Diversificação: Definição, Níveis, Estratégia, Riscos, Exemplos

Geralmente, diversificação significa a expansão dos negócios através da operação simultânea em vários setores (diversificação de produtos), da entrada em vários mercados geográficos (diversificação de mercados geográficos) ou do início de um novo negócio no mesmo setor.

O que é integração vertical?

Ao nível da unidade de negócio, a diversificação ocorre quando uma unidade de negócio se expande para um novo segmento da indústria actual em que a empresa já faz negócios.

No nível corporativo, a diversificação ocorre quando a empresa diversificada entra em negócios fora do escopo – do unidades de negócios existentes. Busca-se a diversificação para aumentar a lucratividade por meio de maior volume de vendas.

No entanto, é não isento de risco.

E, portanto, requer uma investigação cuidadosa antes de entrar em uma; mercado desconhecido com uma oferta de produto desconhecida.

Muitas empresas fracassaram com a diversificação, enquanto muitas outras tiveram grande sucesso, como a Wait Disney (passou da produção de filmes de animação para parques temáticos e propriedades de férias) e a Canon (passou da fabricação de câmeras para a produção de uma nova linha de produtos de escritório). equipamento)'.

As formas populares de diversificação são integração vertical/diversificação horizontal; e diversificação geográfica.

Integração vertical envolve a integração do negócio com o valor da empresa: cadeia, seja para trás ou para frente. A diversificação horizontal envolve a entrada em novos negócios no mesmo estágio de produção das operações atuais da empresa.

A diversificação geográfica envolve a mudança para novas áreas geográficas.

As três formas de diversificação podem estar relacionadas (adicionar ou expandir linhas de produtos ou mercados existentes) ou não relacionados (adicionar linhas de produtos ou mercados novos ou “não relacionados”, ou seja, entrar em um negócio em um setor diferente).

Níveis de Diversificação

Alguns especialistas em gestão tentaram mostrar que as empresas diversificadas? Variam de acordo com seus níveis de diversificação.

Segundo eles, existem três níveis de diversificação;

Baixos níveis de diversificação.
Níveis moderados a altos de diversificação.
Níveis moderados a altos de diversificação.

Baixos níveis de diversificação

Este nível de diversificação é observado numa empresa que exerce as suas atividades principalmente num negócio único ou dominante. A empresa está em um único negócio se sua receita exceder 95% do total de vendas.

O negócio da empresa é dominante se a receita gerada estiver entre 70% e 95%. A 5M Security Services Limited é um exemplo de empresa com pouca diversificação, pois seu foco principal está no “mercado de guardas de segurança”.

A Kellogg é um exemplo de empresa dominante porque suas principais vendas vêm de cereais matinais e salgadinhos.

Contudo, as empresas que geram os seus rendimentos a partir de produtos únicos não podem ser chamadas de empresas diversificadas no verdadeiro sentido do termo.

Níveis moderados a altos de diversificação

Neste nível, são evidentes dois tipos de diversificação – 'relacionada com restrições' e 'relacionada ligada'. No caso da diversificação restrita relacionada, menos de 70% da receita provém do negócio dominante e todas as SBUs/divisões partilham produtos, tecnologia e canais de distribuição.

Se a empresa tiver uma diversificação ligada relacionada, menos de 70 por cento das receitas provêm do negócio dominante, mas existem apenas ligações limitadas entre as UEN. A Procter and Gamble é um exemplo de empresa restrita relacionada, enquanto a Johnson and Johnson é um exemplo de empresa vinculada relacionada.

Nível muito alto de diversificação

Este nível se aplica a empresas que possuem diversificação não relacionada. Obtém menos de 70% das suas receitas do negócio dominante, mas não existem ligações comuns entre as UEN.

Estratégia de diversificação

Uma organização pode continuar a fabricar o mesmo produto/serviço para sempre?

Na história das instituições criadas pelo homem, as universidades são as únicas organizações que sobreviveram através do mesmo conhecimento de produto durante mais de 11 séculos!

No entanto, a embalagem do conteúdo e a entrega do conhecimento mudaram imensamente e nem todas as universidades sobreviveram.

Esta exceção apenas prova que as organizações devem desenvolver novos negócios à medida que desenvolvem negócios não relacionados. Outro caminho para o crescimento é aventurar-se longe do território conhecido.

A premissa da diversificação é explorar áreas atraentes de oportunidades de negócios não relacionadas ao negócio atual. Pense em uma analogia aqui. Como investidor individual, é aconselhável distribuir o seu risco.

Por que? Porque um portfólio diversificado isola você do risco mais do que um portfólio de investimento em um único produto.

Da mesma forma, uma organização não pode esperar que as condições em que pode ter feito bons negócios durem para sempre. Distribui os seus riscos aventurando-se em novas e diferentes áreas de negócios com melhores perspectivas.

Quando uma organização se afasta de sua esfera de tecnologia de mercado de produto conhecida e testada para oferecer novos produtos (relacionados/não relacionados) ou entrar em novos mercados (relacionados/não relacionados) usando tecnologia nova/modificada/aliada, diz-se que ela está seguindo o caminho da diversificação. .

A diversificação é endêmica no mundo corporativo; quase todas as organizações da Fortune 1.000 são diversificadas. Você observará que a maioria das empresas familiares também é altamente diversificada.

A diversificação é uma opção atraente para satisfazer as aspirações crescentes de um número cada vez maior de membros da família. A busca incessante da diversificação como estratégia deu lugar à diversificação fundamentada.

Em vez de muitos negócios em áreas não relacionadas, faz sentido ter um portfólio de negócios relacionados ou alinhados. A lógica é que tal diversificação permite que uma organização aproveite as ligações para criar uma vantagem competitiva.

Ainda assim, os padrões de diversificação nos países asiáticos sugerem que a diversificação não relacionada é comum entre grupos empresariais de maior dimensão.

As organizações diversificam para:

Contornar as restrições políticas governamentais ao crescimento, como foi o caso dos limites pré-liberalização à expansão da capacidade na Índia. Isto levou as empresas indianas a diversificarem-se em muitas áreas não relacionadas.
Novas tecnologias/produtos substitutos podem ter tornado o domínio existente não lucrativo ou provavelmente o será. A diversificação pode oferecer melhores oportunidades.
Utilize a profundidade e a amplitude de habilidades gerenciais e competências plenamente.
Utilize o dinheiro excedente ou retido para obter uma taxa de retorno mais alta.
Entrar numa zona até então virgem e de imenso potencial. Por exemplo, na Índia, a privatização do ensino superior atraiu muitos intervenientes de áreas tão diversas, como a produção de aço e a indústria alimentar, para criarem universidades de base ampla e especializadas.
A assimetria de informação no negócio existente pode ser demasiado elevada para permitir novos planos.
Espalhe o risco. Numa carteira diversificada, o risco é distribuído entre vários negócios.
Aproveite a semelhança entre as empresas. Essa alavancagem cria benefícios econômicos.

Riscos de diversificação

A diversificação é uma estratégia interessante, mas complicada.

Primeiro, as competências necessárias para gerir a entidade diversificada podem diferir e estar em desacordo com a diversificação da entidade-mãe, constituindo um desafio para os gestores habilidades/aspirações gerenciais.

Proporciona uma oportunidade de exibir simultaneamente coragem pessoal, exigindo que os gestores sejam aberto para aprender e se adaptar rapidamente.

Cada negócio requer diferentes conjuntos de habilidades fornecidos por profissionais e supervisionados por um conselho de administração independente.

O fio condutor que atravessa essas diversas negócios são os padrões éticos e de governança da controladora corporativa. A diversificação é arriscada.

Implica risco de decisão (a escolha e os meios de diversificação podem estar errados), risco de implementação (estrutura, processos, sistemas, liderançae o talento pode ser inadequado) e risco financeiro (o retorno para os acionistas pode ser consideravelmente reduzido).

Michael Porter (1987) afirma que os três testes devem ser aplicados antes de serem tomadas decisões de diversificação.

Teste de atratividade da indústria	Custo do teste de entrada	Melhor teste
– O negócio de entrada está em alta? – As condições competitivas são favoráveis? – O mercado é propício ao crescimento?	– O custo de entrada é baixo? – Qual é o custo irrecuperável de equipamentos específicos? – O que são bloqueios de entrada proprietários e outros?	– Até que ponto existe sinergia com as operações em curso? – As habilidades gerenciais e o valor da marca de capacidade podem ser aproveitados?

Caminhos de diversificação

A diversificação é uma opção de investimento intensivo e uma organização pode diversificar através de diferentes caminhos. Os diferentes caminhos têm diferentes níveis de risco e requisitos de recursos.

A organização tem que decidir qual caminho seguir e se deve seguir sozinha ou buscar algum tipo de solução. opções de parceria (licenciamentos, joint ventures e alianças estratégicas).

A tabela abaixo explica; quanto maior o relacionamento no domínio de produtos, segmentos de clientes, tecnologia e transferência de competências de gestão na diversificação, menor o risco da diversificação (isto não exclui o risco de uma escolha estratégica errada) e quanto menor o relacionamento, maior é o risco da diversificação (isto não leva em conta a profundidade das competências de gestão que podem orientar a diversificação).

Quatro grandes rotas para a diversificação são concêntrica, horizontal, vertical e conglomerada. As principais características de cada um deles são discutidas abaixo;

Diversificação horizontal

A organização assume o controle das organizações que fabricam o mesmo produto/produto semelhante ou funções de marketing.

Espera-se que um aumento no tamanho infunda economias de escala e de escopo. Um aumento esperado na participação de mercado.

Exemplos de diversificação horizontal;

Indústria do entretenimento.
As produtoras de filmes também distribuem filmes por meio de redes DTH.
Walt Disney (filmes e distribuição)

Integração vertical

A organização utiliza a superprodução de matéria-prima (para trás) como intermediário ou processo-chave (para frente) para obter vantagem de custo. Custos mais baixos levam a preços mais baixos, o que leva a uma maior participação de mercado.

Reduz a flexibilidade. São criadas barreiras extensas que podem limitar-se a um setor.

Exemplos de integração vertical;

As empresas de cimento, aço e têxteis são diversificadas verticalmente. Na Índia, os fabricantes de cimento possuem usinas de geração de energia cativas.
O excesso de energia é vendido para concessionárias estatais ou outras indústrias.
Fabricante de sabonetes/detergentes instalando fábrica de alquilbenzenos lineares (LAB, um ingrediente-chave para sabonetes) para obter vantagem no lado da oferta.

Diversificação concêntrica.

Diversificação em áreas amplamente relacionadas (produto-mercado/tecnologia).

O mercado é visto como um domínio de necessidades relacionadas, mas heterogêneas, que uma organização pode atender com ofertas heterogêneas, mas aliadas.

Exemplo de diversificação concêntrica;

A gama de produtos das empresas farmacêuticas inclui medicamentos prescritos, medicamentos não prescritos, sistemas de administração de medicamentos e produtos para os olhos e a pele.
Há diferença entre os produtos e a tecnologia, mas uma amplo escopo de marketing permite alavancar o valor da marca.

Diversificação de conglomerados

Diversificação em áreas totalmente não relacionadas. Novas áreas podem apresentar melhores opções de crescimento e as barreiras à entrada podem ser baixas, tal como o investimento necessário.

Os recursos/capacidades estão espalhados. As organizações também podem diversificar globalmente.

A diversificação do conglomerado é; Rolls Royce(carros, motores), General Electric, Samsung Electronics e Tata.

Duas situações diferentes do mundo empresarial contemporâneo são apresentadas para sua análise e discussão.

Apresente o seu análise como um relatório cobrindo alguns aspectos do SWOT (você pode consultar sites oficiais) e uma revisão das opções à luz do material do curso. Seja específico em sua recomendação.

Como uma organização diversifica?

Esta é a segunda opção que uma organização tem de decidir: seguir sozinha e criar um projeto greenfield ou desenvolver uma entidade diversificada através de fusões, aquisições/alianças, ou empreendimentos conjuntos.

A maioria destas opções são semelhantes no sentido de que se baseiam no princípio de criar uma colaboração para o crescimento de duas entidades diferentes. As diferenças entre eles são mais de grau do que de direção.

As diferenças sutis entre alianças de joint venture e entre fusões e aquisições são mais para conferir o status legal da entidade, bem como para a transferência de fundos e recursos.

Abordagens de Diversificação

Uma empresa precisa escolher um caminho ou abordagem para diversificar seus negócios. Pode escolher uma abordagem de diversificação relacionada, ou uma abordagem de diversificação não relacionada, ou uma combinação de ambas, dependendo das circunstâncias.

A principal diferença entre os dois é que a diversificação relacionada enfatiza alguma semelhança em mercados, produtos e tecnologia, enquanto a diversificação não relacionada se baseia principalmente em considerações de lucro.

Os estrategistas devem considerar a realidade da situação para selecionar a abordagem correta para a diversificação.

Sua empresa está buscando uma estratégia de diversificação relacionada se você descobrir que diversas linhas de negócios estão vinculadas à sua empresa. Também conhecida como 'diversificação concêntrica', a diversificação relacionada envolve a diversificação em uma atividade comercial relacionada ao negócio principal (original) da empresa.

O novo negócio é operado no mesmo setor. Os negócios novos e principais têm alguns pontos em comum em suas atividades da cadeia de valor, como produção, marketing, etc. As cadeias de valor de ambos os negócios possuem ms estratégicos.'

Na linguagem de Hill e Jones, “diversificação relacionada é a diversificação numa nova actividade ou actividades empresariais por comunhão entre um ou mais componentes da cadeia de valor de cada actividade.

Devido à existência de pontos comuns nas cadeias de valor, tanto nas empresas existentes como nas novas, é possível a transferência entre empresas de competências essenciais, conhecimentos tecnológicos ou conhecimentos de gestão.

A comunalidade e/ou ajustes estratégicos nas cadeias de valor também ajudam a empresa a alcançar um vantagem competitiva reduzindo custos, compartilhando uma marca comum dr criando força de recursos valiosos.

As empresas geralmente implementam estratégias de diversificação relacionadas para construir uma vantagem competitiva e obter economias de escopo.

Uma análise das práticas de várias empresas diversificadas revela que estas procuram a diversificação relacionada em qualquer uma das duas formas ou numa combinação das duas.

Essas formas são;

Restringido relacionado e
Vinculado relacionado.

Quando um as unidades de negócios da empresa compartilham os insumos, tecnologias de produção, canais de distribuição, etc., entre si, a diversificação é conhecida como restrita relacionada.

Por exemplo, diz-se que a BIC segue uma diversificação com restrições relacionadas, uma vez que todos os seus produtos (lâminas de barbear, isqueiros e canetas) partilham pontos em comum significativos na moldagem por injeção de plástico, marca e distribuição a retalho.

Por outro lado, no caso da diversificação relacionada, as unidades de negócio estão ligadas em algumas dimensões.

Os produtos são vendidos sob diversas marcas e não compartilham tecnologia ou insumos comuns entre os segmentos.

Por exemplo, a Walt Disney era uma empresa com restrições relacionadas até o início da década de 1990. Mas mudou gradualmente para empresas relacionadas quando começou a fazer filmes para o público adulto e adquiriu a televisão ABC.

Muitas empresas preferem uma estratégia de diversificação relacionada a uma estratégia de diversificação não relacionada.

Existem vários motivos para escolher uma estratégia de diversificação relacionada:

O potencial das sinergias entre negócios

Tem potencial para sinergias entre negócios. As relações da cadeia de valor entre os negócios principais e os novos negócios produzem sinergias.

Por outras palavras, podemos argumentar que uma empresa pode seguir uma estratégia de diversificação relacionada quando existe um ajuste estratégico entre algumas ou todas as actividades da cadeia de valor, tanto nos negócios principais como nos novos negócios.

Ao longo da cadeia de valor, pode existir adequação estratégica entre negócios.

Por exemplo, produção, distribuição, vendas e marketing, cadeia de abastecimento, apoio gerencial e administrativo e atividades de P&D.

Os ajustes empresariais estratégicos brutos nas atividades de produção podem ser valiosos quando a experiência da empresa em tais atividades pode ser transferida para outro negócio.

Se duas ou mais empresas sob a responsabilidade da controladora a empresa pode compartilhar as mesmas instalações de distribuição (por exemplo, mesmo distribuidor, revendedores e varejistas), a empresa pode criar efeitos sinérgicos.

As empresas com atividades de vendas e marketing estreitamente relacionadas podem realizar melhor juntos devido à redução dos custos de vendas (motivo: compartilhamento da mesma força de vendas).

Ajustes estratégicos nas atividades da cadeia de suprimentos ajudam na transferência de habilidades na aquisição de materiais alcançar um poder de barganha mais forte na negociação com fornecedores, etc.

Quando o know-how e as competências gerenciais podem ser comumente usados em diferentes negócios, a empresa pode obter mais vantagens competitivas.

Da mesma forma, a partilha de tecnologia comum ou a utilização das mesmas instalações de I&D para mais do que uma empresa é um modo importante de alcançar uma vantagem competitiva.

Apelo Estratégico

Tem apelo estratégico porque permite que uma empresa construa uma vantagem competitiva mais forte através da transferência de competências, custos mais baixos, uma marca comum e melhores capacidades competitivas.

Crie economias de escopo

É possível criar “economias de gama” diversificando os negócios em áreas relacionadas. As economias de gama (em contraste com as «economias de escala») ocorrem devido às poupanças resultantes da redução de custos.

Os custos são reduzidos quando existem ajustes estratégicos entre empresas. A diversificação relacionada tem o potencial de alcançar economias de gama. (Pode-se notar que as economias de escala são alcançadas quando a unidade o custo dos produtos é reduzido à medida que o volume de produção aumenta).

um foco mais nítido na gestão da diversificação

Proporciona um foco mais nítido na gestão da diversificação devido à concentração em negócios semelhantes.

maior desempenho consolidado

Pode resultar num melhor desempenho consolidado do que uma estratégia de concentração de um único negócio. Uma empresa independente não pode ter melhor desempenho do que uma empresa com negócios relacionados.

Pode criar valor através do compartilhamento de recursos entre vários negócios.

reduzir riscos

Envolve menos riscos porque a empresa passa para áreas de negócio sobre as quais a gestão de topo já tem algum conhecimento.

Os dados da investigação sugerem que a diversificação relacionada nem sempre produz mais benefícios do que a diversificação não relacionada.

Portanto, a questão é: quando uma empresa deve optar pela diversificação relacionada?

A experiência mostra que é útil para uma empresa concentrar-se na diversificação relacionada:

Quando o as competências essenciais da empresa se aplicam a uma variedade de situações de negócios.
Quando a gestão da empresa é capaz de gerir os negócios de vários negócios simultaneamente.
Quando os sindicatos da empresa não criam resistência à transferência de mão de obra e outros recursos entre empresas.
Quando os “custos burocráticos” de implementação não superam os benefícios da partilha de recursos entre empresas, os custos burocráticos surgem principalmente dos esforços de coordenação que são necessários entre os diferentes negócios da empresa.

Abordagem de Diversificação Não Relacionada

A diversificação não relacionada também é conhecida como “diversificação de conglomerado” ou “diversificação lateral”. Uma empresa diversificada não relacionada é conhecida como conglomerado. A diversificação não relacionada envolve a entrada em novos negócios que não estão relacionados ao negócio principal da empresa.

Uma empresa diversificada não relacionada tem mais de um negócio que opera suas atividades em diferentes setores.

Como observaram Hill e Jones: “A diversificação não relacionada é a diversificação para uma nova área de negócios que não tem nenhuma conexão óbvia com nenhuma das áreas existentes da empresa”. As cadeias de valor dos negócios são diferentes.

Como resultado, a empresa diversificada tem poucas oportunidades de transferir competências, tecnologia ou outros recursos de um negócio para outro. Cada unidade de negócios da empresa diversificada não relacionada é uma entidade autônoma. Cada SBU permanece responsável pela obtenção de lucros.

Por exemplo, a Empresa A começou inicialmente com o negócio de produção de um marcador.

Posteriormente, iniciou um negócio com bobinas mosquiteiras e posteriormente com produção de sabão em pó. Podemos dizer que a Empresa A é uma empresa diversificada e não relacionada porque seus negócios subsequentes não têm nenhuma semelhança com seu negócio principal (negócio de marcadores).

Algumas diferenças entre abordagens de diversificação relacionadas e não relacionadas são óbvias:

A diversificação relacionada ocorre dentro do mesmo setor. Novos negócios estão relacionados ao core business da empresa. A diversificação não relacionada ocorre em diferentes setores. Envolve a diversificação em negócios totalmente novos que não têm qualquer relação com o negócio principal da empresa.
A partilha de recursos e a transferência de competências entre diferentes empresas são o foco da abordagem de diversificação relacionada. O foco principal da abordagem de diversificação não relacionada é criar valor para os acionistas através da aquisição de novos segmentos de mercado.
A diversificação relacionada é notável pelas semelhanças da cadeia de valor entre as empresas. No entanto, encontramos a ausência de pontos em comum nas cadeias de valor de diferentes negócios numa empresa diversificada e não relacionada.
A diversificação relacionada pode criar valor de mais maneiras do que a diversificação não relacionada.
Como a administração tem conhecimento prévio sobre a gestão de um tipo semelhante de empreendimento, ela é mais capaz de administrar negócios relacionados. Portanto, a diversificação relacionada envolve menos riscos do que a diversificação não relacionada.
Custos burocráticos mais elevados surgem da coordenação entre unidades de negócios numa empresa de diversificação relacionada. Em empresas diversificadas não relacionadas, não há questão de coordenação entre unidades. Como resultado, os seus custos burocráticos são muito menores que os relacionados.

Quando uma empresa deve adotar a diversificação não relacionada?

Uma estratégia de diversificação não relacionada pode funcionar bem em determinadas situações específicas. Os decisores estratégicos precisam de avaliar estas situações e depois devem decidir sobre a adopção da diversificação não relacionada. Algumas das situações favoráveis para a diversificação não relacionada são as seguintes:

Quando as principais habilidades funcionais da empresa não podem ser facilmente utilizadas em um negócio diferente do negócio original.
Quando a gestão da empresa pode estabelecer ligação para frente ou para trás.
Quando o valor criado pela adopção de uma estrutura de reestruturação não é suprimido pela burocracia custo da implementação da estratégia.
Quando uma empresa vê isso entrando em um tipo diferente de negócio em um setor diferente oferece uma boa oportunidade de lucro.
Quando o negócio potencial em um setor diferente, não relacionado ao negócio principal, tem um potencial de lucro significativo.
Quando a empresa está menos interessada em obter vantagem competitiva através do estabelecimento de ajustes estratégicos entre as cadeias de valor das SBUs.

Vantagens da diversificação não relacionada

Distribuição de riscos por diferentes setores

A diversificação não relacionada envolve a entrada em novas indústrias.

Assim, é possível distribuir os riscos do negócio por diferentes setores. Negócios com diferentes tecnologias, mercados e clientes podem potencialmente absorver riscos relacionados ao investimento da empresa.

Contudo, os dados da investigação indicam que a diversificação relacionada é menos arriscada do que a diversificação não relacionada do ponto de vista financeiro.

Perspectivas de lucro em outros setores

A diversificação não relacionada oferece uma oportunidade de entrar em qualquer negócio em qualquer setor com perspectivas de lucro. A empresa pode adquirir um negócio em outro setor com alto potencial de lucro.

Oportunidades para compensar perdas

Devido ao investimento em diversas áreas de atividade empresarial, existe a possibilidade de compensar as perdas de um negócio com os ganhos de outro negócio de outro setor.

A compensação de perdas entre setores é muito fraca na diversificação relacionada devido à operação de negócios no mesmo setor. Numa empresa diversificada, a recessão cíclica num negócio pode ser contrabalançada por uma retoma cíclica noutro negócio.

Aumento do valor para o acionista

Gestores corporativos qualificados podem aumentar o valor para os acionistas assumindo negócios altamente prospectivos em diferentes setores.

Ganho financeiro rápido

Existem oportunidades de ganho financeiro rápido se a empresa-mãe recorrer à diversificação através da aquisição de negócios com ativos subvalorizados e com bom potencial de lucro. O ganho financeiro também pode ser alcançado se os novos negócios puderem ser adquiridos a preço de banana.

Maior estabilidade de ganhos

A diversificação não relacionada oferece maior estabilidade de lucros ao longo do ciclo económico. Contudo, a estabilidade dos lucros depende da capacidade dos gestores para evitar as desvantagens da diversificação não relacionada.

Desvantagens da diversificação não relacionada

Falta de confiabilidade na construção de valor para o acionista

Os especialistas em gestão são da opinião de que a diversificação não relacionada não é uma abordagem fiável para a criação de valor para os accionistas, a menos que os gestores empresariais sejam excepcionalmente talentosos.

Selva de negócios e dificuldades gerenciais

Quando um conglomerado tem um grande número de negócios diversos, os gestores empresariais podem ter dificuldade em gerir eficazmente a “selva” de negócios.

Podem surgir dificuldades na seleção dos gestores certos, na adoção de medidas apropriadas quando surgirem problemas; surgir e tomar decisões quando uma unidade de negócios tropeça.

Perigos na triagem de negócios por meio de aquisições

A diversificação não relacionada através da aquisição de outras empresas exige uma triagem sólida entre as empresas disponíveis. A empresa diversificadora pode ficar em prejuízo se não conseguir eliminar de forma astuta as empresas pouco atraentes.

A triagem exige uma avaliação das empresas a serem adquiridas utilizando diferentes critérios, como retorno esperado do investimento, potencial de crescimento, fluxo de caixa, questões ambientais, políticas governamentais, etc.

Na realidade, apenas as empresas com activos subvalorizados e as empresas em dificuldades financeiras são boas candidatas à diversificação não relacionada.

Risco do desconhecido

Um novo negócio adquirido pela empresa diversificadora é desconhecido dos gestores corporativos.

Isso pode representar um risco para eles. Qualquer erro na avaliação da atratividade da indústria ou na previsão de problemas incomuns (como a tomada de posse à força por terroristas locais em conivência com o grupo proprietário) pode ser fatal.

Homens sábios dizem: “Nunca adquira um negócio que você não saiba administrar”.

Contribuições insignificantes para a construção de força competitiva

A experiência mostra que uma estratégia de diversificação não relacionada nem sempre pode criar força competitiva em unidades empresariais individuais.

Exemplos de diversificação

Google e diversificação

O Google, fundado em 1998, é um mecanismo de busca líder. O Google arrancou sua posição dominante no mecanismo de busca do Alta Vista, que o Yahoo assumiu. Portfólio diversificado do Google das empresas inclui YouTube, Picasa, Google+, Gmail, Google Earth, Chrome e Android.

Quase 90% de sua receita vem de publicidade no Google. Até agora, o Google não enfrentou nenhuma ameaça iminente nesta área.

A desaceleração da economia indica que a publicidade na Internet diminuirá e que as receitas do Google poderão cair.

O Google pode falhar como negócio do Gmail e do Chrome por ser arriscado, pois a privacidade de dados e o suporte ao cliente são ineficientes em relação à demanda do cliente.

O Google também está planejando uma incursão no mercado de celulares e e-books. Se essa diversificação está em consonância com os pontos fortes do Google é uma grande questão. O Google tem capacidade para superar rivais como a Apple?

O principal negócio do Google é seu mecanismo de busca.

A sua diversificação para o smartphone é uma jogada inteligente?
Essa diversificação faria o Google perder o foco em seu negócio principal?
Deveria a Google concentrar a sua atenção no motor de busca e ampliar as suas capacidades para obter melhores serviços e privacidade?

Diversificação da Armani

O House of Armani é uma casa de moda internacional com sede na Itália cujos produtos significam ultraluxo. Seus produtos incluem roupas masculinas e femininas (algumas usadas por celebridades de Hollywood), óculos, cosméticos, perfumes e acessórios.

As roupas Armani e outros produtos afins são vendidos nas lojas exclusivas Armani espalhadas pela maioria das cidades associadas ao brilho e glamour e em lojas de departamentos de alto padrão. As roupas masculinas Armani têm sido procuradas até agora.

Contudo, nos EUA, um dos principais mercados da Armani, a base de clientes fiéis do sexo masculino está a diminuir e as mulheres que apoiam a Armani estão a envelhecer.

Os principais mercados da Armani nos EUA e no Japão estão agora a encolher. A recessão económica e o aumento da taxa de desemprego nos seus principais mercados forçaram a Armani a procurar novos mercados.

O mercado de luxo chinês, que cresce 30% ao ano, pode ser o novo mercado e área de atenção da Armani. Será que Armani, mais velho que a nova safra de designers, conseguirá se manter firme?

Em 2010, Giorgio Armani expandiu a sua linha de luxo para incluir o negócio não relacionado de hotéis.

Em 2010, Armani abriu seu primeiro hotel, Burj Khalifa, possuindo 166 quartos e suítes e 144 residências. A ideia era estender a associação de luxo às casas para de alguma forma fazer parecer que o seu endereço também pode significar luxo.

A exclusividade do Burj Khalifa combinava com a de Armani. A Armani planeja associar-se à estética e ao design de interiores de propriedades ultra-premium em todo o mundo.

Já tem parceria com a Lodha Builders para sua próxima propriedade no sul de Mumbai. A incursão da Armani no segmento de habitação ultraluxuosa poderá compensar?

O luxo é o critério para um comprador ou é uma ideia com apelo de novidade? Será que o apelo perduraria se a Armani fosse associada a habitações de luxo nas economias emergentes?

A Armani, em associação com a Samsung, também lançou o Telefone Armani-Samsung, que não decolou como esperado. O telefone estava disponível em lojas diferentes de outros produtos Armani.

Talvez o conceito de luxo num telemóvel tenha sido melhor captado pela Apple. Talvez a Armani tenha procurado alavancar um segmento que ainda não estava preparado para isso. O apelo do luxo não funcionou.

A Armani é uma empresa familiar, o seu patriarca é antigo e o mundo à sua volta está a mudar.

Estratégia de Concentração: Oposto à Estratégia de Diversificação

Uma estratégia de concentração preocupa-se em prestar atenção aos negócios atuais de uma empresa. Envolve aumentar o uso dos produtos atuais nos mercados atuais. O foco está em um único produto em um único mercado e com uma única tecnologia.

Muitas empresas são amplamente conhecidas no mercado por sua estratégia de concentração. Exemplos incluem Kellog (concentração na produção de cereais), Grameen Bank (concentração no microcrédito), Biriyani de Haji (concentração apenas em Biriyani), etc.

Muitas empresas preferem uma estratégia de concentração para obter benefícios como riscos, fazer negócios sem recursos adicionais, usar competências conhecidas da empresa, especialização em nível de negócios, obter vantagens competitivas sobre concorrentes de negócios mufti, maior fidelidade do cliente, reputação no mercado , capturando maior participação de mercado através do aumento da taxa de utilização pelos clientes e de uma gestão interna mais forte da empresa.