لا يوجد نقص في الجهود المبذولة لتحديد العوامل المتعلقة بفعالية الفريق. ومع ذلك، فقد أخذت الدراسات الحديثة ما كان في السابق "قائمة غسيل حقيقية للخصائص" ونظمتها في نموذج مركز نسبيًا.
يلخص الشكل ما نعرفه حاليًا حول ما يجعل الفرق فعالة. وتستند المناقشة التالية على النموذج الموجود في المعرض. ضع في اعتبارك تحذيرين قبل أن نواصل.
أولا، الفريق يختلف في الشكل والهيكل. نظرًا لأن النموذج الذي نقدمه يحاول التعميم على جميع أنواع الفرق، فيجب أن تكون حريصًا على عدم تطبيق توقعات النموذج على جميع الفرق بشكل صارم. وينبغي استخدام النموذج كدليل، وليس كوصفة غير مرنة.
ثانيًا، يفترض النموذج أنه قد تم بالفعل تحديد أن العمل الجماعي أفضل من العمل الفردي. إن إنشاء فرق "فعالة" حيث يستطيع الأفراد القيام بالمهمة بشكل أفضل يعادل حل المشكلة الخاطئة على أكمل وجه.
- تصميم العمل: الفئة الأولى هي تصميم العمل.
- تعبير: والثاني يتعلق بتكوين الفريق.
- سياق: ثالثًا، الموارد والمؤثرات السياقية الأخرى التي تجعل الفرق فعالة.
- عملية: وأخيرًا، تعكس متغيرات العملية تلك الأشياء الموجودة في الفريق والتي تؤثر على الفعالية.
ماذا تعني فعالية الفريق في هذا النموذج؟
عادةً ما يتضمن هذا مقاييس موضوعية لل إنتاجية الفريقوتقييمات المديرين لأداء الفريق، والمقاييس الإجمالية لرضا الأعضاء.
1. تصميم العمل
تحتاج الفرق الفعالة إلى العمل معًا وتحمل المسؤولية الجماعية لإنجاز المهام المهمة. يجب أن يكونوا أكثر من مجرد "فريق بالاسم فقط".
تتضمن فئة تصميم العمل متغيرات مثل الحرية والاستقلالية، وفرصة استخدام مهارات ومواهب مختلفة، والقدرة على إكمال مهمة أو منتج كامل ومحدد، والعمل على مهمة تؤثر بشكل كبير على الآخرين. وتشير الأدلة إلى أن هذه الخصائص تعزز دافعية الأعضاء وتزيد من فعاليتهم.
تعمل خصائص تصميم العمل هذه على التحفيز لأنها تزيد من إحساس الأعضاء بالمسؤولية والملكية للعمل وتجعل أداءه أكثر إثارة للاهتمام.
2. التكوين
تتضمن هذه الفئة متغيرات تتعلق بكيفية توظيف الفرق. سنتناول في هذا القسم قدرة أعضاء الفريق وشخصيتهم، وتخصيص الأدوار والتنوع، وحجم الفريق، ومرونة الأعضاء، وتفضيل الأعضاء للعمل الجماعي.
قدرات الأعضاء
لأداء فعال، يتطلب الفريق ثلاثة أنواع مختلفة من المهارات. أولاً، تحتاج إلى أشخاص ذوي خبرة فنية.
ثانيًا، يحتاج الأمر إلى أن يكون الأشخاص الذين يتمتعون بمهارات حل المشكلات واتخاذ القرار قادرين على تحديد المشكلات، وتوليد البدائل، وتقييم تلك البدائل، واتخاذ خيارات كفؤة ومهارات التعامل مع الآخرين.
شخصية
الشخصية لها تأثير كبير على سلوك الموظف الفردي. ويمكن أن يمتد هذا أيضًا إلى سلوك الفريق.
العديد من الأبعاد التي تم تحديدها في نموذج الشخصية الخمسة الكبار, على وجه التحديد، تميل الفرق التي تتمتع بمستويات أعلى من الانبساط، والقبول، والوعي، والاستقرار العاطفي، إلى الحصول على تقييمات إدارية أعلى لأداء الفريق.
توزيع الأدوار والتنوع
الفرق لديها احتياجات مختلفة، وينبغي اختيار الأشخاص للفريق لضمان التنوع وشغل جميع الأدوار المختلفة. تضم فرق العمل الناجحة أشخاصًا لملء كل هذه الأدوار واختيار الأشخاص للعبها بناءً على مهاراتهم وتفضيلاتهم.
حجم الفرق
يقول رئيس إحدى شركات التكنولوجيا إن سر الفريق العظيم هو: "التفكير على نطاق صغير". من الناحية المثالية، يجب أن يضم فريقك سبعة إلى تسعة أشخاص. نصيحته مدعومة بالأدلة.
بشكل عام، الفرق الأكثر فعالية تضم أقل من عشرة أعضاء. ويقترح الخبراء الاستعانة بأقل عدد من الأشخاص الذين يمكنهم القيام بهذه المهمة.
مرونة الأعضاء
الفرق المكونة من أفراد مرنين لديها أعضاء يمكنهم إكمال مهام بعضهم البعض. وهذه ميزة واضحة للفريق لأنها تحسن بشكل كبير قدرته على التكيف وتجعله أقل اعتمادًا على أي عضو منفرد.
لذا، فإن اختيار الأعضاء الذين يقدرون المرونة بأنفسهم، ثم تدريبهم بشكل متبادل ليكونوا قادرين على القيام بمهام بعضهم البعض، يجب أن يؤدي إلى أداء أعلى للفريق بمرور الوقت.
تفضيلات الأعضاء
ليس كل موظف هو لاعب فريق. ونظرًا لهذا الخيار، سيختار العديد من الموظفين أنفسهم من بين مشاركة الفريق.
عندما يُطلب من الأشخاص الذين يفضلون العمل بمفردهم أن يتعاونوا كفريق، يكون هناك تهديد مباشر لمعنويات الفريق ورضا الأعضاء الفرديين.
يشير هذا إلى أنه عند اختيار أعضاء الفريق، يجب أخذ التفضيلات الفردية في الاعتبار بالإضافة إلى القدرات والشخصيات والمهارات. من المرجح أن تتكون الفرق عالية الأداء من أشخاص يفضلون العمل كجزء من مجموعة.
3. السياق
العوامل السياقية الأربعة التي يبدو أنها الأكثر ارتباطًا بأداء الفريق هي وجود الموارد الكافية، القيادة الفعالةومناخ من الثقة ونظام تقييم الأداء والمكافآت الذي يعكس مساهمات الفريق.
الموارد الكافية
تعتمد جميع فرق العمل على موارد خارج المجموعة لدعمها. وندرة الموارد تقلل بشكل مباشر من قدرة الفريق على أداء وظيفته بفعالية.
وكما خلصت مجموعة من الباحثين، بعد النظر في العديد من العوامل التي يحتمل أن تكون مرتبطة بأداء المجموعة، "ربما يكون أحد أهم خصائص مجموعة العمل الفعالة هو الدعم الذي تتلقاه المجموعة من المنظمة". هذا هو الدعم من الإدارة والمنظمة الأكبر إذا نجحوا في تحقيق أهدافهم.
القيادة والهيكل
يجب أن يتفق أعضاء الفريق على من سيفعل ماذا ويتأكد من أن جميع الأعضاء يساهمون بالتساوي في تقاسم عبء العمل.
بالإضافة إلى ذلك، يحتاج الفريق إلى تحديد كيفية وضع الجداول الزمنية، والمهارات التي يجب تطويرها، وكيف ستعمل المجموعة على حل النزاع، وكيف ستتخذ المجموعة القرارات وتعديلها.
إن الاتفاق على تفاصيل العمل وكيفية توافقها معًا لدمج المهارات الفردية يتطلب قيادة الفريق وهيكله.
مناخ الثقة
أعضاء الفرق الفعالة يثقون ببعضهم البعض. كما يظهرون الثقة في قائدهم. الثقة الشخصية بين أعضاء الفريق تسهل التعاون، وتقلل من الحاجة إلى مراقبة سلوك بعضهم البعض، وتربط الأعضاء حول الاعتقاد بأن الآخرين في الفريق لن يستغلواهم.
تقييم الأداء وأنظمة المكافآت
كيف تجعل أعضاء الفريق مسؤولين بشكل فردي وجماعي؟
يجب تعديل نظام التقييم والمكافأة التقليدي الموجه بشكل فردي ليعكس أداء الفريق.
إن تقييمات الأداء الفردي، والأجور الثابتة بالساعة، والحوافز الفردية، وما شابه ذلك، لا تتفق مع تطوير فرق عالية الأداء.
لذلك، بالإضافة إلى تقييم ومكافأة الموظفين على مساهماتهم الفردية، يجب على الإدارة النظر في التقييمات الجماعية، وتقاسم الأرباح، وتقاسم المكاسب، وحوافز المجموعات الصغيرة، وتعديلات النظام الأخرى التي من شأنها تعزيز جهد الفريق والتزامه.
4. العملية
الفئة الأخيرة المتعلقة بفعالية الفريق هي المتغيرات المعالجة. وتشمل هذه التزام الأعضاء بهدف مشترك، وتحديد أهداف محددة للفريق، وفعالية الفريق، وإدارة الصراع، وتقليل التسكع الاجتماعي.
هدف مشترك
تمتلك الفرق الفعالة هدفًا مشتركًا وهادفًا يوفر للأعضاء التوجيه والزخم والالتزام. وهذا الهدف هو الرؤية. إنها أوسع من أهداف محددة.
أهداف محددة
تقوم الفرق الناجحة بترجمة هدفها المشترك إلى أهداف أداء محددة وقابلة للقياس وواقعية. الأهداف تقود الأفراد إلى أداء أعلى، كما تعمل الأهداف أيضًا على تنشيط الفرق.
هذه الأهداف المحددة تسهل التواصل الواضح. كما أنها تساعد الفرق في الحفاظ على تركيزها على تحقيق النتائج.
فعالية الفريق
تتمتع الفرق الفعالة بالثقة في نفسها. وهم يعتقدون أنهم قادرون على النجاح. نحن نسمي هذا فعالية الفريق.
النجاح يولد النجاح . الفرق التي نجحت ترفع معتقداتها حول النجاح المستقبلي، مما يحفزها على العمل بجدية أكبر.
مستويات الصراع
الصراع في الفريق ليس بالضرورة سيئا. من المرجح أن تصبح الفرق التي تخلو تمامًا من الصراعات غير مبالية وراكدة. لذا فإن الصراع يمكن أن يؤدي في الواقع إلى تحسين فعالية الفريق. ولكن ليس كل أنواع الصراع.
التسكع الاجتماعي
من الشائع أن يتمكن الأفراد من الاختباء داخل المجموعة. يمكنهم الانخراط في التسكع الاجتماعي والتأثير على جهود المجموعة لأنه لا يمكن تحديد مساهماتهم الفردية. تعمل الفرق الفعالة على تقويض هذا الاتجاه من خلال تحميل نفسها المسؤولية على المستويين الفردي والجماعي.
تجعل الفرق الناجحة الأعضاء مسؤولين بشكل فردي ومشترك عن غرض الفريق وأهدافه ونهجه. إنهم واضحون فيما يتعلق بمسؤوليتهم الفردية وما يتحملون مسؤولية مشتركة عنه.
