por diferentes estimativas preparadas pelos departamentos de finanças, marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento.
Para avaliar o mérito de uma nova proposta de produto, as empresas utilizam diferentes medidas financeiras, como a análise do ponto de equilíbrio, para estimar quantas unidades devem ser vendidas para chegar a uma posição onde os custos e as receitas sejam iguais, ou seja, sem lucro, sem situação de perda.
Mais tarde, as empresas passam a estimar o lucro através da análise de risco.
6. Desenvolvimento de Produto
Nesta fase, será desenvolvido um protótipo para cada um dos relativamente poucos conceitos de produto que sobreviveram à análise de negócios. São caros, mas essenciais para que os executivos de marketing definam completamente as características e funcionalidades finais do conceito do produto, garantindo que a ideia possa ser traduzida em um produto.
Aqui quaisquer problemas de engenharia ou de produção em geral serão descobertos e examinados. O conceito será eliminado se tais problemas não puderem ser resolvidos.
Após a criação do protótipo, ele pode ser testado quanto à qualidade, durabilidade, consistência e outros critérios relacionados à função. Além disso, ele pode ser testado pelo consumidor em um pequeno grupo para determinar como eles irão usá-lo, se gostarão dele e quaisquer outras alterações que considerem úteis.
7. Teste de mercado
O executivo de marketing não pode ter certeza de como os consumidores reagirão ao produto quando ele estiver no mercado, mesmo que o trabalho preliminar esteja concluído. Portanto, é aconselhável que o produto possa ser testado num número limitado de áreas, durante um curto período de tempo, com um orçamento de marketing relativamente grande.
Envolve a venda de um novo produto proposto em condições tão próximas do normal quanto possível, num mercado de teste que seja tão representativo quanto possível do mercado-alvo. Algumas evidências podem então ser obtidas sobre o desempenho do produto quando lançado.
Se o produto puder ser facilmente copiado pelos concorrentes ou pela cópia de um produto já existente no mercado, o executivo de marketing poderá ignorar esta etapa. A necessidade de testar novos produtos no mercado decorre das limitações inerentes aos testes de conceito.
Os testes de conceito são artificiais em vários graus no que diz respeito às condições de mercado. O teste de conceito geralmente envolve apenas alguns aspectos do novo produto, e não todos.
No entanto, deve ser lembrado que os testes de mercado não são um método infalível para avaliar um produto. O problema básico do erro de amostragem é importante. As limitações de custos normalmente impedem a utilização de uma amostra verdadeiramente representativa do mercado total.
Normalmente, apenas uma ou algumas cidades são escolhidas para teste de marketing. Além disso, o custo de organizar a recolha do máximo de informação no mercado de teste é elevado. Para isso, podem ser necessárias auditorias caras em lojas e pesquisas com consumidores.
Os gastos com marketing tendem a ser grandes para obter um uso mais rápido pelo consumidor. Os concorrentes muitas vezes alteram suas estratégias normais de marketing para confundir os resultados dos testes de mercado e ter mais tempo para preparar suas novas estratégias de produtos.
Devido ao custo e outros motivos, o tempo dedicado aos testes de marketing geralmente é limitado.
É questionável se as vendas num curto período de tempo são totalmente representativas da experiência de vendas a longo prazo.
A diferença entre as vendas iniciais e as vendas repetidas é particularmente crítica. As vendas iniciais podem indicar um grande interesse do cliente em um novo produto. Ainda assim, apenas as vendas repetidas indicam a satisfação do cliente sobre a qual o sucesso a longo prazo deve ser construído.
8. Comercialização
Quando um produto atinge esta fase do processo de desenvolvimento, ele está concluído. O profissional de marketing chega a essa decisão final com base nos resultados dos testes de mercado, e a decisão é lançar o produto.
Algumas decisões devem ser tomadas antes do lançamento do produto no mercado, e são;
- quando lançar,
- onde lançar,
- quem devem ser os mercados-alvo,
- qual deve ser a estratégia de mercado introdutória em relação à distribuição, promoção e preços.
Os planos de comercialização para a produção e comercialização em grande escala devem ser refinados e estabelecidos, e os orçamentos do projeto devem ser preparados. Na parte inicial da fase de comercialização, o gerente de marketing analisa os resultados do teste de marketing para determinar quais mudanças no mix de marketing são necessárias antes do lançamento do produto.
Os resultados do teste de marketing podem dizer aos profissionais de marketing, por exemplo, para alterar um ou mais atributos físicos do produto, modificar os planos de distribuição para incluir mais pontos de venda, alterar os esforços promocionais ou alterar o preço do produto.
Uma organização se prepara para a produção em larga escala durante a fase de comercialização. Esta atividade pode exigir despesas de capital consideráveis em instalações e equipamentos, e a empresa também pode precisar contratar pessoal adicional.
Durante esta fase, os profissionais de marketing muitas vezes gastam enormes somas de dinheiro em esforços promocionais como publicidade, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Estas despesas, juntamente com despesas de capital, podem tornar a fase de comercialização extremamente dispendiosa.
Se os clientes aceitarem o produto rapidamente, a comercialização torna-se significativamente mais fácil se os profissionais de marketing puderem conscientizá-los dos seus benefícios e motivá-los. Suas chances de sucesso no mercado aumentam significativamente.
