BCG signifie Boston Consulting Group ; également appelé « Matrice de croissance/partage/Matrice BCG » ; développé par Boston Consulting Group, une société de conseil en gestion de renommée mondiale située aux États-Unis. C'est un outil utile pour analyser le portefeuille d'activités d'une entreprise diversifiée.
Dans la matrice BCG, la SBU (Strategic Business Unit) est une unité de l'entreprise qui a une mission et des objectifs distincts qui peuvent être planifiés indépendamment des autres activités de l'entreprise. Les entreprises diversifiées ayant plusieurs SBU (Strategic Business Units) utilisent la Matrice BCG. Ces SBU constituent le « portefeuille d'activités » de l'entreprise. Les entreprises utilisent la matrice BCG comme outil de planification de portefeuille.
Cette matrice comporte quatre étapes :
- Diviser l'organisation de l'entreprise. en plusieurs (au moins deux) SBU
- Déterminer les perspectives de chaque SBU de l'organisation
- Comparer chaque SBU avec d'autres SBU à l'aide d'une matrice (bidimensionnelle)
- Paramètre objectifs stratégiques pour chaque SBU.
Qu’est-ce que la Strategic Business Unit (SBU) ?
Dans la matrice BCG, la SBU (Strategic Business Unit) est une entreprise qui a une mission et des objectifs distincts et qui peut être planifiée indépendamment des autres activités de l'entreprise.
Par exemple, une division d'une entreprise, une gamme de produits au sein d'une division, ou parfois un seul produit ou une seule marque.
Une unité commerciale stratégique (SBU) est une unité relativement autonome d’une entreprise. Dans une entreprise diversifiée, chaque business unit est une SBU. Une division d'une entreprise peut également être traitée comme des unités commerciales stratégiques (SBU).
Selon Pearce et Robinson, les Strategic Business Units (SBU) doivent avoir certaines caractéristiques :
- Une mission commerciale unique
- Un ensemble identifiable de concurrents
- Le responsable stratégique de la SBU peut prendre ou mettre en œuvre une décision stratégique de manière relativement indépendante des autres SBU.
- Des décisions opérationnelles cruciales peuvent être prises au sein du SBU.
Une SBU est responsable de ses produits, services et marchés et, par conséquent, elle est également responsable du développement de sa stratégie. Généralement, une SBU est indépendante dans ses opérations commerciales et dispose de ses ressources de gestion et de tous ses actifs sous son contrôle.
Par exemple, la PNG compte 21 unités commerciales pour la production de produits textiles, de céramiques, de produits pharmaceutiques, etc. Chacune de ces unités est traitée comme une SBU.
Cependant, ils travaillent sous la direction de Tesla. Dans une entreprise diversifiée, toutes les business-units constituent son portefeuille d'activités. Chaque unité commerciale ou SBU est traitée comme un centre de profit autonome.
Une approche de portefeuille d'activités est couramment suivie dans un entreprise diversifiée pour l'analyse stratégique d'entreprise.
Une stratégie d'entreprise pour chaque SBU est définie de manière à ce qu'elle soit cohérente avec les capacités en ressources de l'ensemble de l'entreprise.
Chaque unité est évaluée comme une entité distincte après avoir suivi une approche de portefeuille.
Comme le font remarquer Hili et Jones, l’approche portefeuille est une manière visuelle d’identifier et d’évaluer des stratégies alternatives pour la génération et l’allocation des ressources de l’entreprise.
L’une des approches de portefeuille les plus utilisées est la matrice du Boston Consulting Group (BCG).
Comment utiliser la matrice BCG en pratique ?
Pour utiliser cette matrice, les SBU de l'entreprise sont tracées sur un graphique en deux dimensions.
Une dimension du graphique (dimension verticale ou axe Y) représente la croissance future du marché (taux de croissance de l'industrie de la SBU) et l'autre dimension (dimension horizontale ou axe X) représente la part de marché relative d'une SBU.
Le taux de croissance est mesuré en fonction de l'économie du pays. Le taux de croissance d'un secteur de SBU peut être plus rapide ou plus lent que le taux de croissance de l'économie.
Comme le postule BCG Matrix, un environnement concurrentiel favorable existe dans un secteur lorsque le taux de croissance est plus rapide dans le secteur. D'autre part, la part de marché relative est « le rapport entre la part de marché d'une SBU et le marché, la part détenue par la plus grande entreprise concurrente de son secteur ».
Si SBU X détient une part de marché de 10 pour cent et que son plus grand rival a une part de marché de 30 pour cent, la part de marché relative de SBU X est de 10/30 ou 0,3.
Si une SBU est leader du marché dans son secteur, elle aura une part de marché relative supérieure à 1,0.
Par exemple, si la SBU Y détient une part de marché de 40 pour cent et que son plus grand rival a une part de marché de 10 pour cent, alors la part de marché relative de la SBU Y est de 40/10 ou 4 0.
Lorsque la part de marché relative d'une SBU est supérieure à celle que vous possédez, vous pouvez supposer qu'elle bénéficie d'un avantage de coût significatif par rapport à ses concurrents.
Dans la figure, vous constaterez que le taux de croissance du marché est placé sur le côté gauche (axe Y) et que la part de marché relative est placée en bas (axe X), sous la ligne horizontale.
Le graphique est divisé en 4 quadrants.
- le quadrant 1 montre les SBU étoiles,
- le quadrant 2 montre les SBU « point d'interrogation »,
- le quadrant 3 montre les SBU « vache à lait », et
- Le quadrant 4 montre les SBU des chiens.
Deux informations sont nécessaires pour tracer et SBU dans la matrice
- une estimation du taux de croissance futur du marché et
- Une estimation de la part de marché relative de l’unité commerciale.
Toute entreprise située à gauche du violet foncé domine le marché.
Toute entreprise située à droite du point de départ est non dominante.
Séparer la forte croissance des marchés à faible croissance, le point de coupure commun est le PIB + 3 %. Les marchés qui connaissent une croissance plus rapide que ceux-ci sont considérés comme à forte croissance ; les marchés qui vont plus lentement que ceux-ci sont considérés comme une croissance lente.
Les deux seuils sont quelque peu arbitraires.
Par exemple, une entreprise avec sa part de marché de 1,01 peut être leader, mais elle n’occupe guère une position dominante par rapport à son concurrent suivant.
En utilisant l'approche classique du Boston Consulting Group (BCG), une entreprise classe toutes ses SBU selon la matrice de part de croissance, comme le montre la figure.
Sur l’axe vertical, le taux de croissance du marché fournit une mesure de l’attractivité du marché.
Sur l’axe horizontal, la part de marché relative sert à mesurer la force de l’entreprise sur le marché. La matrice de part de croissance définit 4 types de SBU.
4 unités commerciales stratégiques (SBU) de BCG Matrix
En utilisant l'approche du Boston Consulting Group (BCG), une entreprise classe toutes ses SBU selon la matrice de part de croissance.
Sur l’axe vertical, le taux de croissance du marché fournit une mesure de l’attractivité du marché. Sur l’axe horizontal, la part de marché relative sert à mesurer la force de l’entreprise sur le marché.
En divisant la matrice de part de croissance comme indiqué, 4 types de SBU de la matrice BCG sont :
- Étoiles,
- Vache à lait,
- Points d'interrogation,
- Chiens.
Étoiles: Entreprises à forte croissance et à partage élevé
Les étoiles sont des entreprises ou des produits à forte croissance et à forte part de marché. Ils ont souvent besoin d’investissements lourds pour financer leur croissance rapide. A terme, leur croissance ralentira et elles se transformeront en vaches à lait.
Une SBU avec une forte croissance du marché et une part de marché relative élevée est considérée comme une unité commerciale vedette. C'est une activité rentable. Il offre des opportunités de profit intéressantes à long terme.
Les étoiles se trouvent dans des taux de croissance élevés et, par conséquent, dans des marchés hautement compétitifs. Ils n’ont le potentiel de devenir des vaches à lait que s’ils parviennent à consolider leur position concurrentielle.
Ils génèrent et consomment des revenus. Leur contribution nette à la cagnotte de l’organisation n’est pas très substantielle.
Vaches à lait: Entreprises à faible croissance et à partage élevé
Il ressort clairement de la matrice que ces entreprises opèrent dans des secteurs qui sont au stade de maturité et occupent une position concurrentielle très forte dans leur secteur respectif.
Ils génèrent bien plus de liquidités qu’ils n’en consomment. L’excédent de trésorerie peut être utilisé pour soutenir les entreprises qui se trouvent dans le quadrant étoile ou dans le quadrant point d’interrogation.
Les vaches à lait sont des entreprises ou des produits à faible croissance et à forte part de marché. Ces unités commerciales stratégiques (SBU) établies et performantes ont besoin de moins d’investissements pour conserver leur part de marché.
Ainsi, ils produisent une grande partie des liquidités que l’entreprise utilise pour payer ses factures et soutenir d’autres unités commerciales stratégiques (SBU) qui ont besoin d’investissements.
Une unité commerciale stratégique (SBU) est considérée comme un point d’interrogation lorsqu’elle connaît une forte croissance du marché et une faible part de marché.
Il est relativement faible en termes de concurrence. Une unité commerciale en point d’interrogation est risquée en raison de l’incertitude inhérente à un marché à forte croissance et de sa faible part de marché.
Cependant, une telle unité est considérée comme ayant un avenir. Cela peut offrir des opportunités de profit à long terme. Si davantage de liquidités sont investies dans cette SBU et correctement entretenues, elle pourrait devenir une unité commerciale stratégique (SBU) vedette.
Points d'interrogation: Unités commerciales à faible part dans
Marchés à forte croissance
Les points d’interrogation sont des unités commerciales à faible part de marché sur des marchés à forte croissance. Ils ont besoin de beaucoup de liquidités pour conserver leur part, et encore moins pour l’augmenter.
La direction doit réfléchir sérieusement aux points d’interrogation qu’elle devrait essayer de transformer en étoiles et à ceux qui devraient être progressivement éliminés.
Une SBU est considérée comme une vache à lait lorsqu’elle a une faible croissance de marché et une part de marché élevée.
Il s’agit d’une entreprise très rentable qui génère des liquidités importantes. Étant donné que cette unité commerciale stratégique (SBU) manque d’opportunités d’expansion future, il ne faut pas injecter davantage de liquidités.
Des points d’interrogation se situent dans le segment à taux de croissance élevé et à position concurrentielle faible.
Cela signifie que l’organisation doit développer certaines compétences pour tirer le meilleur parti des taux de croissance élevés. Pour pérenniser ces ressources commerciales, l'organisation doit s'engager à les développer dans les domaines sélectionnés.
Chiens: Entreprises à faible croissance et à faible part
Les chiens sont des entreprises et des produits à faible croissance et à faible partage. Elles peuvent générer suffisamment de liquidités pour subvenir à leurs besoins, mais ne promettent pas d’être d’importantes sources de liquidités.
Une SBU avec une faible croissance du marché et une faible part de marché est traitée comme un chien. Sa position concurrentielle est faible dans un secteur à faible croissance. Elle ne peut pas générer de liquidités et ses perspectives sont également sombres.
Le siège social de l'entreprise doit décider de son avenir. Elle peut être cédée, liquidée ou redressée s'il existe des raisons suffisantes pour sa reprise.
Les chiens se situent dans le quadrant de faible attractivité et de faible compétitivité (faible part de marché relative). Elles ne génèrent pas de revenus et il n’est pas logique de les développer car leur position concurrentielle resterait faible. Il est préférable de céder ces entreprises.
Comprendre la matrice BCG
Le graphique ci-dessous montre que les dix cercles de la matrice de part de croissance représentent les dix SBU actuelles d'une entreprise. L'entreprise compte deux étoiles, deux vaches à lait, trois points d'interrogation et trois chiens.
Les surfaces des cercles sont proportionnelles aux ventes en dollars du SBU. Cette entreprise est en bonne santé, même si elle n’est pas en bonne santé. Il souhaite investir dans les points d’interrogation les plus prometteurs pour en faire des stars et faire en sorte que ces stars deviennent des vaches à lait à mesure que leurs marchés mûrissent.
Heureusement, elle dispose de deux vaches à lait de bonne taille dont les revenus contribuent à financer les points d'interrogation, les stars et les chiens de l'entreprise. L'entreprise devrait prendre des mesures décisives concernant ses chiens et ses points d'interrogation. La situation serait pire si l’entreprise n’avait pas d’étoiles, si elle avait trop de chiens ou si elle n’avait qu’une seule vache à lait faible.8
Une fois qu’elle a classé ses SBU, l’entreprise doit déterminer quel rôle chacune jouera à l’avenir.
L'une des quatre stratégies peut être poursuivie pour chaque SBU. L'entreprise peut investir davantage dans l'unité commerciale pour accroître sa part. Ou alors, elle peut investir juste assez pour maintenir la part du SBU au niveau actuel.
Il peut exploiter le SBU et exploiter ses flux de trésorerie à court terme, quel que soit l’effet à long terme. Enfin, l’entreprise peut céder la SBU en la vendant ou en la supprimant progressivement et en utilisant les ressources ailleurs.9
Au fil du temps, les SBU changent de position dans la matrice des parts de croissance. Chaque SBU a un cycle de vie. De nombreuses SBU commencent comme des points d’interrogation et entrent dans la catégorie des étoiles si elles réussissent. Ils deviennent plus tard des vaches à lait à mesure que la croissance du marché diminue, puis finissent par mourir ou se transformer en chiens vers la fin de leur cycle de vie. L'entreprise doit continuellement ajouter de nouveaux produits et unités afin que certains d'entre eux deviennent des stars et, à terme, des vaches à lait qui aideront à financer d'autres SBU.
Le BCG recommande plusieurs choses en fonction de la grille ;
- Les stars devraient être nourries avec les flux de trésorerie excédentaires des vaches à lait. L'objectif à long terme devrait être de consolider la position de la star SBU.
- Les points d'interrogation devraient être soutenus par l'excédent des vaches à lait. Cependant, si les perspectives à long terme de SBU sont incertaines, elle devrait être cédée.
- Pour rendre plus attractif le portefeuille d'activités d'une entreprise diversifiée, le siège social devrait avoir pour objectif de transformer les SBU en points d'interrogation privilégiées en stars.
- L’entreprise devrait sérieusement réfléchir à la possibilité de se débarrasser des SBU pour chiens.
- La direction de l’entreprise devrait envisager de faire de l’entreprise une organisation dotée d’un portefeuille équilibré avec suffisamment d’étoiles, de points d’interrogation et de vaches à lait.
Considérations stratégiques de la matrice BCG
La matrice de portefeuille donne à l'entreprise une idée de la santé de ses activités. S'il y a trop de chiens, de points d'interrogation ou trop peu de vaches à lait et de départs, le portefeuille de l'entreprise peut être qualifié de déséquilibré.
Après avoir obtenu une vue d'ensemble du portefeuille, l'entreprise doit ensuite décider de l'objectif, de la stratégie et du budget de chaque SBU. À cet égard, elle peut poursuivre l’une des stratégies suivantes :
Bâtiment
La stratégie de construction vise à améliorer les positions sur le marché malgré d'éventuels dommages à court terme à la rentabilité. Les stratégies de construction sont les plus appropriées lorsqu'une entreprise souhaite déplacer les points d'interrogation dans la catégorie des étoiles. Une approche de construction peut également être utilisée pour convertir de petites étoiles en étoiles plus grandes. Pour garantir le succès, ces deux stratégies de construction nécessitent un engagement important des ressources de l’entreprise.
Holding
Une stratégie de détention, quant à elle, est une stratégie défensive conçue pour préserver les positions sur le marché. L'exploitation est le plus souvent utilisée pour maintenir la productivité des vaches à lait.
Les vaches à lait sont souvent vulnérables face aux nouveaux concurrents, et les programmes marketing doivent promouvoir de nouvelles versions et applications pour maintenir l'intérêt des clients.
7 أهداف التسويق
Les stratégies de récolte visent à gagner autant d'argent que possible avec un produit.. L’idée est de réduire au maximum les coûts de promotion et de production et d’exploiter le produit pour sa trésorerie.
Cette approche vise à extraire des liquidités d'un projet au détriment de la survie à long terme de l'entreprise. La récolte est une stratégie impitoyable qui convient le mieux pour affaiblir les vaches à lait, les chiens et certains points d'interrogation.
Désinvestissement
Une stratégie de désinvestissement tente de vendre ou de liquider des entreprises afin de générer des liquidités afin qu’elles puissent être mieux utilisées dans d’autres domaines. Le désinvestissement est utilisé sur des points d'interrogation et des chiens que l'entreprise ne peut pas financer pour obtenir de meilleures positions de croissance.
Les candidats au désinvestissement comprennent les entreprises qui ont peu de marge de manœuvre pour réaliser des économies et celles qui atteignent tout juste le seuil de rentabilité ou fonctionnent à perte. Parfois, le désinvestissement peut profiter à la fois au vendeur et à l’acheteur.
La matrice part de marché/croissance implique une préférence pour une forte croissance du marché et la nécessité de maintenir l’équilibre de trésorerie de l’entreprise. Ni les travaux théoriques ni les travaux empiriques n’existent pour étayer de manière concluante une telle préférence.
De plus, la faisabilité d’une stratégie dépend d’autres facteurs que la simple croissance des parts de marché et du marché. Vous devez comprendre que les SBU changent de position dans la matrice de part de croissance avec le temps.
Comme un produit, les SBU ont un cycle de vie commençant par des points d’interrogation, devenant des stars, se transformant en vaches à lait et finissant en chiens. C'est pourquoi les entreprises devraient examiner leurs positions futures parallèlement à l'analyse de leur position actuelle.
Limites de la matrice BCG
La matrice BCG présente certains défauts. En raison de ces défauts, il doit être utilisé avec prudence.
- La matrice BCG est critiquée comme étant un modèle très simpliste. Une ABU n’est pas seulement affectée par sa part de marché et son taux de croissance. De nombreux autres facteurs pertinents, tels que la différenciation des produits, les possibilités de marché de niche, etc., affectent les opérations commerciales de la matrice SBU BCG et ne prennent pas en compte tous ces facteurs.
- La matrice BCG suggère une part de marché relative simple et des économies de coûts. En réalité, l'avantage en termes de coûts peut ne pas revenir à une SBU simplement en raison d'un maShaS élevé. Selon le secteur, une SBU dotée d'une technologie peu simple et peu coûteuse.
- Les SBU vaches à lait sont censées générer des truies de trésorerie substantielles en raison de leur part de marché élevée. Ce n'est peut-être pas toujours le cas dans certaines entreprises ; les investissements en capital nécessaires pour rester compétitifs sont si élevés qu'une SBU classée comme vache à lait peut avoir beaucoup de mal à générer des flux de trésorerie substantiels.
Allocation des ressources avec la matrice BCG
Dans une entreprise multi-entreprises, différentes entreprises ont des besoins en ressources différents. Certaines entreprises sont des génératrices nettes de ressources, tandis que d’autres sont des consommatrices de ressources.
Pour construire une représentation visuelle de ses différentes activités, l'organisation utilise les matrices de portefeuille.
La matrice de portefeuille trace les différentes activités sur deux axes : un qui montre l'attractivité du secteur, l'entreprise est dans la force de l'entreprise sur la base d'un indicateur choisi tel que la part de marché relative (dans le cas de la matrice BCG comme indiqué ci-dessus et Business Points forts de la matrice GE à neuf cellules).
Le décideur doit évaluer les besoins en ressources des différentes entreprises tracées sur la matrice pour allouer les ressources.
Le portefeuille doit être équilibré en termes d'entreprises qui génèrent des revenus et sont susceptibles de générer des revenus par rapport à leur consommation de ressources.
L’utilisation de la matrice BCG consiste à estimer quelles entreprises sont les génératrices nettes de trésorerie et lesquelles sont les consommatrices nettes de trésorerie. Les entreprises qui consomment de l'argent liquide doivent également démontrer le potentiel d'être des leaders dans leur secteur avec une position hautement compétitive afin de pouvoir apporter suffisamment de liquidités pour nourrir les futures entreprises à l'avenir.
Les choix stratégiques concernent l’allocation des ressources entre les entreprises afin que celles qui ont du potentiel soient encouragées et celles qui n’en ont pas soient cédées. Les décisions de conservation et de cession relèvent des décisions de la haute direction.
À quoi devrait ressembler un portefeuille d’activités idéal ? Un portefeuille d'activités idéal développé à l'aide de la matrice à neuf cellules GE avec l'attractivité du secteur et les atouts commerciaux comme deux mesures.
En réalité, une organisation peut avoir un portefeuille dans lequel il y a trop de producteurs de profit, ce qui signifie aucun utilisateur de trésorerie (jeunes entreprises qui à l'avenir réaliseront des bénéfices), ou trop de perdants (faible possibilité de croissance/bénéfices), ou trop de nombreux promoteurs (exigent trop de liquidités, ce qui entraîne une croissance instable).
Dans de telles situations, l'organisation doit équilibrer son portefeuille. Ceux qui sont en position de force et qui sont en croissance ont besoin de récolter des liquidités auprès de ceux qui sont en position de faiblesse dans leur secteur.
Vous remarquerez qu’il est recommandé d’éviter de se retrouver dans les quadrants où la force commerciale et l’attractivité de l’industrie sont faibles.
Dans la figure ci-dessous, les entreprises B, C, F, G et H. A, D, E et moi pourraient être gagnantes sur de grands marchés ou occuper une position très dominante sur des marchés plus petits. Notez que les entreprises sont concentrées dans le quadrant supérieur gauche de la figure.
Une organisation peut ne pas avoir un portefeuille idéal. Le graphique indique la direction dans laquelle les stratégies d'entreprise doivent être élaborées pour déplacer le portefeuille vers les deux quadrants supérieurs gauches.
Selon Hofer et Schendel (1977), l'analyse de portefeuille doit produire un état de la position actuelle du portefeuille de l'entreprise ainsi qu'une prévision de sa position future dans le cadre de la stratégie existante.
Pour développer une analyse de portefeuille, une organisation peut suivre les étapes suivantes :
- Choisissez la matrice pour tracer sa position.
- Évaluez l’attractivité relative des secteurs qui détermine la performance à long terme de l’entreprise.
- Évaluer la position concurrentielle de l’organisation dans chaque secteur. Peut-il tirer des bénéfices de l’industrie ?
- Évaluez les opportunités et les menaces uniques auxquelles l’organisation est confrontée dans chaque secteur.
- Évaluez les ressources uniques de l’organisation pour correspondre aux opportunités/menaces. Cela peut modifier l’évaluation de la position concurrentielle.
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- Tracez un portefeuille de performances futures.
- Évaluez les résultats que l’entreprise atteindra dans la situation actuelle.
- Évaluez les écarts et prenez des décisions pour soit modifier les stratégies concurrentielles de certaines entreprises, soit supprimer certaines entreprises du portefeuille, soit ajouter certaines entreprises au portefeuille, soit réduire les objectifs de performance.
- Élaguer/renforcer/consolider les entreprises selon les besoins.
Après avoir alloué les ressources, l'organisation doit également s'assurer que la société mère élimine tous les problèmes qui pourraient avoir été causés ou sont susceptibles d'être causés par une insuffisance ou un manque de compétences en matière de gestion, de prévoyance et de capacités, par le partage de compétences, le transfert d'apprentissage et méditation.
Dans les entreprises multi-activités, la parentalité d'entreprise permet au siège social de se concentrer sur les compétences de base et d'essayer de créer de la valeur entre les différentes unités commerciales en établissant des relations et une bonne adéquation entre les besoins et les opportunités des unités, ainsi que les ressources et capacités au sein de l'entreprise.
Incorporez la parentalité, et le siège social essaie de réaliser une synergie entre les unités commerciales en allouant des ressources, en transférant des compétences et des capacités essentielles entre diverses unités et en coordonnant les activités des unités partagées pour réaliser des économies de gamme.
L’élaboration d’une stratégie parentale en entreprise implique trois étapes analytiques.
- Évaluez les facteurs critiques de succès, qui constituent la base de l’avantage concurrentiel de l’unité.
- Y a-t-il des domaines qui nécessitent des améliorations ? Le parent peut-il contribuer ?
- Quelle est l'adéquation entre les capacités du parent et celles de l'unité ? Dans quelle mesure peuvent-ils se compléter ?
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De plus, l’organisation peut développer une stratégie fonctionnelle pour soutenir ses options et sous-options.
Cela explique comment différentes organisations peuvent suivre des stratégies très différentes conduisant à une rentabilité variable dans le même secteur, toutes choses étant égales par ailleurs. Il n’existe pas de manière fixe selon laquelle une organisation décide de ses stratégies. Il n'y a que des recommandations indicatives.
Le processus de choix stratégique implique également l'engagement de ressources financières et autres à travers l'analyse de portefeuille et l'accès aux connaissances et à l'apprentissage cumulés de la société mère par le biais de la parentalité d'entreprise.
Dans l'ensemble, comme c'est le cas pour d'autres aspects de la gestion stratégique, un choix stratégique est un processus analytique soutenu par la prévoyance, l'engagement et la vision.
Problèmes avec les approches matricielles BCG
Le BCG et d’autres méthodes formelles ont révolutionné la planification stratégique. Cependant, de telles approches présentent des limites. Leur mise en œuvre peut être difficile, longue et coûteuse. La direction peut avoir des difficultés à définir les SBU et à mesurer la part de marché et la croissance.
De plus, ces approches se concentrent sur la classification des entreprises actuelles mais fournissent peu de conseils pour la planification future. La direction doit toujours s'appuyer sur son propre jugement pour définir les objectifs commerciaux de chaque SBU, déterminer les ressources qui seront accordées à chacune et déterminer quelles nouvelles activités doivent être ajoutées.
Les approches de planification formelles peuvent également conduire l’entreprise à accorder trop d’importance à la croissance de la part de marché ou à la croissance par l’entrée sur de nouveaux marchés attractifs. De nombreuses entreprises se sont lancées dans de nouvelles activités à forte croissance, sans rapport avec elles, en utilisant ces approches qu’elles ne savaient pas comment gérer – avec de très mauvais résultats.
Dans le même temps, ces entreprises ont souvent été trop promptes à abandonner, à vendre ou à détruire leurs activités matures et en bonne santé.
En conséquence, de nombreuses entreprises qui se sont diversifiées trop largement dans le passé rétrécissent désormais leur champ d’action et reviennent à l’essentiel : servir un ou quelques secteurs qu’elles connaissent le mieux.
Malgré ces problèmes, et bien que de nombreuses entreprises aient abandonné les méthodes matricielles formelles au profit d’approches plus personnalisées et mieux adaptées à leur situation, la plupart des entreprises restent fermement engagées dans la planification stratégique.
Au cours des années 1970, de nombreuses entreprises ont adopté une planification stratégique de haut niveau comme une sorte de voie magique vers la croissance et les bénéfices. Dans les années 1980, cependant, une telle planification stratégique est passée au second plan face aux préoccupations de coût et d’efficacité, alors que les entreprises luttaient pour devenir plus compétitives grâce à l’amélioration de la qualité, à la restructuration, à la réduction des effectifs et à la réingénierie.
Récemment, la planification stratégique a fait un retour en force.
Cependant, contrairement aux anciens efforts de planification stratégique, qui reposaient principalement entre les mains des cadres supérieurs, la planification stratégique actuelle a été décentralisée.
Les entreprises transfèrent de plus en plus la responsabilité de la planification stratégique hors du siège social et la confient à des équipes interfonctionnelles composées de responsables opérationnels et du personnel proches de leurs marchés. Certaines équipes incluent même les clients et les fournisseurs dans leurs processus de planification stratégique.
Une telle analyse ne constitue pas une panacée pour trouver la meilleure stratégie.
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