Implicación social asociada a los productos.
Algunos de los productos se utilizan frecuentemente en presencia de otros, como los cigarrillos. Al comprar estos productos, los consumidores se ajustan más a las normas del grupo, ya que están relacionadas con sus imágenes.
Similitud en la ocupación
- Dividindo a organização empresarial. em várias (pelo menos duas) SBUs
- Capacidad de toma de decisiones en grupo.
- Los grupos que son eficientes en la toma de decisiones pueden esperar que sus miembros se ajusten más a las normas del grupo.
- Impacto de la cohesión del grupo objetivos estratégicos para cada SBU.
Valor de la norma
Si una norma se considera valiosa y gratificante, el individuo se ajustará más a esa norma que los demás.
Unanimidad entre los miembros del grupo.
Si los miembros del grupo tienen las mismas opiniones sobre diferentes aspectos, pueden esperar una mayor conformidad con las normas de sus miembros.
Ambigüedad de los estímulos
- Si se descubre que un individuo es ambiguo ante diferentes estímulos, sin duda se ajustará a las normas del grupo con respecto a esos estímulos.
- Resultado de la interacción grupal.
- O gestor estratégico da SBU pode tomar ou implementar uma decisão estratégica relativamente independente de outras SBUs
- Implicaciones de la influencia del grupo de referencia en un especialista en marketing
Los especialistas en marketing a veces intentan utilizar la influencia del grupo de referencia en los anuncios sugiriendo que las personas de un grupo específico compren un producto.
Los anunciantes esperan que muchas personas utilicen el grupo sugerido como grupo de referencia y compren o reaccionen más favorablemente al producto haciendo tal atractivo.
Eles, no entanto, trabalham sob a gestão corporativa da Tesla. Numa empresa diversificada, todas as unidades de negócio constituem o seu portfólio de negócios. Cada unidade de negócios ou SBU é tratada como um centro de lucro independente.
Probablemente sea mejor promocionar un producto o servicio compatible con una norma particular en función del tipo de grupo que transmite la norma, ya que el producto podría ser aceptado si se demuestra que es apropiado en el entorno del grupo transmisor. La comunicación dentro de los grupos de referencia es una fuente importante de información sobre determinados productos. Dado que una buena comunicación boca a boca es un activo valioso de marketing, los especialistas en marketing intentan identificar o crear líderes de opinión en grupos de referencia que afecten la adquisición de información dentro del grupo de los miembros..
El especialista en marketing puede llegar a los líderes de opinión.
, la empresa puede utilizar un flujo de información de varios pasos, que dirige las comunicaciones de marketing a los líderes de opinión, y los líderes de opinión luego comunican esta información a los miembros del grupo.
Conforme observado por Hili e Jones, a abordagem de portfólio é uma forma visual de identificar e avaliar estratégias alternativas para a geração e alocação de recursos corporativos.
Los productos que se ajustan a las normas del grupo se promocionan mejor dentro de ese grupo. La comunicación dentro de los grupos de referencia es una fuente importante de información sobre los productos. Los especialistas en marketing intentan encontrar o crear líderes de opinión en grupos de referencia que puedan difundir información entre los miembros del grupo.
Ahora que tienes una idea clara sobre los grupos de referencia. Sumérgete profundamente en el estudio con nuestra guía completa sobre
Para utilizar esta matriz, as UENs da empresa são plotadas em um gráfico bidimensional.
Uma dimensão do gráfico (dimensão vertical ou eixo Y) representa o crescimento futuro do mercado (taxa de crescimento da indústria da SBU), e a outra dimensão (dimensão horizontal ou eixo X) representa a participação relativa de mercado de uma SBU.
A taxa de crescimento é medida em relação à economia do país. A taxa de crescimento de uma indústria de SBUs pode ser mais rápida ou mais lenta do que a taxa de crescimento da economia.
Conforme postulado pela Matriz BCG, existe um ambiente competitivo favorável em uma indústria quando a taxa de crescimento é mais rápida na indústria. Por outro lado, a quota de mercado relativa é «o rácio entre a quota de mercado de uma SBU e o mercado, a quota detida pela maior empresa rival na sua indústria.
Se a SBU X tiver uma participação de mercado de 10% e seu maior rival tiver uma participação de mercado de 30%, a participação de mercado relativa da SBU X será de 30/10 ou 0,3.
Se uma SBU for líder de mercado na sua indústria, terá uma quota de mercado relativa superior a 1,0.
Por exemplo, se a SBU Y tiver uma quota de mercado de 40% e o seu maior rival tiver uma quota de mercado de 10%, então a quota de mercado relativa da SBU Y será de 40/10 ou 4,0.
Quando a participação relativa de mercado de uma SBU é maior do que você pode presumir que ela tem uma vantagem de custo significativa sobre seus concorrentes.
Na Figura, você descobrirá que a taxa de crescimento do mercado está colocada no lado esquerdo (eixo Y) e a participação relativa do mercado está colocada na parte inferior (eixo X), abaixo da linha horizontal.
O gráfico está dividido em 4 quadrantes.
- o quadrante 1 mostra as SBUs estrela,
- o quadrante 2 mostra as SBUs com 'ponto de interrogação',
- o quadrante 3 mostra SBUs 'vacas leiteiras', e
- o quadrante 4 mostra as SBUs dos cães.
Duas informações são necessárias para plotar e SBU na matriz
- uma estimativa da taxa futura de crescimento do mercado e
- Uma estimativa da participação relativa de mercado da unidade de negócios.
Qualquer empresa que esteja à esquerda do violeta escuro é dominante no mercado.
Qualquer negócio à direita do ponto inicial não é dominante.
Separar o ponto de corte comum dos mercados de alto crescimento dos mercados de baixo crescimento é o PIB + 3%. Os mercados que crescem mais rapidamente do que estes são considerados de alto crescimento; os mercados que vão mais devagar do que estes são considerados de crescimento lento.
Ambos os pontos de corte são um tanto arbitrários.
Por exemplo, uma empresa com a sua quota de 1,01 pode ser líder, mas dificilmente está numa posição de comando em comparação com o próximo maior concorrente.
Usando a abordagem clássica do Boston Consulting Group (BCG), uma empresa classifica todas as suas SBUs de acordo com a matriz de participação de crescimento, conforme mostrado na Figura.
No eixo vertical, a taxa de crescimento do mercado fornece uma medida da atratividade do mercado.
No eixo horizontal, a participação relativa de mercado serve como medida da força da empresa no mercado. A matriz de participação no crescimento define 4 tipos de SBUs.
4 Unidades de Negócios Estratégicas (SBUs) da Matriz BCG
Usando a abordagem do Boston Consulting Group (BCG), uma empresa classifica todas as suas SBUs de acordo com a matriz de participação de crescimento.
No eixo vertical, a taxa de crescimento do mercado fornece uma medida da atratividade do mercado. No eixo horizontal, a participação relativa de mercado serve como medida da força da empresa no mercado.
Ao dividir a matriz de participação de crescimento conforme indicado, 4 tipos de SBUs da Matriz BCG são;
- Estrelas,
- Vaca leiteira,
- Pontos de interrogação,
- Cães.
Estrelas: Negócios de alto crescimento e alta participação
Estrelas são empresas ou produtos de alto crescimento e alta participação. Necessitam frequentemente de investimentos pesados para financiar o seu rápido crescimento. Eventualmente, seu crescimento diminuirá e eles se transformarão em vacas leiteiras.
Uma SBU com elevado crescimento de mercado e uma elevada quota de mercado relativa é considerada uma unidade de negócio estrela. É um negócio lucrativo. Tem oportunidades atraentes de lucro a longo prazo.
As estrelas estão nos mercados de alta taxa de crescimento e, portanto, altamente competitivos. Eles só têm potencial para serem vacas leiteiras se conseguirem consolidar a sua posição competitiva.
Eles geram e também consomem receitas. A sua contribuição líquida para o gatinho da organização não é muito substantiva.
Vacas leiteiras: Empresas de baixo crescimento e alta participação
A partir da matriz, fica claro que estas empresas operam em indústrias que estão na fase de maturidade e detêm uma posição competitiva muito forte na sua respectiva indústria.
Eles geram muito mais dinheiro do que consomem. O caixa excedente pode ser usado para nutrir os negócios que estão no quadrante estrela ou no quadrante ponto de interrogação.
As vacas leiteiras são negócios ou produtos de baixo crescimento e alta participação. Estas Unidades de Negócios Estratégicas (SBUs) estabelecidas e bem-sucedidas precisam de menos investimento para manter a sua quota de mercado.
Assim, produzem grande parte do caixa que a empresa utiliza para pagar suas contas e apoiar outras Unidades Estratégicas de Negócios (SBUs) que precisam de investimento.
Uma Unidade Estratégica de Negócios (SBU) é considerada um ponto de interrogação quando apresenta alto crescimento de mercado e baixa participação de mercado.
É relativamente fraco em termos competitivos. Uma unidade de negócios com ponto de interrogação é arriscada devido à incerteza inerente a um mercado de alto crescimento e à fraca posição de participação de mercado.
No entanto, considera-se que tal unidade tem futuro. Pode oferecer oportunidades de lucro a longo prazo. Se mais dinheiro for investido nesta SBU e devidamente nutrido, ela poderá se tornar uma Unidade Estratégica de Negócios (SBU) estrela.
Pontos de interrogação: Unidades de negócios com baixa participação em
Mercados de alto crescimento
Os pontos de interrogação são unidades de negócios com baixa participação em mercados de alto crescimento. Eles exigem muito dinheiro para manter sua participação e muito menos para aumentá-la.
A administração tem que pensar muito sobre quais pontos de interrogação devem tentar transformar em estrelas e quais devem ser eliminados gradualmente.
Uma SBU é considerada uma vaca leiteira quando apresenta baixo crescimento de mercado e alta participação de mercado.
É uma empresa altamente lucrativa e gera uma quantidade substancial de caixa. Dado que esta Unidade Estratégica de Negócios (SBU) não tem oportunidades de expansão futura, não deverá ser injetado mais dinheiro.
Os pontos de interrogação residem no segmento de elevada taxa de crescimento empresarial com uma posição competitiva fraca.
Isso significa que a organização precisa desenvolver algumas competências para aproveitar melhor as altas taxas de crescimento. Para sustentar esses recursos de negócios, a organização deve estar comprometida em desenvolvê-los nas áreas selecionadas.
Cães: Empresas de baixo crescimento e baixa participação
Os cães são empresas e produtos de baixo crescimento e com baixa participação. Podem gerar dinheiro suficiente para se manterem, mas não prometem ser grandes fontes de dinheiro.
Uma SBU com baixo crescimento de mercado e baixa participação de mercado é tratada como um cachorro. Tem uma posição competitiva fraca numa indústria de baixo crescimento. Não pode gerar caixa e também tem perspectivas sombrias.
A sede corporativa deve decidir sobre seu futuro. Pode ser desinvestido, liquidado ou revertido se existirem razões suficientes para o seu renascimento.
Os cães estão no quadrante de baixa atratividade e baixa competitividade (baixa participação relativa de mercado). Não estão a gerar receitas, nem faz sentido desenvolvê-los, uma vez que a sua posição competitiva permaneceria fraca. É melhor alienar esses negócios.
Compreendendo a Matriz BCG
O gráfico abaixo mostra que os dez círculos na matriz de participação de crescimento representam as dez SBUs atuais de uma empresa. A empresa tem duas estrelas, duas vacas leiteiras, três pontos de interrogação e três cachorros.
As áreas dos círculos são proporcionais às vendas em dólares da SBU. Esta empresa está em boa situação, embora não em boa situação. Quer investir nos pontos de interrogação mais promissores para torná-los estrelas e manter as estrelas para se tornarem vacas leiteiras à medida que os seus mercados amadurecem.
Felizmente, ela possui duas vacas leiteiras de bom tamanho, cuja renda ajuda a financiar os pontos de interrogação, as estrelas e os cães da empresa. A empresa deveria tomar algumas medidas decisivas em relação aos seus cães e aos seus pontos de interrogação. O quadro seria pior se a empresa não tivesse estrelas, se tivesse cães demais ou se tivesse apenas uma vaca leiteira fraca.8
Depois de classificar as suas SBUs, a empresa deve determinar qual o papel que cada uma desempenhará no futuro.
Uma das quatro estratégias pode ser seguida para cada SBU. A empresa pode investir mais na unidade de negócios para aumentar sua participação. Ou pode investir apenas o suficiente para manter a participação da SBU no nível actual.
Pode colher a SBU, explorando o seu fluxo de caixa a curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Finalmente, a empresa pode alienar a SBU vendendo-a ou eliminando-a gradualmente e utilizando os recursos noutro local.9
Com o passar do tempo, as SBUs mudam as suas posições na matriz de participação no crescimento. Cada SBU tem um ciclo de vida. Muitas SBUs começam como pontos de interrogação e passam para a categoria estrela se tiverem sucesso. Mais tarde, eles se tornam vacas leiteiras à medida que o crescimento do mercado cai e, finalmente, morrem ou se transformam em cães no final do seu ciclo de vida. A empresa precisa adicionar novos produtos e unidades continuamente para que alguns deles se tornem estrelas e, eventualmente, vacas leiteiras que ajudarão a financiar outras SBUs.
O BCG recomenda diversas coisas com base na grade;
- As estrelas devem ser alimentadas com os fluxos de caixa excedentes das vacas leiteiras. O objectivo a longo prazo deverá ser consolidar a posição da SBU estrela.
- Os pontos de interrogação devem receber apoio do excedente das vacas leiteiras. No entanto, se a perspectiva de longo prazo da SBU for incerta, ela deverá ser alienada.
- Para tornar o portfólio de negócios diversificado de uma empresa mais atraente, a sede corporativa deveria ter como objetivo transformar as SBUs favoritas em estrelas.
- A empresa deveria pensar seriamente em se livrar das SBUs para cães.
- A gestão corporativa deve considerar tornar a empresa uma organização de portfólio equilibrado com número suficiente de estrelas, pontos de interrogação e vacas leiteiras.
Considerações Estratégicas da Matriz BCG
A matriz do portfólio dá à empresa uma ideia sobre a saúde de seus negócios. Se houver muitos cachorros ou pontos de interrogação ou poucas vacas leiteiras e partidas, o portfólio da empresa pode ser considerado desequilibrado.
Depois de obter a imagem do portfólio, a empresa deve então decidir sobre o objetivo, a estratégia e o orçamento de cada SBU. Nesse sentido, pode seguir uma das seguintes estratégias:
Prédio
A estratégia de construção destina-se a melhorar as posições de mercado, apesar dos possíveis danos a curto prazo na rentabilidade. As estratégias de construção são mais apropriadas quando uma empresa deseja mover os pontos de interrogação para a categoria estrela. Uma abordagem de construção também pode ser usada para converter estrelas pequenas em estrelas maiores. Para garantir o sucesso, ambas as estratégias de construção exigem compromissos significativos de recursos da empresa.
Contenção
Uma estratégia de holding, por outro lado, é uma estratégia defensiva destinada a preservar posições de mercado. A retenção é mais comumente usada para manter produtivas as vacas leiteiras.
As vacas leiteiras são muitas vezes vulneráveis a concorrentes mais recentes, e os programas de marketing precisam promover novas versões e aplicações para manter o interesse do cliente.
Colheita
As estratégias de colheita visam ganhar o máximo de dinheiro possível com um produto. A ideia é cortar ao máximo os custos de promoção e produção e explorar o fluxo de caixa do produto.
Esta abordagem centra-se na extração de dinheiro de um projeto em detrimento da sobrevivência do negócio a longo prazo. A colheita é uma estratégia implacável que é mais adequada para enfraquecer vacas leiteiras, cães e alguns pontos de interrogação.
Desinvestimento
Uma estratégia de desinvestimento tenta vender ou liquidar negócios para gerar caixa para que possa ser melhor utilizado em outras áreas. O desinvestimento é empregado em pontos de interrogação e em cães que a empresa não consegue financiar para melhores posições de crescimento.
Os candidatos ao desinvestimento incluem empresas que têm pouca margem para poupança de custos e aquelas que apenas atingem o ponto de equilíbrio ou operam com prejuízo. Às vezes, o desinvestimento pode ser vantajoso tanto para o vendedor quanto para o comprador.
A matriz quota/crescimento de mercado implica uma preferência por um elevado crescimento do mercado e a necessidade de manter o saldo de caixa da empresa. Nem o trabalho teórico nem o empírico existem para apoiar tal preferência de forma conclusiva.
Além disso, a viabilidade de uma estratégia depende de mais factores do que simplesmente o crescimento da quota e do mercado. Você deve compreender que as SBUs mudam suas posições na matriz de participação no crescimento com o passar do tempo.
Assim como um produto, as SBUs têm um ciclo de vida que começa com pontos de interrogação, tornando-se estrelas, transformando-se em vacas leiteiras e terminando em cães. É por isso que as empresas devem examinar as posições futuras dos negócios lado a lado com a análise da posição actual.
Limitações da Matriz BCG
A matriz BCG tem certas falhas. Devido a essas falhas, deve ser usado com cautela.
- A matriz BCG é criticada como um modelo muito simplista. Uma ABU não é afetada apenas pela participação de mercado e pela taxa de crescimento. Muitos outros fatores relevantes, como diferenciação de produto, possibilidade de nicho de mercado, etc. afetam as operações de negócios da matriz SBU BCG e não levam em consideração todos esses fatores.
- A matriz BCG sugere um ganho direto de participação de mercado relativa e economia de custos. Na realidade, uma SBU pode não obter vantagem de custo simplesmente devido ao alto maShaS. Dependendo da indústria, uma SBU com tecnologia pouco simples e de baixo custo.
- Supõe-se que as SBUs de vaca leiteira gerem porcas de caixa substanciais devido à sua alta participação de mercado. Pode nem sempre ser assim em alguns negócios; os investimentos de capital necessários para permanecer competitivo são tão elevados que uma SBU classificada como fonte de dinheiro pode ter muita dificuldade em gerar fluxos de caixa substanciais.
Alocação de Recursos com Matriz BCG
Em uma multiempresa, empresas diferentes têm requisitos de recursos diferentes. Algumas empresas são geradoras de recursos líquidos e outras são consumidoras de recursos.
Para construir uma representação visual de seus diversos negócios, a organização utiliza as matrizes de Portfólio.
A matriz do portfólio traça os diferentes negócios em dois eixos: um que mostra a atratividade do setor, o negócio está na força do negócio com base em um indicador escolhido, como participação relativa de mercado (no caso da matriz BCG, conforme mostrado acima, e Negócios Pontos fortes na matriz GE de nove células).
O tomador de decisão deve avaliar as necessidades de recursos dos diferentes negócios traçados na matriz para alocar recursos.
A carteira tem de ser equilibrada em termos dos negócios que geram receitas e que têm probabilidade de gerar receitas versus o seu consumo de recursos.
A utilização da Matriz BCG consiste em estimar quais negócios são os geradores líquidos de caixa e quais são os consumidores líquidos de caixa. As empresas que são consumidoras de dinheiro também devem apresentar potencial para serem líderes nos seus negócios, com uma posição altamente competitiva, para que possam contribuir com dinheiro suficiente para nutrir futuros negócios no futuro.
As escolhas estratégicas dizem respeito à alocação de recursos entre as empresas, de modo que as que têm potencial sejam cultivadas e as que não têm sejam desinvestidas. As decisões de retenção e desinvestimento são decisões da alta administração.
Como deveria ser um portfólio ideal de negócios? Um portfólio de negócios ideal desenvolvido usando a matriz de nove células da GE com a atratividade do setor e os pontos fortes do negócio como as duas medidas.
Na realidade, uma organização pode ter um portfólio onde há muitos produtores de lucros, o que significa que não há utilizadores de dinheiro (empresas jovens que no futuro serão geradoras de lucros), ou muitos perdedores (baixa possibilidade de crescimento/lucros), ou demasiado muitos desenvolvedores (exigem muito dinheiro, levando a um crescimento instável).
Nessas situações, a organização precisa equilibrar seu portfólio. Aqueles que estão numa posição forte e estão a crescer precisam de obter dinheiro daqueles que estão numa posição industrial fraca.
Você notará que é recomendável evitar estar naqueles quadrantes onde a força do negócio e a atratividade do setor são baixas.
Na Figura abaixo, as empresas B, C, F, G e H. A, D, E e I poderiam ser vencedoras em grandes mercados ou ter uma posição muito dominante em mercados menores. Observe que as empresas estão concentradas no quadrante superior esquerdo da Figura.
Uma organização pode não ter um portfólio ideal. A Figura indica a direção na qual as estratégias corporativas devem ser moldadas para deslocar o portfólio para os dois quadrantes superiores esquerdos.
De acordo com Hofer e Schendel (1977), a análise do portfólio deve produzir uma declaração da posição atual do portfólio da empresa, bem como uma previsão da sua posição futura sob a estratégia existente.
Para desenvolver uma análise de portfólio, uma organização pode seguir os seguintes passos;
- Escolha a matriz para traçar sua posição.
- Avalie a atratividade relativa dos setores que determina o desempenho do negócio no longo prazo.
- Avalie a posição competitiva da organização em cada setor. Pode obter benefícios da indústria?
- Avalie as oportunidades e ameaças únicas que a organização enfrenta em cada setor.
- Avalie os recursos exclusivos da organização para corresponder às oportunidades/ameaças. Isto pode alterar a avaliação da posição competitiva.
- Trace o portfólio atual da organização.
- Trace um portfólio de desempenho futuro.
- Avalie quais resultados o negócio alcançará com a situação atual.
- Avalie as lacunas e tome decisões para alterar as estratégias competitivas de algumas empresas ou remover algumas empresas do portfólio ou adicionar algumas empresas ao portfólio ou reduzir as metas de desempenho.
- Podar/fortalecer/consolidar negócios conforme necessário.
Tendo alocado os recursos, a organização também deve garantir que a controladora corporativa elimine quaisquer problemas que possam ter sido causados ou que possam ser causados por inadequação ou deficiência em habilidades gerenciais, previsão e capacidades por meio do compartilhamento de habilidades, da transferência de aprendizado e meditação.
Em empresas multinegócios, a parentalidade corporativa permite que a sede se concentre nas competências essenciais e tenta criar valor entre as diversas unidades de negócios, estabelecendo relacionamentos e um bom ajuste entre as necessidades e oportunidades das unidades e os recursos e capacidades dentro da empresa.
Incorpore a parentalidade e a sede corporativa tentará obter sinergia entre as unidades de negócios alocando recursos, transferindo habilidades e capacidades críticas entre várias unidades e coordenando as atividades das unidades compartilhadas para obter economias de escopo.
O desenvolvimento de uma estratégia parental corporativa envolve três etapas analíticas.
- Avalie os fatores críticos de sucesso, que são a base da vantagem competitiva da unidade.
- Há alguma área que precisa de melhorias? O pai pode contribuir?
- Qual é o ajuste entre a capacidade dos pais e a da unidade? Até que ponto eles podem complementar?
O papel dos pais não é interferir, mas desenvolver. Portanto, a parentalidade corporativa exige moderação, o exercício de uma liderança madura e a contenção e combinação de discrição. Dentro de cada uma dessas opções existem várias subopções.
Além disso, a organização pode desenvolver uma estratégia funcional para apoiar as suas opções e subopções.
Isso explica como diferentes organizações podem seguir estratégias muito diferentes, levando a lucratividades variadas no mesmo setor, sendo outras condições iguais. Não existe uma maneira fixa pela qual uma organização decide sobre estratégias. Existem apenas recomendações indicativas.
O processo de escolha estratégica também implica o compromisso de recursos financeiros e outros através da análise de portfólio e do acesso ao conhecimento e aprendizagem cumulativos da empresa-mãe através da parentalidade corporativa.
No geral, como é o caso com outros aspectos da gestão estratégica, uma escolha estratégica é um processo analítico apoiado pela previsão gerencial, comprometimento e visão.
Problemas com abordagens da matriz BCG
O BCG e outros métodos formais revolucionaram o planejamento estratégico. No entanto, tais abordagens têm limitações. Eles podem ser difíceis, demorados e caros de implementar. A administração pode ter dificuldade em definir as UENs e medir a quota de mercado e o crescimento.
Além disso, estas abordagens centram-se na classificação das empresas actuais, mas fornecem poucos conselhos para o planeamento futuro. A administração ainda deve confiar em seu próprio julgamento para definir os objetivos de negócios de cada UEN, determinar quais recursos serão concedidos a cada uma e descobrir quais novos negócios deverão ser adicionados.
As abordagens formais de planeamento também podem levar a empresa a colocar demasiada ênfase no crescimento da quota de mercado ou no crescimento através da entrada em novos mercados atraentes. Muitas empresas mergulharam em negócios novos e não relacionados, de elevado crescimento, utilizando estas abordagens que não sabiam como gerir – com resultados muito maus.
Ao mesmo tempo, estas empresas foram muitas vezes demasiado rápidas a abandonar, vender ou destruir até à morte os seus negócios maduros e saudáveis.
Como resultado, muitas empresas que no passado diversificaram de forma demasiado ampla estão agora a estreitar o seu foco e a voltar ao básico de servir uma ou algumas indústrias que melhor conhecem.
Apesar destes problemas, e embora muitas empresas tenham abandonado os métodos matriciais formais em favor de abordagens mais personalizadas e mais adequadas às suas situações, a maioria das empresas permanece firmemente empenhada no planeamento estratégico.
Durante a década de 1970, muitas empresas adotaram o planejamento estratégico corporativo de alto nível como uma espécie de caminho mágico para o crescimento e os lucros. Na década de 1980, contudo, esse planeamento estratégico ficou em segundo plano em relação às preocupações com custos e eficiência, à medida que as empresas lutavam para se tornarem mais competitivas através da melhoria da qualidade, da reestruturação, da redução de pessoal e da reengenharia.
Recentemente, o planejamento estratégico fez um forte retorno.
Contudo, ao contrário dos anteriores esforços de planeamento estratégico, que dependiam principalmente das mãos dos gestores seniores, o planeamento estratégico de hoje tem sido descentralizado.
As empresas estão cada vez mais transferindo a responsabilidade pelo planeamento estratégico para fora da sede e colocando-a nas mãos de equipas multifuncionais de gestores de linha e de pessoal que estão próximos dos seus mercados. Algumas equipes até incluem clientes e fornecedores em seus processos de planejamento estratégico.
Essa análise não é uma panaceia para encontrar a melhor estratégia.
Mas pode ajudar a gestão a compreender a situação geral da empresa, ver como cada negócio ou produto contribui, atribuir recursos aos seus negócios e orientar a empresa para o sucesso futuro. Quando usado corretamente, o planejamento estratégico é apenas um aspecto importante da gestão estratégica geral, uma forma de pensar sobre como administrar um negócio.
