تطوير منتج جديد: التعريف والعملية

إن الحصول على المنتج بشكل صحيح هو النشاط الأكثر أهمية للتسويق. إذا لم يكن المنتج هو ما يريده السوق، فلن يؤدي أي قدر من تعديل الأسعار، أو التسليم الموثوق، أو الترويج الرائع إلى تشجيع المستهلكين على شرائه - أو على الأقل، ليس أكثر من مرة واحدة، وقليل جدًا من الشركات تنتج منتجات "تُقدم مرة واحدة" - مشتريات مدى الحياة.

ومن ناحية أخرى، إذا كان المنتج المنتج يرضي المستهلك، فمن المرجح أن يتكرر الشراء. يجوز للمشتري شراء منتجات أخرى تقدمها نفس الشركة والتوصية بمنتجاتها للمستهلكين الآخرين.

تعتبر قرارات الإدارة بشأن المنتجات التي سيتم تقديمها من بين أهم تلك القرارات التي تؤثر على مستقبل الشركة. تعتبر قرارات المنتج أكثر أهمية من القرارات المتعلقة بمتغيرات التسويق الأخرى.

بعد تجزئة السوق، شركة معينة، تختار مجموعات العملاء المستهدفة، وتحدد احتياجاتهم، وتحدد موقعها المرغوب في السوق، وتكون على استعداد لتطوير وإطلاق المنتجات الجديدة التي يرغب فيها عملاؤها. في عملية تطوير المنتج الجديد، يلعب قسم التسويق دورًا حيويًا.

يجب أن يشارك قسم التسويق بنشاط مع الأقسام الأخرى في كل مرحلة من مراحل عملية تطوير المنتج الجديد بدلاً من ترك الأمر لقسم البحث والتطوير.

يبدأ تطوير منتج جديد بتقييم السوق بشكل شامل لتحديد احتياجات المستهلكين ورغباتهم. وبناءً على هذا التقييم، يبدأ مسؤول التسويق في تخطيط الاستراتيجيات التي تناسب تلك الاحتياجات بشكل أفضل وتحقق ربحًا معقولاً.

نتعلم المزيد عن تطوير المنتجات الجديدة، ونحتاج إلى معرفتها؛

• ما هو المنتج الجديد؟
• التحديات في تطوير المنتجات الجديدة.
• إنشاء منظمة لتطوير المنتجات الجديدة.
• عملية تطوير المنتجات الجديدة.

ما هو المنتج الجديد؟

المنتجات الجديدة هي "جديدة" بدرجات متفاوتة. قد تكون تعديلات طفيفة أو كبيرة على المنتجات الحالية للشركة.

قد تكون جديدة بالنسبة لشركة معينة ولكنها ليست جديدة على السوق. إذا كانوا جددًا في الشركة، فقد يكونون مرتبطين ارتباطًا وثيقًا أو غير مرتبطين على الإطلاق بمنتجاتها الحالية. أو قد يكون المنتج جديدًا في السوق، وهو شيء لم يكن متوفرًا من قبل بأي شكل من الأشكال.

إذا كان المنتج جديدًا في السوق، بحيث لا يوجد أي شيء على سبيل التوجيه يمكن العثور عليه في تجربة الآخرين، وأيضًا لا علاقة له بالمنتجات الحالية للشركة، بحيث لا يكون هناك سوى القليل من الخبرة المرحل منها، ومن ثم فإن مخاطر ابتكار المنتجات تكون كبيرة.

وبالتالي، فإن المنتجات الجديدة، لأغراضنا، ستشمل المنتجات الأصلية، والمنتجات المحسنة، والمنتجات المعدلة، والعلامات التجارية الجديدة التي تطورها الشركة من خلال جهود البحث والتطوير الخاصة بها. يجب علينا أيضًا أن نهتم بما إذا كان المستهلكون ينظرون إليها على أنها "جديدة".

حددت شركة Booz, Allen & Hamilton ستة أنواع من المنتجات الجديدة المتعلقة بحداثتها بالنسبة للشركة والسوق. هم:

• منتجات جديدة للعالم: المنتجات الجديدة إلى العالم هي تلك المنتجات التي تخلق سوقًا جديدًا تمامًا.
• خطوط المنتجات الجديدة: إذا تمكنت الشركة من دخول سوق راسخة لأول مرة بمنتج ما، فإن ذلك يسمى خط إنتاج جديد.
• الإضافات إلى خطوط الإنتاج الحالية: تسمى المنتجات الجديدة التي تكمل خطوط الإنتاج القائمة للشركة إضافات إلى خطوط الإنتاج الحالية.
• التحسينات/المراجعات على المنتجات الحالية: ويشار إلى المنتجات الجديدة التي توفر أداءً محسنًا أو قيمة مدركة أكبر وتحل محل المنتجات الحالية على أنها تحسينات/مراجعات للمنتجات الحالية.
• إعادة التموضع: إعادة التموضع هي تعديل المنتجات/العلامات التجارية الحالية بطريقة ما لتوسيع نطاق جاذبيتها أو توجيه نداءاتها إلى قطاعات (شرائح) السوق الأخرى.
• تخفيضات التكلفة: تسمى المنتجات الجديدة التي توفر أداءً مشابهًا بتكلفة أقل بتخفيض التكلفة.

عادة ما تسعى الشركة إلى مزيج من هذه المنتجات الجديدة. لقد وجد أن 10% فقط من جميع المنتجات الجديدة هي مبتكرة حقًا أو جديدة على العالم لأنها تنطوي على أكبر تكلفة ومخاطر نظرًا لأنها جديدة في السوق والشركة.

التحديات في تطوير المنتجات الجديدة

وبالنظر إلى المنافسة الشديدة في الأعمال المعاصرة، تتعرض الشركات لمخاطر أكبر من الفشل في تطوير منتجات جديدة.

إن تغير احتياجات وأذواق المستهلكين، والتقنيات الجديدة، ودورات حياة المنتج الأقصر، وزيادة المنافسة في الداخل والخارج، جعلت المنتجات الحالية عرضة للخطر. يمكن أن يكون تطوير المنتجات الجديدة جنبًا إلى جنب محفوفًا بالمخاطر للغاية.

وتبين في إحدى الدراسات أن معدل فشل المنتج الجديد كان 40% للسلع الاستهلاكية، و20% للسلع الصناعية، و18% للمنتجات الخدمية.

هناك عدة أسباب مسؤولة عن هذا المعدل المرتفع من الفشل.

قد تكون على النحو التالي:

• إذا قام مسؤول تنفيذي رفيع المستوى بدفع فكرة مفضلة من خلال تجاهل نتائج الأبحاث السلبية لقسم التسويق.
• إذا كان هناك مبالغة في تقدير حجم السوق لفكرة المنتج الجيد.
• إذا لم يتم تصميم المنتج الفعلي بشكل مناسب.
• إذا كان سعره مبالغًا فيه، أو لم يتم وضعه بشكل صحيح، أو تم الإعلان عنه بشكل غير فعال.
• إذا تجاوزت تكاليف التطوير التكاليف المتوقعة.
• إذا وجدت المنافسة أقوى مما كان متوقعا.

قد يتأثر تطوير المنتج الجديد بعدة عوامل أخرى بالإضافة إلى العوامل المذكورة أعلاه؛

1. وقت تطوير أسرع
2. النقص في أفكار المنتجات الجديدة المهمة في مجالات معينة
3. تكلفة عملية تطوير المنتجات الجديدة

وقت تطوير أسرع

ومع الخوف من أن المنافسين قد يطبقون نفس الفكرة الجديدة، تقوم العديد من الشركات بضغط وقت التطوير باستخدام التصميم بمساعدة الكمبيوتر (CAD) وتقنيات التصنيع، واختبارات المفاهيم المبكرة، والتقنيات المتقدمة. التخطيط والتسويقوالتي قد لا تناسب احتياجات وأذواق العملاء.

النقص في أفكار المنتجات الجديدة المهمة في مجالات معينة

بعض المنتجات الأساسية مثل الفولاذ والمنظفات وما إلى ذلك لديها فرص قليلة للتحسين.

تكلفة عملية تطوير المنتجات الجديدة

بعد توليد العديد من أفكار المنتجات الجديدة، تجد الشركة واحدًا أو عددًا قليلًا منها فقط يستحق التطوير. وعليها أن تنفق مبلغًا كبيرًا من المال على البحث والتطوير والتصنيع والتسويق ومجالات أخرى.

دورات حياة المنتج أقصر

في عصر التقليد هذا، يتم على الفور نسخ المنتج الجديد من قبل الشركات المنافسة، مما يجعل دورات حياة المنتج قصيرة جدًا. في بعض الأحيان، لا تستطيع الشركة حتى إدراك تكلفة تطوير المنتج.

الأسواق المجزأة

تصبح الأسواق مجزأة يوما بعد يوم بسبب المنافسة الشديدة، مما يجبر الشركة على استهداف منتجها لشريحة أصغر لا تستحق تحقيق الربح.

القيود الاجتماعية والحكومية

نظرًا لسلامة المستهلك، والتوافق البيئي، والقيود الحكومية، والتنظيم، أصبح تطوير المنتجات الجديدة في مناطق معينة أكثر صعوبة.

يمكن مواجهة التحديات المذكورة أعلاه بفعالية، مع الأخذ في الاعتبار الجانبين التاليين: أولاً، يجب على الشركة إنشاء منظمة فعالة للتعامل مع تطوير المنتجات الجديدة.

ثانياً، يتعين عليها أن تستخدم أفضل الأدوات والمفاهيم الممكنة في مراحل عملية تطوير المنتج الجديد.

إنشاء منظمة لتطوير المنتجات الجديدة

تطوير منتج جديد، سواء السلع أو الخدمات الاستهلاكية أو الصناعية، يمكن أن تكون عملية معقدة للغاية. نادرًا ما يكون الأمر مجرد ابتكار فكرة جديدة والإسراع بها إلى السوق، فمخاطر الخسارة كبيرة جدًا.

إذا كانت الشركة لديها جهد منظم لتطوير منتج جديد، فستكون لديها فرص أكبر للنجاح. لذلك، يمكن أن يكون تطوير المنتجات الجديدة ناجحًا إذا أنشأت الشركة منظمة فعالة لرعاية عملية تطوير المنتجات الجديدة.

يجب أن تبدأ هذه المنظمة بالإدارة العليا للشركة لأنها المسؤولة في النهاية عن نجاح المنتج الجديد. ويجب أن تحدد مجال عمل الشركة وفئات المنتجات التي يجب أن تركز عليها.

المجال المهم التالي لقرار الإدارة العليا هو مقدار ما يجب فعله ميزانية لتطوير منتجات جديدة.

وهنا تواجه الإدارة تحديًا حقيقيًا حيث لا يمكن تطبيق معايير الاستثمار العادية لوضع الميزانية هنا لأن نتائج البحث والتطوير غير مؤكدة.

يمكن أن يكون هناك عدة طرق، مثل تشجيع وتمويل أكبر عدد ممكن من المشاريع، أو تحديد ميزانية البحث والتطوير من خلال تطبيق نسبة مئوية تقليدية من أرقام المبيعات، أو الإنفاق لمواكبة المنافسين.

ومن ناحية أخرى، تحدد بعض الشركات عدد المنتجات الجديدة التي تحتاجها وتقدر مقدار الأموال التي تحتاجها للاستثمار في البحث والتطوير لتطوير هذا المنتج الجديد.

يعد إنشاء هيكل تنظيمي فعال عاملاً رئيسياً في أعمال تطوير المنتجات الجديدة. تعتمد كيفية تنظيم الشركة لتطوير المنتجات الجديدة على عدة عوامل. هم:

• مدى اعتمادها على المنتجات الجديدة لتحقيق الأرباح والنمو؛
• مدى مواردها المالية المتاحة للبحث والتطوير وإدخال المنتج الجديد؛
• أبحاثها وخبرتها في المنتجات الجديدة؛ و
• الاستقرار ومواقع السوق لخطوط الإنتاج الحالية.

يمكن للشركة تنظيم هذا الجهد بطرق مختلفة. يتم وصف الطرق الأكثر شيوعًا في الأقسام التالية.

مدراء المنتجات

تمنح العديد من الشركات مدير منتجاتها مسؤولية تطوير أفكار منتجات جديدة.

بالإضافة إلى جميع الواجبات الأخرى التي تتطلبها هذه الوظيفة، يمكن أن يكون مدير المنتج مسؤولاً عن مجموعة واسعة من الأنشطة. لكن بعض الشركات حققت نجاحًا كبيرًا في هذا النوع من التنظيم.

هناك العديد من المزايا لاستخدام مديري المنتجات لتطوير المنتجات الجديدة. أحد أهم هذه العوامل هو التوفير النقدي من عدم توظيف مدير إضافي أو إنشاء وحدة تنظيمية أخرى.

كما أن مديري المنتجات غالبًا ما يكونون أكثر انسجامًا مع احتياجات العملاء ويرغبون في التعامل معهم يوميًا أثناء بيع المنتجات الحالية.

علاوة على ذلك، فإن مديري المنتجات لديهم تقدير جيد للصعوبات والتكاليف التي تواجه نجاح المنتج.

وإلى جانب هذه المزايا، هناك بعض العيوب. وبما أن مديري المنتجات عادة ما يكونون مشغولين للغاية بمنتجاتهم الحالية، فإنهم بالكاد يركزون على أفكار المنتجات الجديدة.

ونتيجة لذلك، يميل تطوير المنتجات الجديدة إلى التأخر من حيث الوقت والجودة. وليس من المستبعد أيضًا أن يفتقروا إلى المهارات والمعرفة المطلوبة لتطوير المنتجات الجديدة.

مدراء المنتجات الجدد

قد يتم إسناد مسؤولية أفكار المنتجات الجديدة إلى مديري المنتجات الجدد الذين يقدمون تقاريرهم إلى مديري منتجات المجموعة. يعد هذا نهجًا أكثر احترافية وعملية على الرغم من أنه محفوف بالعديد من نقاط الضعف.

على سبيل المثال، قد يميلون إلى التفكير في تعديلات المنتج وإضافات الخطوط، مما يحد من عدد الأفكار الجديدة التي يتم توليدها.

أقسام المنتجات الجديدة

بسبب أوجه القصور في تنظيم تطوير منتج جديد حول مديري المنتجات، يفضل بعض مديري التسويق تفويض هذه الوظيفة إلى قسم منفصل.

تنشئ المؤسسات الأكبر أقسامًا جديدة للمنتجات، لذلك يمكن توجيه المزيد من الاهتمام المستمر للبحث والتطوير. ويتراوح حجم هذا القسم عادة من شخص واحد إلى خمسة أشخاص.

مع عدم وجود مسؤوليات أخرى، يمكن لقسم المنتجات الجديدة توجيه جميع أنشطته لتطوير الابتكارات الواعدة. علاوة على ذلك، فإن المستويات المناسبة وأنواع الخبرة يمكن أن تحسن جودة مخرجات القسم.

تتمحور عيوب قسم المنتجات الجديدة بشكل أساسي حول تكلفتها وسلطتها. أولاً، قد يكون تنظيم قسم منفصل لتطوير المنتجات الجديدة مكلفًا للغاية.

على الرغم من أن المنتجات الجديدة الناجحة يمكن أن تحقق أرباحًا هائلة، إلا أن تكاليف البحث والتطوير يمكن أن تكون كبيرة أيضًا. المشكلة الثانية هي أن أقسام المنتجات الجديدة غالباً ما تكون مسؤولة عن تطوير الابتكارات ولكن لا تقوم بتسويقها.

في كثير من الأحيان، لا يتمتع قسم المنتجات الجديدة بالخبرة أو الخبرة اللازمة لتقدير الصعوبات في جعل حتى الابتكار العظيم ناجحًا في السوق.

لجان المنتجات الجديدة

لتجنب بعض المشاكل المرتبطة بمديري المنتجات وأقسام المنتجات الجديدة، قد تقوم الشركات بتنظيم لجان للمنتجات الجديدة.

وتتألف عادة من أربعة إلى تسعة أشخاص يمثلون أقسام التسويق والتمويل والإنتاج والهندسة وغيرها، إلى جانب كبار المديرين التنفيذيين.

في بعض الحالات، تكون عضوية اللجنة نشاطًا بدوام كامل لفترة زمنية محددة؛ وفي حالات أخرى، يكون مجرد نشاط بدوام جزئي وواجبات يومية.

هذه لجنة إدارية رفيعة المستوى تقوم بمراجعة مقترحات المنتجات الجديدة والموافقة عليها. تجمع لجان المنتجات الجديدة مستويات عالية من الخبرة، وإذا تم تشغيلها على أساس عدم التفرغ، فإن التكاليف ليست باهظة.

والأكثر من ذلك، تميل اللجان إلى ربط جميع جوانب جهود الشركة معًا من خلال هدف مشترك.

وتشمل القيود المفروضة على هذه اللجان عدم التزام الأعضاء بدوام كامل، وانعدام المسؤولية الشخصية لأن قرارات اللجنة تخفف من المساءلة الفردية، وبطءها وصعوبة التوصل إلى القرارات.

فريق مشروع منتج جديد

النوع الأكثر حداثة من الوحدات التنظيمية المستخدمة لتطوير المنتجات الجديدة هو فريق المشروع. يتكون هذا النوع من المجموعات من موظفين من أقسام التشغيل المختلفة، وتكون مسؤولة عن تطوير منتج معين. وفي بعض النواحي، يشبه هذا لجنة المنتجات الجديدة لأنها تضم خبراء من مجالات مختلفة.

ومع ذلك، فإن الفرق هو أن فريق المشروع يتم جمعه معًا لمشروع معين أو ابتكار منتج معين. يتم تعريف الغرض من فريق المشروع بشكل أضيق.

المزايا الرئيسية لهذا النهج هي أن المهارات المطلوبة متاحة للمهمة المطروحة وأن الأعضاء يكرسون وقتهم الكامل للمشروع. وتتمثل العيوب في انقطاع العمليات العادية عن طريق إبعاد أعضاء الفريق عن وظائفهم الأخرى وافتقار الأعضاء إلى الخبرة في العمل كوحدة متماسكة.

لكي يكون تطوير المنتج فعالاً، يتطلب العمل الجماعي الوثيق بين التصميم والتصنيع والتسويق منذ البداية. ويجب على قسم التسويق متابعة الفكرة وتقديم المشورة لها طوال فترة تطويرها، أي أن يكون التسويق في المقدمة.

عملية تطوير منتج جديد – كيفية إدارة تطوير منتج جديد؟

يعد تطوير منتج جديد تحديًا حقيقيًا لأي شركة. إذا لم يقبل المستهلكون المستهدفون المنتج بشكل جيد، فإن الاستثمار يتحول إلى رماد. تتضمن عملية تطوير المنتج الجديد ثماني مراحل متتالية.

تواجه الشركات تحديات في كل مرحلة من المراحل. ولذلك يجب على مدير التسويق أن يتابع بعناية شديدة عملية تطوير المنتج الجديد.

إن تطوير المنتج، في جوهره، هو عملية ملاءمة المنتج المقترح لمتطلبات السوق وفرصه. على الرغم من أن الهياكل التنظيمية التي قد تستخدمها الشركات لتطوير منتجات جديدة تختلف، إلا أن عملياتها متشابهة إلى حد ما.

تتضمن عملية تطوير المنتج الجديد ثماني مراحل، لكل منها تحديات تسويقية كبيرة.

مراحل تطوير المنتج الجديد هي:

1. توليد الفكرة،
2. فحص فكرة،
3. تطوير المفهوم واختباره،
4. تطوير استراتيجية التسويق،
5. تحليل الأعمال،
6. تطوير المنتج،
7. اختبار السوق، و
8. تسويق.

الخطوات المتضمنة في عملية تطوير المنتجات الجديدة وطرق تخطيطها وتقييمها
مراحل عملية تطوير المنتج الجديد	طرق توضيحية للتقييم والتخطيط
جيل الفكرة	أبحاث المستهلك (على سبيل المثال، رسم خرائط التفضيلات)، والمقابلات الجماعية المركزة.
فحص فكرة	قوائم المعايير وطرق التسجيل وطرق التصنيف.
تطوير المفهوم والاختبار	تحويل الأفكار إلى مصطلحات ذات معنى ومستهلكة، وتحديد موضع المنتج، واتخاذ قرار بشأن عدد محدود من المفاهيم، وتقدير تكاليفها وتصميماتها وأسعار التجزئة، ومن ثم الحصول على رد فعل المستهلك المحتمل.
تطوير استراتيجية التسويق	وصف سلوك وحجم وهيكل السوق المستهدف؛ تحديد موضع المنتج، ومبيعات السنوات القليلة الأولى، والحصة السوقية وأهداف الربح، والسعر المخطط للمنتج، واستراتيجية التوزيع، وميزانية التسويق للسنة الأولى.
تحليل الأعمال	تقدير إجمالي المبيعات، وتقدير المبيعات لأول مرة، وتقدير المبيعات البديلة، وتقدير المبيعات المتكررة، وتقدير التكلفة، والأرباح.
تطوير المنتج	تحديد المواقع، وتصميم الحزمة، والاسم، والإعلان، والتسعير، وما إلى ذلك.
اختبار السوق	استخدم الاختبارات واختبارات التسوق المحاكاة واختبار التسويق.
التسويق	تتبع أداء السوق والمبيعات وتحليلات التكلفة

1. توليد الفكرة

الخطوة الأولى في تطوير منتجات جديدة هي توليد الأفكار. عادةً ما يقوم مسؤول التسويق بإنشاء أو الحصول على مجموعة من الأفكار التي يمكن فحصها من أجل تسويقها المحتمل.

ولكن تجدر الإشارة هنا إلى أنه ليس من السهل دائمًا تطوير هذا المجمع. يمكن أن يكون هناك العديد من المصادر المحتملة لأفكار المنتجات الجديدة.

أحد أكثر العملاء قيمة هو عملاء الشركة. يمكن لمدير التسويق أن يلتمس الاقتراحات بشكل فعال، أو يدرس احتياجات المستهلكين بشكل رسمي من خلال البحث، أو ببساطة مراقبة سلوكهم. المصدر الآخر لأفكار المنتجات الجديدة هو مندوبي مبيعات الشركة.

لدى مندوبي المبيعات بعض التقدير لقدرات الشركة واحتياجات العملاء. مصدر آخر هو الأقسام الأخرى للشركة (البحث والإنتاج). بدءًا من كبار المديرين التنفيذيين وصولاً إلى الموظفين ذوي الأجور الأقل، كثيرًا ما تأتي أفكار المنتجات الجديدة من الداخل.

يمكن أن تأتي مصادر أفكار المنتجات الجديدة أيضًا من الشركات المتنافسة، وعلماء الشركة، والمهندسين، والمصممين، والمخترعين، والجمعيات التجارية، والمنشورات التجارية والمهنية، وشركات التطوير التجاري، ومحامي براءات الاختراع، والمختبرات الجامعية والتجارية، والمستشارين الصناعيين، ووكالات الإعلان، وشركات أبحاث التسويق. والناس فكرة وغيرها الكثير.

تقنيات توليد الفكرة

يمكن للأفراد والمجموعات استخدام التقنيات التالية لتوليد أفكار جديدة:

تقنية قائمة السمات

بموجب هذه التقنية، يتم أولاً إدراج السمات الرئيسية للمنتج، ثم يتم بذل الجهود لتعديل السمات (السمات) لإعطاء المنتج شكلاً جديدًا. نعني منتجًا محسّنًا.

العلاقات القسرية

في هذه التقنية، يتم أولاً سرد عدد الكائنات. يتم أخذ كل كائن في الاعتبار عن كل كائن آخر لإنشاء منتج جديد له استخدامات متعددة، على سبيل المثال، مصباح يدوي، وساعة، وراديو، وضوء قابل لإعادة الشحن، الكل في واحد.

التحليل الصرفي

بموجب هذه الطريقة، يتم تحديد الأبعاد الهيكلية للمشكلة، ويتم فحص العلاقات بين الأبعاد المختلفة للعثور على مجموعات مثالية لمنتج ما، على سبيل المثال، هاتف فيديو.

الحاجة / تحديد المشكلة

تأخذ هذه التقنية في الاعتبار المشكلات التي يواجهها المستهلكون باستخدام شكاوى منتج معين المقدمة منهم فيما يتعلق بمنتج معين. ويمكن تعديل المنتج، أو تطوير منتج جديد كلياً يناسب احتياجات المستهلكين.

العصف الذهني

وتقوم هذه التقنية على فكرة “كلما زاد عدد المتزوجين”. هنا، يناقش ما بين ثمانية إلى عشرة أشخاص مشكلة ما لتوليد أكبر عدد ممكن من الأفكار واختيار أفضلها من بينها.

ينبغي اتباع الإرشادات التالية كما حددها أوزبورن لجعل المؤتمر فعالاً:

• انتقاد يجب استبعاده: تجنب التعليقات السلبية على الأفكار حتى يحين الوقت المناسب لذلك.
• يتم الترحيب بالتحرك الحر: شجع الأفكار الأكثر وحشية لاختيار الأفضل.
• يتم تشجيع الكمية: يتم اتباع مفهوم "كلما كان أكثر مرحًا".
• يتم تشجيع المشاركين على الجمع بين الأفكار وتحسينهايجب التنسيق لدمج الأفكار للحصول على نتائج تآزرية في جلسات العصف الذهني.

2. فحص الأفكار

في هذه الخطوة، سيقوم المسؤول التنفيذي للتسويق بإزالة جميع الأفكار التي لا يبدو أنها تحمل وعودًا معقولة. ومن خلال هذا، يستطيع المسؤول التنفيذي تقليل تكلفة مواصلة دراسة الأفكار التي قد لا تصل أبدًا إلى مرحلة التسويق. علاوة على ذلك، يمكن أن تسرع العملية بالنسبة للأفكار ذات الجدارة.

يجب أن يعتمد فحص الأفكار على برنامج متطور لتحديد ما إذا كانت الأفكار تتناسب مع أهداف الشركة ومواردها. ينبغي قياس الأفكار وفق تسعة معايير لتحديد وزنها النسبي.

هم؛

• التوافق مع الأهداف،
• التوافق مع صورة الشركة،
• التوافق مع الخطوط الأخرى،
• التوافق مع عمليات التصنيع،
• التوافق مع حدود التكلفة،
• تحديد السوق المستهدف،
• قابلة للتسويق من خلال القنوات الموجودة،
• درجة تختلف عن المنافسة، و
• محمية قانونا.

ويجب قياس الوزن النسبي على مقياس مكون من ثلاث نقاط يظهر جيدًا (1.0) ومعقولًا (0.5) وضعيفًا (0.0). يمكن استخدام الجدول التالي كمثال لقياس الأوزان النسبية للأفكار البديلة:

عرض مقياس تقييم أفكار المنتجات الجديدة
معايير	أهمية نسبية	تقييم جيد مقبول ضعيف (1.0) (0.5) (.0)	الوزن النسبي العمود 2 × العمود 3
التوافق مع الأهداف
التوافق مع صورة الشركة
التوافق مع الخطوط الأخرى
التوافق مع عمليات التصنيع
التوافق مع حدود التكلفة
تم تحديد السوق المستهدف
قابلة للتسويق من خلال القنوات الموجودة
درجة تختلف عن المنافسة.
محمية قانونا
	1.00	نتيجة

بعد الانتهاء من تصنيف الأفكار، سيقوم مسؤول التسويق بتضييق نطاق الاحتمالات إلى عدد أكثر قابلية للإدارة. وقد وجد أن عملية الفرز تزيل حوالي 75 إلى 80 بالمائة من مجموعة الأفكار. تم تصميم المسبح بعناية فائقة. لن تؤدي هذه العملية إلى ارتفاع معدل الوفيات. في الواقع، قد تصبح فكرة واحدة من كل سبع أفكار في نهاية المطاف منتجًا تجاريًا.

3. تطوير المفهوم واختباره

يجب تحويل الأفكار التي تعتبر جذابة إلى مفاهيم منتج قابلة للاختبار.

إذا تم تحويل فكرة المنتج إلى مصطلحات استهلاكية ذات معنى، فيمكن اعتبارها مفهوم منتج. السبب وراء تطوير المفهوم هو أن المستهلكين يشترون مفاهيم المنتج، وليس أفكار المنتج.

على سبيل المثال، حصلت إحدى شركات تصنيع السيارات على فكرة إنتاج سيارة تعمل بالطاقة الشمسية. يتم تحويل أفكار المنتجات إلى مفهوم المنتج، وقد يتم تحويل فكرة معينة إلى العديد من المفاهيم.

في هذه الحالة، يمكن أن يكون أحد المفاهيم عبارة عن سيارة كهربائية يمكنها السير لمسافة تصل إلى 100 ميل دون إعادة الشحن وتتسع لخمسة ركاب؛ المفهوم الثاني يمكن أن يكون شاحنة كهربائية يمكنها السير لمسافة تصل إلى 200 ميل دون إعادة الشحن وقدرة حمل بضائع تصل إلى 10 أطنان وما إلى ذلك.

والخطوة التالية هي اختبار المفهوم. ومن بين أفكار المنتجات الأصلية، لن ينجو سوى 20% منها من الفحص الأولي.

سيتم حذف الـ 80 بالمائة الأخرى لأنها لا تتناسب مع أهداف الشركة أو معاييرها الإنتاجية أو المالية أو التسويقية. في مرحلة تطوير المفهوم، تم تحويل الأفكار الباقية إلى مفهوم منتج محدد. سيتم اختبار مرحلة الاختبار مع مجموعة مستهلكين مستهدفة مناسبة، مع تقديم المفاهيم ماديًا أو رمزيًا.

للقيام بذلك، يجب على المسؤول التنفيذي للتسويق اتخاذ قرار بشأن عدد محدود من المفاهيم، وتقدير تكاليفها، وتصميماتها، وأسعار التجزئة، ومن ثم الحصول على رد فعل المستهلك المحتمل.

يُعرض على المستجيبين هنا تفاصيل كل مفهوم سيتم اختباره ويطلب منهم الإجابة على الأسئلة التالية:

1. هل الفوائد واضحة بالنسبة لك وقابلة للتصديق؟
2. هل ترى أن هذا المنتج يحل مشكلة أو يلبي حاجة بالنسبة لك؟
3. هل تلبي المنتجات الأخرى حاليًا هذه الحاجة وترضيك؟
4. هل السعر مناسب للقيمة؟
5. هل (بالتأكيد، ربما، ربما لا، بالتأكيد لا) ستشتري المنتج؟
6. من سيستخدم هذا المنتج، وكم مرة سيتم استخدامه؟

تم طرح الأسئلة المذكورة أعلاه لقياس مدى قابلية توصيل المفهوم، ومصداقيته، ومستوى الحاجة، ومستوى الفجوة، والقيمة المدركة، ونية الشراء، وأهداف المستخدم، وتكرار الشراء.

في هذه المرحلة، يقوم المسوق بتلخيص ردود المشاركين لمعرفة ما إذا كان المستهلكون المستهدفون سيفضلون إلى حد كبير المفهوم المحول إلى منتج مادي.

سيزود مثل هذا البحث المدير التنفيذي للتسويق ببعض البيانات المعقولة ليقرر ما إذا كان يجب المضي قدمًا أم لا. يمكن أن يوفر البحث أيضًا بعض الأفكار لتحسين مفهوم المنتج أو تعديله قبل إجراء مزيد من التطوير.

4. تطوير استراتيجية التسويق

بمجرد الانتهاء من اختبار المفهوم، سيقوم مدير المنتج، لتقديم المنتج في السوق، بوضع خطة استراتيجية تسويق أولية يمكن تعديلها بشكل أكبر حسب الضرورة.

هناك ثلاثة أجزاء لهذه الخطة الإستراتيجية، يصف كل منها جوانب منفصلة.

على سبيل المثال، الجزء الأول يهتم بوصف السلوك، الحجم، الشكل هيكل السوق المستهدفوتحديد موضع المنتج المخطط له ومبيعات السنوات القليلة الأولى وحصة السوق وأهداف الربح.

يتم وصف السعر المخطط للمنتج واستراتيجية التوزيع وميزانية التسويق للسنة الأولى في الجزء الثاني من الإستراتيجية. في المقابل، تم وصف المبيعات طويلة المدى وأهداف الربح واستراتيجية المزيج التسويقي مع مرور الوقت في الجزء الثالث من خطة استراتيجية التسويق.

5. تحليل الأعمال

بعد تطوير مفهوم المنتج واستراتيجية التسويق، يتم تقييم جاذبية الإدارة من قبل الإدارة لمعرفة ما إذا كان سيتم تحقيق أهداف الشركة مع الأخذ في الاعتبار التكلفة المعنية، والمبيعات التي سيتم تنفيذها، والأرباح الناتجة عن هذه المبيعات.

تبدأ مرحلة تطوير المنتج إذا حصلت الإدارة على إجابة إيجابية على السؤال أعلاه.

يتكون تحليل الأعمال من (أ) تقدير إجمالي المبيعات (بما في ذلك تقدير المبيعات لأول مرة، وتقدير المبيعات البديلة، وتقدير البيع المتكرر)، و(ب) تقدير التكلفة والأرباح. دعونا نلقي نظرة عليها بإيجاز في الأقسام التالية؛

تقدير إجمالي المبيعات

يجب أن تعرف الإدارة ما إذا كان إجمالي المبيعات المقدرة للمنتج المقترح سيضمن ربحًا مرضيًا لاتخاذ قرار بشأن تطوير المنتج.

من خلال جمع المبيعات المقدرة لأول مرة، ومبيعات الاستبدال المقدرة، والمبيعات المتكررة المقدرة، تصل الشركة إلى إجمالي رقم المبيعات المقدر. نظرًا لأن دورات حياة المنتج تختلف باختلاف نوع المنتجوتختلف أيضًا طرق تقدير المبيعات.

في حالة المنتج الذي تم شراؤه بالوقت (قطعة أرض الجنازة، على سبيل المثال)، تواجه الشركة ارتفاعًا في المبيعات حتى تصل إلى ذروتها. في النهاية، يصل انخفاض المبيعات إلى الصفر مع استنفاد عدد العملاء. لن تنخفض المبيعات إلى الصفر إذا بدأ العملاء الجدد في شراء المنتج.

هناك فئة أخرى من المنتجات تسمى المنتجات التي يتم شراؤها بشكل غير متكرر والتي يشتريها العملاء من حين لآخر.

تشمل الأمثلة التلفزيون والغسالة وما إلى ذلك. ويمكن للعملاء شرائها في المرة القادمة إذا أصبحت المنتجات قديمة أو معطلة أو قديمة أو حتى لا يرقى أداؤها إلى مستوى العلامة. عملية الشراء الثانية واللاحقة تسمى شراء الاستبدال.

يجب على الشركة التي تنتج مثل هذه العناصر أن تفصل بين الشراء لأول مرة وشراء الاستبدال (انظر الشكل 6.1 ب).

ومع ذلك، هناك فئة أخرى من المنتجات التي نشتريها بشكل متكرر، مثل معجون الأسنان.

في هذه الفئة، يزداد عدد المشترين لأول مرة في البداية، ليصل إلى الذروة ثم يتناقص تدريجيًا حيث يقوم معظم الأشخاص بشراء المنتج بالفعل. إذا كان المنتج يمكن أن يوفر رضاً معقولاً للمشترين لأول مرة، فمن المرجح أن يقوموا بشرائه مرة أخرى (تكرار عمليات الشراء).

تقدير التكاليف والأرباح

الخطوة التالية في تحليل الأعمال هي تقدير التكاليف والأرباح.

عندما يتم إعداد توقعات المبيعات، تريد الإدارة معرفة التكاليف التي قد تنطوي على إجراء المبيعات المقدرة والأرباح الناتجة عن هذه المبيعات.

من خلال إعداد بيان يوضح التكاليف والإيرادات الناتجة عن المنتج المقترح لعدة سنوات، تقرر الإدارة ما إذا كان المنتج يستحق التطوير. يتم تسهيل مثل هذا البيان من خلال التقديرات المختلفة التي أعدتها إدارات التمويل والتسويق والتصنيع والبحث والتطوير.

لتقييم جدوى مقترح منتج جديد، تستخدم الشركات مقاييس مالية مختلفة مثل تحليل التعادل لتقدير عدد الوحدات التي يجب أن تبيعها للوصول إلى مركز تكون فيه التكاليف والإيرادات هي نفسها، أي لا ربح ولا خسارة.

وفي وقت لاحق، تقوم الشركات بتقدير الربح من خلال تحليل المخاطر.

6. تطوير المنتجات

في هذه المرحلة، سيتم تطوير نموذج أولي لكل من مفاهيم المنتجات القليلة نسبيًا التي تنجو من تحليل الأعمال. إنها باهظة الثمن ولكنها ضرورية لمديري التسويق لتحديد الخصائص والميزات النهائية لمفهوم المنتج بشكل كامل، مما يضمن إمكانية ترجمة الفكرة إلى منتج.

هنا سيتم الكشف عن أي مشاكل هندسية أو إنتاجية عامة وفحصها. سيتم القضاء على هذا المفهوم إذا لم يكن من الممكن حل هذه المشاكل.

بعد إنشاء النموذج الأولي، يمكن اختباره للتأكد من الجودة والمتانة والاتساق والمعايير الأخرى المتعلقة بالوظيفة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن اختباره على مجموعة صغيرة من قبل المستهلكين لتحديد كيفية استخدامه، ومدى إعجابهم به، وأي تغييرات أخرى يعتبرونها مفيدة.

7. اختبار السوق

لا يمكن للمدير التنفيذي للتسويق التأكد من كيفية تفاعل المستهلكين مع المنتج بمجرد طرحه في السوق، حتى لو تم الانتهاء من العمل الأولي. لذلك، ينصح بإمكانية اختبار المنتج في عدد محدود من المجالات، ولفترة زمنية قصيرة، بميزانية تسويقية كبيرة نسبيًا.

وهو ينطوي على بيع منتج جديد مقترح في ظل ظروف أقرب ما تكون إلى الطبيعية قدر الإمكان في سوق اختبار يمثل السوق المستهدف قدر الإمكان. يمكن بعد ذلك الحصول على بعض الأدلة حول مدى جودة أداء المنتج عند إطلاقه.

إذا كان من الممكن نسخ المنتج بسهولة من قبل المنافسين أو نسخة من منتج موجود بالفعل في السوق، فقد يتجاوز المسؤول التنفيذي للتسويق هذه الخطوة. تنبع الحاجة إلى اختبار السوق للمنتجات الجديدة من القيود الكامنة في اختبار المفهوم.

يعتبر اختبار المفهوم مصطنعًا بدرجات متفاوتة فيما يتعلق بظروف السوق. يتضمن اختبار المفهوم عادةً بعض جوانب المنتج الجديد فقط، وليس كلها.

ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن اختبار السوق ليس طريقة مضمونة لتقييم المنتج. المشكلة الأساسية لخطأ أخذ العينات هي مشكلة مهمة. عادةً ما تمنع قيود التكلفة استخدام عينة تمثيلية حقيقية لإجمالي السوق.

عادة، يتم اختيار مدينة واحدة فقط أو عدد قليل من المدن للتسويق التجريبي. كما أن تكلفة الترتيب لجمع الحد الأقصى من المعلومات في سوق الاختبار مرتفعة. قد تكون عمليات تدقيق المتجر باهظة الثمن واستبيانات المستهلكين ضرورية للقيام بذلك.

تميل نفقات التسويق إلى أن تكون كبيرة للحصول على استخدام المستهلك بشكل أسرع. غالبًا ما يقوم المنافسون بتغيير استراتيجياتهم التسويقية العادية للتشويش على نتائج اختبار السوق ومنح أنفسهم وقتًا إضافيًا لإعداد استراتيجيات منتجاتهم الجديدة.

بسبب التكلفة وأسباب أخرى، عادة ما يكون الوقت المخصص لاختبار التسويق محدودًا.

من المشكوك فيه ما إذا كانت المبيعات في فترة زمنية قصيرة تمثل بشكل كامل تجربة المبيعات طويلة المدى.

يعد الفرق بين المبيعات الأولية والمبيعات المتكررة أمرًا بالغ الأهمية بشكل خاص. قد تشير المبيعات الأولية إلى اهتمام العملاء الكبير بمنتج جديد. ومع ذلك، فإن المبيعات المتكررة فقط تشير إلى رضا العملاء الذي يجب أن يبنى عليه النجاح على المدى الطويل.

8. التسويق

عندما يصل المنتج إلى هذه المرحلة من عملية التطوير، يكون قد اكتمل. ويتوصل المسوق إلى هذا القرار النهائي بناءً على نتائج اختبار السوق، ويكون القرار هو إطلاق المنتج.

يجب اتخاذ بعض القرارات قبل طرح المنتج في السوق، وهي؛

• متى الإطلاق،
• أين يتم الإطلاق،
• من ينبغي أن يكون الأسواق المستهدفة،
• ما ينبغي أن تكون استراتيجية السوق التمهيدية المتعلقة بالتوزيع والترويج والتسعير.

يجب تحسين وتسوية خطط التسويق للتصنيع والتسويق على نطاق واسع، كما يجب إعداد ميزانيات المشروع. في الجزء الأول من مرحلة التسويق، يقوم مدير التسويق بتحليل نتائج اختبار التسويق لتحديد تغييرات المزيج التسويقي المطلوبة قبل تقديم المنتج.

قد تطلب نتائج التسويق التجريبي من المسوقين، على سبيل المثال، تغيير واحدة أو أكثر من السمات المادية للمنتج، أو تعديل خطط التوزيع لتشمل المزيد من منافذ البيع بالتجزئة، أو تغيير الجهود الترويجية، أو تغيير سعر المنتج.

تستعد المنظمة للإنتاج على نطاق واسع خلال مرحلة التسويق. قد يتطلب هذا النشاط نفقات رأسمالية كبيرة للمنشآت والمعدات، وقد تحتاج الشركة أيضًا إلى توظيف موظفين إضافيين.

خلال هذه المرحلة، غالبًا ما ينفق المسوقون مبالغ هائلة من المال على الجهود الترويجية مثل الإعلان والبيع الشخصي وترويج المبيعات والدعاية. هذه النفقات، إلى جانب النفقات الرأسمالية، يمكن أن تجعل مرحلة التسويق مكلفة للغاية.

إذا قبل العملاء المنتج بسرعة، يصبح التسويق التجاري أسهل بكثير إذا تمكن المسوقون من توعيتهم بفوائده وتحفيزهم. تزداد فرص نجاحهم في السوق بشكل كبير.