BCG لتقف علي مجموعة بوسطن الاستشارية. وتسمى أيضًا "مصفوفة النمو/المشاركة/مصفوفة BCG"؛ تم تطويره من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية، وهي شركة استشارات إدارية ذات شهرة عالمية مقرها في الولايات المتحدة الأمريكية. إنها أداة مفيدة لتحليل محفظة أعمال الشركة المتنوعة.
في مصفوفة BCG، SBU (وحدة الأعمال الإستراتيجية) هي وحدة تابعة للشركة لها مهمة وأهداف منفصلة يمكن التخطيط لها بشكل مستقل عن أعمال الشركة الأخرى. تستخدم الشركات المتنوعة التي لديها العديد من وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBUs) مصفوفة BCG. تشكل وحدات الأعمال هذه "محفظة الأعمال" للشركة. تستخدم الشركات مصفوفة BCG كأداة لتخطيط المحفظة.
تحتوي هذه المصفوفة على أربع خطوات:
- تقسيم تنظيم الأعمال. إلى عدة (اثنتين على الأقل) من وحدات SBU
- تحديد آفاق كل وحدة ادارة امنية للمنظمة
- مقارنة كل وحدة SBU مع وحدات SBU الأخرى بمساعدة مصفوفة (ثنائية الأبعاد)
- جلسة الأهداف الاستراتيجية لكل ادارة امن الدولة.
ما هي وحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU)؟
في مصفوفة BCG، SBU (وحدة الأعمال الإستراتيجية) هي شركة لها مهمة وأهداف منفصلة ويمكن التخطيط لها بشكل مستقل عن أعمال الشركة الأخرى.
على سبيل المثال، قسم الشركة، أو خط الإنتاج داخل القسم، أو في بعض الأحيان منتج واحد أو علامة تجارية واحدة.
وحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU) هي وحدة مستقلة نسبيًا للشركة. في شركة متنوعة، كل وحدة عمل هي وحدة إدارة الأعمال. يمكن أيضًا التعامل مع قسم الشركة على أنه وحدات أعمال إستراتيجية (SBUs).
وفقًا لبيرس وروبنسون، يجب أن تتمتع وحدات الأعمال الإستراتيجية (SBUs) بخصائص معينة:
- مهمة تجارية فريدة من نوعها
- مجموعة محددة من المنافسين
- يمكن للمدير الاستراتيجي لوحدة إدارة الأعمال (SBU) أن يتخذ أو ينفذ قرارًا استراتيجيًا بشكل مستقل نسبيًا عن وحدات إدارة الأعمال الأخرى
- يمكن اتخاذ قرارات التشغيل الحاسمة داخل ادارة امن الدولة.
تكون وحدة إدارة الأعمال (SBU) مسؤولة عن منتجاتها وخدماتها وأسواقها، وبالتالي فهي مسؤولة أيضًا عن تطوير استراتيجيتها. بشكل عام، تتمتع وحدة إدارة الأعمال المستقلة في العمليات التجارية بمواردها الإدارية وتخضع جميع أصولها لسيطرتها.
على سبيل المثال، يوجد في بابوا غينيا الجديدة 21 وحدة عمل لإنتاج منتجات المنسوجات والسيراميك والمنتجات الصيدلانية وما إلى ذلك. ويتم التعامل مع كل وحدة من هذه الوحدات على أنها وحدة إدارة الأعمال.
ومع ذلك، فهم يعملون تحت إدارة شركة Tesla. في شركة متنوعة، تشكل جميع وحدات الأعمال محفظة أعمالها. يتم التعامل مع كل وحدة أعمال أو SBU كمركز ربح مستقل.
يتم اتباع نهج محفظة الأعمال بشكل شائع في أ شركة متنوعة للتحليل الاستراتيجي للشركات.
يتم وضع إستراتيجية مؤسسية لكل وحدة إدارة أعمال (SBU) بطريقة تجعلها متسقة مع قدرات الموارد للشركة ككل.
يتم تقييم كل وحدة ككيان منفصل بعد اتباع نهج المحفظة.
وكما لاحظ هيلي وجونز، فإن نهج المحفظة هو وسيلة مرئية لتحديد وتقييم الاستراتيجيات البديلة لتوليد وتخصيص موارد الشركة.
واحدة من أكثر أساليب المحفظة استخدامًا على نطاق واسع هي مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG).
كيفية استخدام مصفوفة BCG في الممارسة العملية؟
لاستخدام هذه المصفوفة، يتم رسم وحدات إدارة الأعمال للشركة على مخطط ثنائي الأبعاد.
يمثل أحد أبعاد المخطط (البعد الرأسي أو المحور Y) نمو السوق المستقبلي (معدل نمو صناعة SBU)، ويمثل البعد الآخر (البعد الأفقي أو المحور السيني) حصة السوق النسبية لـ SBU.
يتم قياس معدل النمو فيما يتعلق باقتصاد البلاد. قد يكون معدل نمو صناعة وحدات الأعمال الصغيرة أسرع أو أبطأ من معدل نمو الاقتصاد.
كما افترضت مصفوفة BCG، توجد بيئة تنافسية مواتية في الصناعة عندما يكون معدل النمو أسرع في الصناعة. ومن ناحية أخرى، فإن الحصة السوقية النسبية هي "نسبة الحصة السوقية لوحدة إدارة الأعمال (SBU) إلى السوق، وهي الحصة التي تحتفظ بها أكبر شركة منافسة في صناعتها".
إذا كانت حصة SBU X في السوق تبلغ 10 بالمائة وكان أكبر منافس لها لديه حصة سوقية تبلغ 30 بالمائة، فإن حصة السوق النسبية لـ SBU X هي 10/30 أو 0.3.
إذا كانت وحدة إدارة الأعمال (SBU) رائدة في السوق في صناعتها، فستحصل على حصة سوقية نسبية أكبر من 1.0.
على سبيل المثال، إذا كانت حصة SBU Y في السوق تبلغ 40 بالمائة وكان لدى أكبر منافس لها حصة سوقية تبلغ 10 بالمائة، فإن حصة السوق النسبية لـ SBU Y هي 40/l0 أو 40.
عندما تكون الحصة السوقية النسبية لوحدة إدارة الأعمال أكبر مما يمكنك الافتراض أن لديها ميزة تكلفة كبيرة على منافسيها.
في الشكل، ستجد أن معدل نمو السوق يقع على الجانب الأيسر (المحور Y)، والحصة السوقية النسبية موضوعة في الأسفل (المحور X)، أسفل الخط الأفقي.
الرسم البياني مقسم إلى 4 أرباع.
- الربع 1 يظهر وحدات SBU النجمية،
- يُظهر الربع 2 وحدات SBU "علامة الاستفهام"،
- يُظهر الربع 3 وحدات SBU الخاصة بـ "البقرة النقدية"، و
- يُظهر الربع الرابع وحدات SBU الخاصة بالكلاب.
مطلوب قطعتين من المعلومات لرسم وادارة امن الدولة في المصفوفة
- تقدير لمعدل النمو المستقبلي في السوق و
- تقدير للحصة السوقية النسبية لوحدة الأعمال.
أي عمل يقع على يسار اللون البنفسجي الداكن هو المهيمن في السوق.
أي عمل على يمين نقطة البداية غير سائد.
نقطة الفصل المشتركة بين النمو المرتفع والأسواق منخفضة النمو هي الناتج المحلي الإجمالي + 3%. الأسواق التي تنمو بشكل أسرع من هذه تعتبر نموًا مرتفعًا؛ الأسواق التي تسير بشكل أبطأ من هذه تعتبر نموًا بطيئًا.
كلتا نقطتي القطع تعسفيتان إلى حد ما.
على سبيل المثال، قد تكون الشركة التي تبلغ حصتها 1.01 هي الشركة الرائدة، ولكنها نادرًا ما تكون في موقع قيادي مقارنة بالمنافس الأكبر التالي.
باستخدام النهج الكلاسيكي لمجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، تقوم الشركة بتصنيف جميع وحدات الأعمال الخاصة بها وفقًا لمصفوفة حصة النمو، كما هو موضح في الشكل.
على المحور الرأسي، يوفر معدل نمو السوق مقياسًا لجاذبية السوق.
على المحور الأفقي، تعتبر الحصة السوقية النسبية بمثابة مقياس لقوة الشركة في السوق. تحدد مصفوفة حصة النمو 4 أنواع من وحدات SBU.
4 وحدات عمل إستراتيجية (SBUs) لمصفوفة BCG
باستخدام نهج مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، تقوم الشركة بتصنيف جميع وحدات الأعمال الخاصة بها وفقًا لمصفوفة حصة النمو.
على المحور الرأسي، يوفر معدل نمو السوق مقياسًا لجاذبية السوق. على المحور الأفقي، تعتبر الحصة السوقية النسبية بمثابة مقياس لقوة الشركة في السوق.
من خلال تقسيم مصفوفة حصة النمو كما هو محدد، هناك 4 أنواع من وحدات SBU لمصفوفة BCG هي:
- النجوم,
- بقرة حلوب،
- علامات استفهام،
- كلاب.
النجوم: نمو مرتفع، أعمال تجارية ذات حصص عالية
النجوم عبارة عن شركات أو منتجات عالية النمو وذات حصة عالية. وهي تحتاج في كثير من الأحيان إلى استثمارات ضخمة لتمويل نموها السريع. في نهاية المطاف، سوف يتباطأ نموهم، وسوف يتحولون إلى أبقار حلوب.
تعتبر وحدة الأعمال SBU التي تتمتع بنمو مرتفع في السوق وحصة سوقية عالية نسبيًا بمثابة وحدة أعمال نجمة. إنها تجارة مربحة. لديها فرص ربح جذابة على المدى الطويل.
النجوم في معدل نمو مرتفع، وبالتالي، أسواق تنافسية للغاية. ولا يمكن لهذه الشركات أن تصبح بقرة حلوب إلا إذا تمكنت من تعزيز مركزها التنافسي.
أنها تولد وكذلك تستهلك الإيرادات. إن مساهمتهم الصافية في صندوق المنظمة ليست كبيرة جدًا.
الأبقار النقدية: الشركات منخفضة النمو وذات الحصص العالية
ومن الواضح من المصفوفة أن هذه الشركات تعمل في الصناعات التي هي في مرحلة النضج وتتمتع بمكانة تنافسية قوية للغاية في الصناعة الخاصة بها.
إنهم يولدون أموالاً أكثر بكثير مما يستهلكون. يمكن استخدام النقد الفائض لرعاية تلك الشركات الموجودة في الربع النجمي أو الربع الذي يحتوي على علامة الاستفهام.
الأبقار النقدية هي شركات أو منتجات منخفضة النمو وذات حصة عالية. تحتاج وحدات الأعمال الإستراتيجية الراسخة والناجحة (SBUs) إلى استثمارات أقل للاحتفاظ بحصتها في السوق.
وبالتالي، فهم ينتجون الكثير من الأموال النقدية التي تستخدمها الشركة لدفع فواتيرها ودعم وحدات الأعمال الإستراتيجية الأخرى (SBUs) التي تحتاج إلى الاستثمار.
تعتبر وحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU) علامة استفهام عندما تتمتع بنمو مرتفع في السوق وحصة سوقية منخفضة.
وهي ضعيفة نسبيا من الناحية التنافسية. تعتبر وحدة الأعمال ذات علامة الاستفهام محفوفة بالمخاطر بسبب عدم اليقين المتأصل في سوق عالية النمو وضعف حصة السوق.
ومع ذلك، تعتبر هذه الوحدة لها مستقبل. قد توفر فرصًا لتحقيق الربح على المدى الطويل. إذا تم ضخ المزيد من الأموال إلى وحدة إدارة الأعمال هذه ورعايتها بشكل صحيح، فقد تصبح وحدة أعمال إستراتيجية نجمة (SBU).
علامات استفهام: وحدات الأعمال ذات الحصص المنخفضة في
الأسواق عالية النمو
علامات الاستفهام هي وحدات أعمال منخفضة الحصة في الأسواق ذات النمو المرتفع. إنهم يحتاجون إلى الكثير من النقود للاحتفاظ بحصتهم، ناهيك عن زيادتها.
يتعين على الإدارة أن تفكر مليًا في علامات الاستفهام التي يجب أن تحاول وضعها في النجوم وأيها يجب التخلص منها تدريجيًا.
تعتبر SBU بمثابة بقرة حلوب عندما يكون نموها منخفضًا في السوق وحصة سوقية عالية.
إنها شركة مربحة للغاية وتدر مبلغًا كبيرًا من النقد. نظرًا لأن وحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU) هذه لا تملك فرصة للتوسع المستقبلي، فلا ينبغي ضخ المزيد من الأموال.
تكمن علامات الاستفهام في قطاع الأعمال ذو معدل نمو مرتفع مع وضع تنافسي ضعيف.
وهذا يعني أنه يتعين على المنظمة تطوير بعض الكفاءات لتحقيق أقصى استفادة من معدلات النمو المرتفعة. للحفاظ على موارد الأعمال هذه، يجب أن تلتزم المنظمة بتطويرها في المجالات المحددة.
الكلاب: الشركات ذات النمو المنخفض والحصة المنخفضة
الكلاب هي شركات ومنتجات منخفضة النمو ومنخفضة المشاركة. وقد يدرون ما يكفي من النقود للحفاظ على أنفسهم ولكنهم لا يعدون بأن يكونوا مصادر كبيرة للنقد.
يتم التعامل مع وحدة إدارة الأعمال ذات النمو المنخفض في السوق والحصة السوقية المنخفضة مثل الكلب. لديها موقف تنافسي ضعيف في صناعة منخفضة النمو. لا يمكنها توليد الأموال، كما أن آفاقها قاتمة.
يجب على المكتب الرئيسي للشركة أن يقرر مستقبله. ويجوز تصفيتها أو تصفيتها أو إعادتها إذا توافرت الأسباب الكافية لإحيائها.
تقع الكلاب في ربع الجاذبية المنخفضة والقدرة التنافسية المنخفضة (حصة السوق النسبية المنخفضة). فهي لا تدر إيرادات، وليس من المنطقي تطويرها لأن مركزها التنافسي سيظل ضعيفا. من الأفضل تصفية هذه الشركات.
فهم مصفوفة BCG
يوضح الرسم البياني أدناه الدوائر العشر في مصفوفة حصة النمو التي تمثل وحدات SBU العشرة الحالية للشركة. تمتلك الشركة نجمتين وبقرتين حلوبتين وثلاث علامات استفهام وثلاثة كلاب.
تتناسب مساحات الدوائر مع مبيعات SBU بالدولار. هذه الشركة في حالة جيدة، على الرغم من أنها ليست في حالة جيدة. إنها تريد الاستثمار في علامات الاستفهام الأكثر واعدة لجعلها نجومًا والحفاظ على النجوم لتصبح أبقارًا حلوبًا مع نضوج أسواقها.
لحسن الحظ، لديها بقرتان حلوبتان كبيرتان الحجم يساعد دخلهما في تمويل علامات الاستفهام والنجوم والكلاب الخاصة بالشركة. يجب على الشركة اتخاذ بعض الإجراءات الحاسمة فيما يتعلق بكلابها وعلامات الاستفهام الخاصة بها. ستكون الصورة أسوأ إذا لم يكن لدى الشركة نجوم، أو إذا كان لديها عدد كبير جدًا من الكلاب، أو إذا كان لديها بقرة واحدة فقط ضعيفة الحلب.
بمجرد تصنيف وحدات الأعمال الخاصة بها، يجب على الشركة تحديد الدور الذي ستلعبه كل منها في المستقبل.
يمكن اتباع إحدى الاستراتيجيات الأربع لكل وحدة ادارة امنية. يمكن للشركة أن تستثمر المزيد في وحدة الأعمال لبناء حصتها. أو يمكنها أن تستثمر ما يكفي فقط للاحتفاظ بحصة إدارة أمن الدولة عند المستوى الحالي.
ويمكنها أن تحصد وحدة إدارة المخاطر، وتستغل تدفقاتها النقدية القصيرة الأجل بغض النظر عن تأثيرها على المدى الطويل. وأخيرًا، يمكن للشركة تصفية وحدة إدارة الأعمال (SBU) عن طريق بيعها أو التخلص منها تدريجيًا واستخدام الموارد في مكان آخر.9
ومع مرور الوقت، تغير وحدات إدارة الأعمال مواقعها في مصفوفة حصة النمو. كل وحدة ادارة امنية لها دورة حياة. تبدأ العديد من وحدات SBU كعلامات استفهام وتنتقل إلى فئة النجوم إذا نجحت. تصبح فيما بعد أبقارًا حلوبًا مع انخفاض نمو السوق، ثم تموت أخيرًا أو تتحول إلى كلاب في نهاية دورة حياتها. تحتاج الشركة إلى إضافة منتجات ووحدات جديدة بشكل مستمر حتى يصبح بعضها نجومًا، وفي النهاية، أبقارًا نقدية تساعد في تمويل وحدات الأعمال الأخرى.
توصي مجموعة BCG بعدة أشياء بناءً على الشبكة؛
- يجب رعاية النجوم من خلال التدفقات النقدية الفائضة من الأبقار النقدية. وينبغي أن يكون الهدف على المدى الطويل هو تعزيز موقف النجم SBU.
- وينبغي أن تكون علامات الاستفهام مدعومة من فائض الأبقار الحلوب. ومع ذلك، إذا كانت هناك علامة استفهام على أن آفاق إدارة أمن الدولة على المدى الطويل غير مؤكدة، فيجب سحبها.
- ولجعل محفظة أعمال الشركة المتنوعة أكثر جاذبية، يجب أن يكون للمكتب الرئيسي للشركة هدف يتمثل في تحويل وحدات الأعمال التجارية ذات علامة الاستفهام المفضلة إلى نجوم.
- يجب على الشركة أن تفكر بجدية في التخلص من وحدات SBU الخاصة بالكلاب.
- يجب على إدارة الشركة أن تفكر في جعل الشركة منظمة ذات محفظة متوازنة بها عدد كافٍ من النجوم وعلامات الاستفهام والأبقار النقدية.
الاعتبارات الاستراتيجية لمصفوفة BCG
تعطي مصفوفة المحفظة للشركة فكرة عن صحة أعمالها. إذا كان هناك عدد كبير جدًا من الكلاب أو علامات الاستفهام أو عدد قليل جدًا من الأبقار النقدية والبدايات، فيمكن تسمية محفظة الشركة بأنها غير متوازنة.
بعد الحصول على صورة المحفظة، يجب على الشركة بعد ذلك أن تقرر هدف كل وحدة إدارة أعمال، وإستراتيجيتها، وميزانيتها. وفي هذا الصدد، يمكن اتباع إحدى الاستراتيجيات التالية:
مبنى
تم تصميم إستراتيجية البناء لتحسين أوضاع السوق على الرغم من الأضرار المحتملة على المدى القصير للربحية. تكون استراتيجيات البناء أكثر ملاءمة عندما ترغب الشركة في نقل علامات الاستفهام إلى فئة النجوم. يمكن أيضًا استخدام أسلوب البناء لتحويل النجوم الصغيرة إلى نجوم أكبر. ولضمان النجاح، تتطلب كل من استراتيجيات البناء هذه التزامات كبيرة من موارد الشركة.
تحتجز
ومن ناحية أخرى، فإن استراتيجية الحيازة هي استراتيجية دفاعية مصممة للحفاظ على مراكز السوق. يتم استخدام الحيازة بشكل شائع للحفاظ على إنتاجية الأبقار النقدية.
غالبًا ما تكون الأبقار الحلوب عرضة للمنافسين الجدد، وتحتاج برامج التسويق إلى الترويج للإصدارات والتطبيقات الجديدة للحفاظ على اهتمام العملاء.
حصاد
تهدف استراتيجيات الحصاد إلى جني أكبر قدر ممكن من المال من المنتج. والفكرة هي خفض تكاليف الترويج والإنتاج إلى الحد الأقصى واستخراج المنتج من أجل التدفق النقدي.
يركز هذا النهج على استخراج الأموال النقدية من المشروع على حساب بقاء الشركة على المدى الطويل. الحصاد هو استراتيجية قاسية هي الأنسب لإضعاف الأبقار الحلوب والكلاب وبعض علامات الاستفهام.
تصفية
تحاول استراتيجية سحب الاستثمارات بيع أو تصفية الشركات لتوليد النقد حتى يمكن استخدامه بشكل أفضل في مجالات أخرى. يتم استخدام سحب الاستثمارات على علامات الاستفهام والكلاب التي لا تستطيع الشركة تمويلها في مراكز نمو أفضل.
تشمل الشركات المرشحة لسحب الاستثمارات الشركات التي ليس لديها مجال كبير لتحقيق وفورات في التكاليف وتلك التي تحقق التعادل أو تعمل بخسارة. في بعض الأحيان يمكن أن يعمل سحب الاستثمارات لصالح كل من البائع والمشتري.
وتعني مصفوفة حصة السوق/النمو تفضيل النمو المرتفع في السوق والحاجة إلى الحفاظ على الرصيد النقدي للشركة. ولا يوجد أي عمل نظري أو تجريبي يدعم هذا التفضيل بشكل قاطع.
علاوة على ذلك، فإن جدوى الاستراتيجية تعتمد على عوامل أكثر من مجرد نمو الحصص والسوق. يجب أن تدرك أن وحدات إدارة الأعمال (SBUs) تغير مواقعها في مصفوفة حصة النمو مع مرور الوقت.
مثل المنتج، تتمتع وحدات SBU بدورة حياة تبدأ بعلامات الاستفهام، ثم تصبح نجومًا، ثم تتحول إلى أبقار حلوب، وتنتهي كلابًا. ولهذا السبب يجب على الشركات فحص المواقف المستقبلية للشركات جنبًا إلى جنب مع تحليل الوضع الحالي.
حدود مصفوفة BCG
مصفوفة BCG بها عيوب معينة. وبسبب هذه العيوب يجب استخدامه بحذر.
- تم انتقاد مصفوفة BCG باعتبارها نموذجًا مبسطًا للغاية. يتأثر ABU ليس فقط بحصة السوق ومعدل النمو. تؤثر العديد من العوامل الأخرى ذات الصلة، مثل تمايز المنتجات وإمكانية السوق المتخصصة وما إلى ذلك، على العمليات التجارية لمصفوفة SBU BCG ولا تأخذ في الاعتبار كل هذه العوامل.
- تقترح مصفوفة BCG حصة سوقية نسبية مباشرة ووفورات في التكاليف. في الواقع، قد لا تعود ميزة التكلفة إلى وحدة إدارة الأعمال (SBU) ببساطة بسبب ارتفاع مستوى قوة العمل (MaShaS)، اعتمادًا على الصناعة، وحدة إدارة الأعمال (SBU) ذات تقنية منخفضة بسيطة ومنخفضة التكلفة.
- من المفترض أن تولد وحدات إدارة الأعمال الخاصة بالبقرة النقدية أموالاً نقدية كبيرة بسبب حصتها الكبيرة في السوق. قد لا يكون ذلك موجودًا دائمًا في بعض الشركات؛ إن الاستثمارات الرأسمالية اللازمة لتظل قادرة على المنافسة مرتفعة للغاية لدرجة أن وحدة إدارة الأعمال المصنفة على أنها بقرة حلوب قد تجد صعوبة بالغة في تحقيق تدفقات نقدية كبيرة.
تخصيص الموارد مع مصفوفة BCG
في الأعمال التجارية المتعددة، لدى الشركات المختلفة متطلبات مختلفة من الموارد. بعض الشركات هي مولدات صافية للموارد، وبعضها مستهلك للموارد.
لإنشاء تصوير مرئي لأعمالها المختلفة، تستخدم المنظمة مصفوفات المحفظة.
ترسم مصفوفة المحفظة الأعمال التجارية المختلفة على محورين: أحدهما يوضح جاذبية الصناعة التي تدخل فيها الأعمال في قوة الأعمال بناءً على مؤشر مختار مثل حصة السوق النسبية (في حالة مصفوفة BCG كما هو موضح أعلاه والأعمال) نقاط القوة في مصفوفة GE المكونة من تسع خلايا).
يجب على صانع القرار تقييم متطلبات الموارد لمختلف الشركات المرسومة على المصفوفة لتخصيص الموارد.
يجب أن تكون المحفظة متوازنة من حيث تلك الشركات التي تدر إيرادات ومن المرجح أن تولد إيرادات مقابل استهلاكها للموارد.
يكمن استخدام مصفوفة BCG في تقدير الشركات التي تولد صافي النقد وأيها مستهلكو النقد الصافي. يجب على الشركات التي تستهلك النقد أن تظهر أيضًا القدرة على أن تكون رائدة في أعمالها مع موقع تنافسي للغاية حتى تتمكن من المساهمة بما يكفي من المال لرعاية الأعمال التجارية المستقبلية في المستقبل.
تهتم الخيارات الإستراتيجية بتخصيص الموارد بين الشركات بحيث يتم رعاية الشركات ذات الإمكانات والتخلص من الشركات التي لا تملكها. قرارات الاحتفاظ والسحب هي قرارات الإدارة العليا.
كيف ينبغي أن تكون المحفظة المثالية للأعمال؟ تم تطوير محفظة أعمال مثالية باستخدام مصفوفة GE المكونة من تسع خلايا مع جاذبية الصناعة ونقاط قوة الأعمال كمقياسين.
في الواقع، قد يكون لدى المنظمة محفظة حيث يوجد عدد كبير جدًا من منتجي الربح، مما يعني عدم وجود مستخدمين نقديين (الشركات الناشئة التي ستحقق أرباحًا في المستقبل)، أو عدد كبير جدًا من الخاسرين (احتمال منخفض للنمو / الأرباح)، أو أيضًا العديد من المطورين (يطلبون الكثير من الأموال مما يؤدي إلى نمو غير مستقر).
في مثل هذه الحالات، يتعين على المنظمة موازنة محفظتها. أولئك الذين هم في وضع قوي وينموون يحتاجون إلى الأموال التي يمكن حصدها من أولئك الذين هم في وضع صناعي ضعيف.
ستلاحظ أنه من المستحسن تجنب التواجد في تلك الأرباع التي تكون فيها قوة الأعمال وجاذبية الصناعة منخفضة.
في الشكل أدناه، يمكن أن نكون أنا والشركات B وC وF وG وH. A وD وE فائزين في الأسواق الكبيرة أو نتمتع بمركز مهيمن جدًا في الأسواق الأصغر. لاحظ أن الشركات تتركز في الربع العلوي الأيسر من الشكل.
قد لا يكون لدى المنظمة محفظة مثالية. يوضح الشكل الاتجاه الذي يجب أن تصمم به استراتيجيات الشركة لتحويل المحفظة نحو الربعين العلويين الأيسر.
وفقا لهوفر وشيندل (1977)، ينبغي أن يؤدي تحليل المحفظة إلى بيان عن وضع المحفظة الحالي للشركة بالإضافة إلى توقعات لوضعها المستقبلي في ظل الاستراتيجية الحالية.
لتطوير تحليل المحفظة، قد تتبع المنظمة الخطوات التالية:
- اختر المصفوفة لرسم موقعها.
- تقييم الجاذبية النسبية للصناعات التي تحدد أداء الأعمال على المدى الطويل.
- تقييم الوضع التنافسي للمنظمة في كل صناعة. هل يمكنها جني فوائد من الصناعة؟
- تقييم الفرص والتهديدات الفريدة التي تواجهها المنظمة في كل صناعة.
- تقييم الموارد الفريدة للمنظمة لتتناسب مع الفرص/التهديدات. وهذا قد يغير تقييم الوضع التنافسي.
- رسم المحفظة الحالية للمنظمة.
- رسم محفظة الأداء المستقبلي.
- قم بتقييم النتائج التي سيحققها العمل في ظل الوضع الحالي.
- تقييم الفجوات واتخاذ القرارات إما لتغيير الاستراتيجيات التنافسية لبعض الشركات أو إزالة بعض الشركات من المحفظة أو إضافة بعض الشركات إلى المحفظة أو تقليل أهداف الأداء.
- تقليم / تقوية / توحيد الأعمال كما هو مطلوب.
بعد تخصيص الموارد، يجب على المنظمة أيضًا التأكد من قيام الشركة الأم بإزالة أي مشاكل قد تكون ناجمة أو من المحتمل أن تكون ناجمة عن عدم كفاية أو نقص في المهارات الإدارية والبصيرة والقدرات من خلال تبادل المهارات ونقل التعلم والمهارات. تأمل.
في الشركات متعددة الأعمال، تمكن الأبوة والأمومة المؤسسية المقر الرئيسي من التركيز على الكفاءات الأساسية ومحاولة خلق قيمة بين وحدات الأعمال المختلفة من خلال إقامة علاقات وملاءمة جيدة بين احتياجات وفرص الوحدات والموارد والقدرات داخل الشركة.
دمج الأبوة والأمومة، ويحاول مقر الشركة تحقيق التآزر بين وحدات الأعمال من خلال تخصيص الموارد، ونقل المهارات والقدرات الهامة بين الوحدات المختلفة، وتنسيق أنشطة الوحدات المشتركة لتحقيق وفورات النطاق.
يتضمن تطوير استراتيجية الأبوة والأمومة للشركات ثلاث خطوات تحليلية.
- تقييم عوامل النجاح الحاسمة، والتي هي أساس الميزة التنافسية للوحدة.
- هل هناك أي مجالات تحتاج إلى تحسين؟ هل يمكن للوالد المساهمة؟
- ما هو التوافق بين قدرة الوالدين وقدرة الوحدة؟ إلى أي مدى يمكن أن يكملوا؟
دور الوالدين ليس التدخل بل التطوير. لذلك، تتطلب الأبوة والأمومة في الشركات ضبط النفس، وممارسة القيادة الناضجة، وتقليص حجم السلطة التقديرية والجمع. يوجد ضمن كل خيار من هذه الخيارات خيارات فرعية مختلفة.
علاوة على ذلك، يمكن للمنظمة تطوير استراتيجية وظيفية لدعم خياراتها وخياراتها الفرعية.
وهذا ما يفسر كيف يمكن للمؤسسات المختلفة اتباع استراتيجيات مختلفة على نطاق واسع تؤدي إلى تفاوت الربحية في نفس الصناعة، مع تساوي الظروف الأخرى. لا توجد طريقة ثابتة تحدد بها المنظمة الاستراتيجيات. هناك توصيات إرشادية فقط.
تستلزم عملية الاختيار الاستراتيجي أيضًا الالتزام بالموارد المالية وغيرها من خلال تحليل المحفظة والوصول إلى المعرفة التراكمية للشركة الأم والتعلم من خلال الأبوة والأمومة في الشركة.
بشكل عام، كما هو الحال مع جوانب الإدارة الإستراتيجية الأخرى، فإن الاختيار الاستراتيجي هو عملية تحليلية مدعومة بالبصيرة الإدارية والالتزام والوعي. رؤية.
مشاكل مع نهج مصفوفة BCG
لقد أحدثت BCG وغيرها من الأساليب الرسمية ثورة في التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك، فإن مثل هذه الأساليب لها حدود. وقد يكون تنفيذها صعبًا ويستغرق وقتًا طويلاً ومكلفًا. قد تجد الإدارة صعوبة في تحديد وحدات الأعمال وقياس حصة السوق والنمو.
بالإضافة إلى ذلك، تركز هذه الأساليب على تصنيف الأعمال الحالية ولكنها تقدم القليل من النصائح للتخطيط المستقبلي. لا يزال يتعين على الإدارة الاعتماد على حكمها الخاص لتحديد الأهداف التجارية لكل وحدة من وحدات إدارة الأعمال، وتحديد الموارد التي سيتم منحها لكل منها، وتحديد الأعمال الجديدة التي يجب إضافتها.
يمكن أن تؤدي أساليب التخطيط الرسمية أيضًا إلى قيام الشركة بالتركيز بشكل كبير على نمو حصتها في السوق أو النمو من خلال الدخول إلى أسواق جديدة جذابة. انغمست العديد من الشركات في أعمال تجارية جديدة وعالية النمو غير ذات صلة باستخدام هذه الأساليب التي لم تكن تعرف كيفية إدارتها - وكانت النتائج سيئة للغاية.
وفي الوقت نفسه، كانت هذه الشركات في كثير من الأحيان سريعة للغاية في التخلي عن أعمالها الناضجة الصحية أو بيعها أو حلبها حتى الموت.
ونتيجة لذلك، فإن العديد من الشركات التي تنوعت أعمالها على نطاق واسع للغاية في الماضي تعمل الآن على تضييق نطاق تركيزها والعودة إلى أساسيات خدمة واحدة أو عدد قليل من الصناعات التي تعرفها بشكل أفضل.
على الرغم من هذه المشاكل، وعلى الرغم من أن العديد من الشركات قد تخلت عن أساليب المصفوفة الرسمية لصالح أساليب أكثر تخصيصًا وأكثر ملاءمة لمواقفها، إلا أن معظم الشركات تظل ملتزمة بشدة بالتخطيط الاستراتيجي.
خلال السبعينيات، تبنت العديد من الشركات التخطيط الاستراتيجي عالي المستوى كنوع من المسار السحري للنمو والأرباح. ولكن بحلول الثمانينيات، تراجع هذا التخطيط الاستراتيجي عن المخاوف المتعلقة بالتكلفة والكفاءة، حيث كافحت الشركات لتصبح أكثر قدرة على المنافسة من خلال تحسين الجودة، وإعادة الهيكلة، وتقليص الحجم، وإعادة الهندسة.
في الآونة الأخيرة، عاد التخطيط الاستراتيجي بقوة.
ولكن، خلافاً لجهود التخطيط الاستراتيجي السابقة، والتي كانت تقع في الغالب في أيدي كبار المديرين، أصبح التخطيط الاستراتيجي اليوم لا مركزياً.
تقوم الشركات بشكل متزايد بنقل مسؤولية التخطيط الاستراتيجي خارج المقر الرئيسي للشركة ووضعها في أيدي فرق متعددة الوظائف من مديري الخطوط والموظفين القريبين من أسواقهم. حتى أن بعض الفرق تقوم بإدراج العملاء والموردين في عمليات التخطيط الاستراتيجي الخاصة بهم.
مثل هذا التحليل ليس علاجًا شاملاً لإيجاد أفضل استراتيجية.
ولكنها يمكن أن تساعد الإدارة على فهم الوضع العام للشركة، ومعرفة كيفية مساهمة كل عمل أو منتج، وتخصيص الموارد لأعمالها، وتوجيه الشركة لتحقيق النجاح في المستقبل. عند استخدامه بشكل صحيح، يعد التخطيط الاستراتيجي مجرد جانب واحد مهم من الإدارة الإستراتيجية الشاملة، وطريقة للتفكير في كيفية إدارة الأعمال.
