تقييم الوظيفة: المعنى والأساليب والعملية

جوهر إدارة التعويضات هو تقييم الوظيفة. ونعني بتقييم الوظائف استخدام المعلومات الموجودة في تحليل الوظائف لتحديد قيمة كل وظيفة بشكل منهجي مع جميع الوظائف داخل المنظمة.

تتكون المنظمات من العديد من الوظائف، وجميع الوظائف مهمة، ولكنها ليست جميعها على نفس القدر من الأهمية. الأهمية النسبية للوظائف ليست هي نفسها.

هناك وظائف قليلة أكثر أهمية من غيرها من حيث القيمة النسبية. الهدف من تقييم الوظيفة هو تسعير الرجل وليس الرجل.

يهتم تقييم الوظيفة بتقييم قيمة وظيفة إلى أخرى لبناء هيكل سليم للأجور أو الرواتب.

معنى تقييم الوظيفة

تقييم الوظيفة هو طريقة منهجية لتحديد قيمة/قيمة الوظيفة مع الوظائف الأخرى في المنظمة.

تقييم الوظيفة هو وسيلة لمقارنة الوظائف لتوفير أساس للتصنيف وهيكل الأجور.

تم تعريف تقييم الوظائف على أنه تحليل وتقييم الوظائف للتأكد من قيمتها النسبية بشكل موثوق.

إنه تحليل وتقييم الوظائف للتأكد من قيمتها النسبية بشكل موثوق باستخدام التقييم كأساس لهيكل الأجور المتوازن.

بدون تقييمات الوظائف، لن يتمكن قسم الموارد البشرية من تطوير نهج عقلاني للدفع. تعتمد جميع أنظمة تقييم الوظائف بشكل كبير على تحليل الوظائف.

نظرًا لأن تقييم الوظائف أمر شخصي، فيجب على الموظفين المدربين تدريبًا خاصًا أو محللي الوظائف إجراؤه.

عندما يتم الاستعانة بمجموعة من المديرين لهذا الغرض، تسمى المجموعة لجنة تقييم الوظائف - تقوم اللجنة بمراجعة معلومات تحليل الوظيفة للتعرف على الواجبات والمسؤوليات وظروف العمل.

ومن خلال هذه المعرفة، يتم وضع الوظائف في تسلسل هرمي وفقًا لقيمتها النسبية باستخدام طريقة تقييم الوظائف. وتناقش طرق تقييم الوظائف بعد ذلك.

في تقييم الوظائف، يتم فحص كل وظيفة في المنظمة وتسعيرها في النهاية وفقًا لبعض الميزات: الأهمية النسبية للوظيفة، والمعرفة، والمهارات، والقدرات اللازمة لأداء الوظيفة، وصعوبة الوظيفة.

يجب التمييز بين تقييم الوظيفة وتحليل الوظيفة.

تحقق من مقالة "التحليل الوظيفي" لمعرفة كيف أن التحليل الوظيفي هو وسيلة منهجية لجمع المعلومات حول الوظيفة.

تتطلب كل طريقة لتقييم الوظيفة تحليلًا وظيفيًا أساسيًا لتوفير معلومات واقعية حول الوظائف المعنية.

وهكذا، يبدأ تقييم الوظائف بتحليل الوظائف وينتهي حيث يتم التأكد من قيمة الوظيفة لتحقيق المساواة في الأجور بين الوظائف.

خطط تقييم الوظائف

هناك نوعان أساسيان من خطط تقييم الوظائف: تحليلي و غير تحليلية.

المخططات التحليلية

يمكن لنظام تقييم الوظائف التحليلي الدفاع ضد المطالبة بالمساواة في الأجر مقابل العمل ذي القيمة المتساوية. يتم تقسيم الوظائف إلى مكونات أو متطلبات، تعرف بالعوامل، ويتم منح الدرجات لكل عامل. يعطي الإجمالي النهائي الترتيب العام للوظائف.

المخططات غير التحليلية

وبموجب هذا المخطط، تتم مقارنة الوظائف بأكملها مع بعضها البعض. لا توجد محاولة لتقسيم الوظائف وتحليلها حسب متطلباتها أو مكوناتها المختلفة.

الأساس المنطقي لتقييم الوظائف غير التحليلي هو أنه ينتج تسلسلًا هرميًا للوظائف يقترب من التصنيف "العادل" لهذه الوظائف في أذهان الأشخاص العاملين في المنظمة.

تتضمن أمثلة المخططات غير التحليلية تصنيف الوظائف والمقارنات المزدوجة. تمثل هذه طرقًا مختلفة لوضع قائمة الوظائف بترتيب الرتبة.

لا يوفر لنا نظام تقييم الوظائف غير التحليلي دفاعًا ضد المطالبة بالمساواة في الأجر مقابل العمل ذي القيمة المتساوية.

مميزات تقييم الوظائف

يهدف تقييم الوظائف إلى إنتاج تصنيف للوظائف يمكن بناء هيكل أجور عقلاني ومقبول عليه.

ويمكن تلخيص السمات الهامة لتقييم الوظائف على النحو التالي:

• فهو يحاول تقييم الوظائف، وليس الأشخاص.
• معايير تقييم الوظائف نسبية وليست مطلقة.
• يتم الحصول على المعلومات الأساسية التي يتم على أساسها تقييم الوظائف من تحليل الوظيفة.
• يتم إجراء تقييمات الوظائف من قبل المجموعات، وليس من قبل الأفراد.
• توجد دائمًا درجة معينة من الذاتية في تقييم الوظيفة.
• لا يعمل تقييم الوظائف على إصلاح جداول الأجور ولكنه يوفر فقط أساسًا لتقييم هيكل الأجور العقلاني.

عملية برنامج تقييم الوظائف

اكتساب القبول

قبل الشروع في تقييم الوظيفة، الإدارة العليا يجب أن يشرح أهداف واستخدامات البرنامج للموظفين والنقابات.

ولمزيد من التفصيل حول البرنامج، العروض الشفهية يمكن يصير. يمكن استخدام الرسائل والكتيبات لتصنيف جميع الجوانب ذات الصلة ببرنامج تقييم الوظائف.

إنشاء لجنة تقييم الوظائف

لا يستطيع شخص واحد تقييم جميع الوظائف الرئيسية في المؤسسة.

عادة، يتم إنشاء لجنة لتقييم الوظائف تتكون من موظفين ذوي خبرة، وممثلي النقابات، وخبراء الموارد البشرية لبدء العمل.

العثور على الوظائف التي سيتم تقييمها

ليس من الضروري تقييم كل وظيفة. قد يكون هذا مرهقًا ومكلفًا للغاية.

يمكن تحديد بعض الوظائف الرئيسية في كل قسم. أثناء اختيار الوظائف، يجب الحرص على التأكد من أنها تمثل نوع العمل المنجز في هذا القسم.

تحليل وإعداد الوصف الوظيفي

ويتطلب ذلك إعداد الوصف الوظيفي وأيضًا تحليل احتياجات الوظيفة لتحقيق الأداء الناجح.

راجع مقالتنا على الوصف الوظيفي وكيف يشرح الوصف الوظيفي واجبات الوظيفة ومسؤولياتها وعلاقات الإبلاغ وظروف العمل والمسؤوليات الإشرافية.

اختيار طريقة التقييم

ويجب الآن تحديد الطريقة الأكثر أهمية لتقييم الوظائف، مع أخذ عوامل الوظيفة والمتطلبات التنظيمية في الاعتبار.

تصنيف الوظائف

يمكن معرفة القيمة النسبية للوظائف المختلفة في المنظمة بعد ترتيب الوظائف حسب الأهمية باستخدام معايير مثل متطلبات المهارة، والخبرة اللازمة في ظل الظروف التي يتم فيها أداء الوظيفة، ونوع المسؤوليات التي يجب تحملها، ودرجة الإشراف المطلوبة، مقدار الضغط الناتج عن الوظيفة وما إلى ذلك.

يمكن تعيين الأوزان لكل عامل من هذا القبيل. يتم تحديد قيمة الوظيفة عندما نضيف كل الأوزان. ويمكن بعد ذلك تحويل النقاط إلى قيم نقدية.

طرق تقييم الوظائف

يسعى تقييم الوظيفة إلى تحديد القيمة النسبية لكل وظيفة بحيث يمكن تحديد فروق الرواتب. في تقييم الوظائف، يتم تقييم الوظائف فقط، على عكس تقييم الأداء، حيث يتم تقييم أصحاب الوظائف فقط.

تسعى أساليب تقييم الوظائف هذه إلى تصنيف جميع الوظائف في المنظمة ووضعها في تسلسل هرمي يعكس القيمة النسبية لكل منها.

1. نظام التصنيف لتقييم الوظائف

تعتبر طريقة التصنيف من أبسط طرق تقييم الوظائف.

في ظل هذا النظام، يقوم مقيمو الوظائف بتصنيف وظيفة مقابل أخرى دون تعيين قيم النقاط.

يتم ترتيب الوظائف داخل المنظمة من الأصعب إلى الأبسط أو بالترتيب العكسي. فهو لا يقيس قيمة الوظائف بل يحدد رتبها فقط.

عندما يتم استخدام هذه الطريقة، يقوم مُقيّم الوظائف بمقارنة وظيفتين، واحدة مقابل الأخرى، ويسأل أيهما أكثر صعوبة.

بمجرد تسوية هذا السؤال، تتم مقارنة وظيفة أخرى مع الأولين، ويتم اتخاذ قرار مماثل. تتكرر هذه العملية حتى يتم تعيين مناصب نسبية لجميع الوظائف. عادة ما يتم تصنيف الوظائف في كل قسم، ثم يتم دمج تصنيفات القسم لتطوير التصنيف التنظيمي.

لم يتم إجراء أية محاولات لتقسيم الوظائف حسب معايير مرجحة محددة. تُستخدم طريقة التصنيف لتقييم الوظائف بشكل عام في الشركات الصغيرة حيث تكون جميع الوظائف معروفة جيدًا. إنه مفيد كخطوة أولى وأساسية لتقييم الوظيفة.

العيب الرئيسي لهذا النظام هو أنه يمكنه فقط معرفة أن مهمة واحدة أكثر صعوبة من أخرى دون الإشارة إلى مدى صعوبتها. لا توفر هذه الطريقة أي مقياس لقياس القيمة النسبية لوظيفة واحدة مقابل أخرى.

لا يتم أخذ متطلبات الوظيفة ومواصفات الوظيفة ومواصفات الموظف في الاعتبار في التقييم.

عيب آخر هو الذاتية، حيث لا توجد معايير محددة أو ثابتة لتبرير التصنيف.

نظرًا لأن الوظائف يتم تصنيفها من حيث الترتيب فقط، فإننا لا نعرف المسافة بين الرتب. إنها ليست تقنية شاملة ولا منهجية.

2. تصنيف الوظيفة أو طريقة تقييم الوظيفة

يعد التصنيف الوظيفي أو التصنيف أكثر تعقيدًا قليلاً من التصنيف الوظيفي ولكنه لا يزال غير دقيق للغاية.

يبدأ بتصنيف شامل لجميع الوظائف بناءً على الحس السليم والمهارة والمسؤوليات والخبرة. ينقسم الهيكل الوظيفي إلى عدة فئات.

لجنة سوف تفعل ذلك.

لكل فئة، وصف عام يشير إلى طبيعة العمل والمسؤوليات المتضمنة.

وفقًا لوصف الفصل، يتم وضع كل وظيفة في المؤسسة في فصل دراسي أو درجة تناسبها بشكل أفضل. يتم تعيين نطاق للرواتب لكل فئة أو درجة مع الحد الأقصى والحد الأدنى.

وبالتالي، ووفقاً لهذا النظام، يجوز وضع الكتبة في درجة واحدة، والمشرفين في درجة أعلى، وكبار التنفيذيين في الطبقة العليا.

التصنيف الوظيفي يساعد على تحديد الوظيفة التي تقع في المستويات العليا والمتوسطة والدنيا من التسلسل الهرمي التنظيمي.

تعد قيود تصنيف الوظائف أو طرق التصنيف سهلة التشغيل والفهم نسبيًا.

• لا يستغرق الأمر الكثير من الوقت ولا يتطلب مساعدة فنية.
• أنه يوفر فرصة لمنهجية الهيكل التنظيمي.
• إنها أكثر تفصيلاً من طريقة التصنيف.
• يأخذ في الاعتبار جميع العوامل التي تشملها الوظيفة.

قيود تصنيف الوظائف أو طريقة التصنيف هي:

• ويبدو الأمر تعسفياً في بعض الأحيان، رغم أنه يأخذ آراء ممثلي النقابات العمالية.
• إن كتابة الدرجات أو أوصاف الفصل الدراسي ليست سهلة بهذه الطريقة.

3. نظام تقييم النقاط لتقييم الوظائف

تعد طريقة النقاط أكثر تعقيدًا من طرق التصنيف والتصنيف. تعتبر هذه الطريقة تحليلية لأنها تقسم الوظائف إلى عوامل مختلفة قابلة للتعويض وتضع عليها أوزانًا أو نقاطًا.

يتم استخدام عامل قابل للتعويض لتحديد قيمة الوظيفة الموجودة عادة في مجموعة من الوظائف. هذه الطريقة كمية حيث يتم تعيين قيمة عددية لكل عامل قابل للتعويض.

ويستند إلى افتراض أنه من الممكن تخصيص نقاط للعوامل المختلفة ولكل درجة من كل عامل مشارك في الوظائف وأن مجموع النقاط سيعطي مؤشرا للقيمة النسبية للوظائف.

يتم تحديد العوامل من تحليل الوظيفة وعادة ما يتم تنفيذها من قبل لجنة تقييم الوظائف أو محلل فردي.

الخطوة 1: تحديد العوامل الحاسمة.

العوامل الحاسمة هي المهارة والجهد والمسؤولية والخبرة وظروف العمل، ويتم تقسيم هذه العوامل إلى عوامل فرعية.

على سبيل المثال، يوضح الشكل الأول أن المسؤولية يمكن تقسيمها إلى سلامة الآخرين، والمعدات، والمواد، ومساعدة المتدربين، وجودة المنتج.

الخطوة الثانية: تحديد مستويات العوامل.

وبما أن حجم المسؤولية أو العوامل الأخرى قد يختلف من وظيفة إلى أخرى، فإن نظام النقاط يخلق عدة مستويات مرتبطة بكل عامل. وقد يكون هناك أربعة مستويات، وهي: الحد الأدنى، والمنخفض، والمعتدل، والعالي.

الخطوة 3: تخصيص النقاط للعوامل الفرعية.

تقوم لجنة تقييم الوظائف بشكل شخصي بتعيين الحد الأقصى من النقاط الممكنة لكل عامل فرعي. على سبيل المثال، إذا كانت السلامة (100) تساوي ضعف أهمية مساعدة المتدربين (50)، فإنها تحصل على العديد من النقاط.

الخطوة 4: تخصيص النقاط للمستوى.

بمجرد تعيين الحد الأقصى لإجمالي النقاط لكل عنصر وظيفي ضمن المستوى الرابع، يقوم المحللون بتخصيص النقاط عبر كل صف لتعكس أهمية المستويات المختلفة.

الخطوة 5: تطوير النقطة يدويًا.

يقوم المحللون بعد ذلك بتطوير دليل النقاط الذي يحتوي على شرح مكتوب لكل عنصر وظيفي. كما أنه يحدد ما هو متوقع للمستويات الأربعة لكل عامل فرعي.

الخطوة السادسة: تطبيق نظام النقاط.

عندما تصبح مصفوفة النقاط والدليل جاهزين، يمكن تحديد القيمة النسبية لكل مهمة. تتم إضافة النقاط لكل عامل فرعي للعثور على إجمالي عدد النقاط للوظيفة. بعد معرفة مجموع النقاط لكل وظيفة، يتم ترتيب الوظائف.

مزايا طريقة تصنيف النقاط

يتمتع نظام تصنيف النقاط بالعديد من المزايا مقارنة بأنظمة التصنيف والتصنيف.

1. إنه سهل الاستخدام نسبيًا. هذه مدرجة أدناه:
2. فهو يأخذ في الاعتبار مكونات الوظيفة بدلاً من الوظيفة الإجمالية وهو أكثر شمولاً بكثير من طريقة التصنيف أو التصنيف.
3. إن استخدام العوامل الثابتة والمحددة مسبقًا يجبر المقيِّمين على مراعاة نفس عناصر الوظيفة عند تصنيف الوظائف.
4. إنه يجبر المقيِّمين على النظر في العوامل الفردية بدلاً من الوظائف.
5. يشير تعيين قيم النقاط إلى الوظيفة التي تستحق أكثر من وظيفة أخرى ولكن إلى أي مدى تستحق ذلك.
6. ويستخدم تقنية المقارنة بين كل وظيفة على حدة، وهي طريقة قياس أكثر دقة بكثير.
7. الأوزان المختارة ليست تعسفية ولكنها تعكس الممارسات الحالية للأجور والمرتبات.
8. يتم تعيين قيم النقاط بشكل منهجي لجميع العوامل، مما يزيل التحيز في كل مرحلة.
9. منهجية النهج تقلل خطأ في التصنيف (روبنز، 2005). وهو يفسر الاختلافات في معدلات الأجور لمختلف الوظائف على أساس قوة عوامل العمل. قد تتغير الوظائف بمرور الوقت، لكن مقاييس التصنيف المحددة بموجب طريقة النقاط تظل غير متأثرة.

يتم ربط الأوزان التعسفية بدرجات وعوامل مختلفة من خلال تحديد الحدود القصوى والدنيا. نظام تصنيف النقاط لا يخلو من القيود. قد تؤدي قائمة العوامل إلى حذف بعض العناصر المهمة في وظائف معينة.

تعتبر هذه الطريقة صعبة لأنها مكلفة وصعبة التشغيل إلى حد ما مقارنة بالتقنيات التقليدية غير الكمية. هذه التقنية لا تأخذ في الاعتبار جميع العوامل الفرعية حيث أن تشغيل النظام سيكون صعبا إذا أخذ في الاعتبار جميع العوامل. طريقة النقطة معقدة.

إن إعداد دليل لمختلف الوظائف، وتحديد قيم العوامل الرئيسية والفرعية، وتحديد معدلات الأجور لمختلف الدرجات، وما إلى ذلك، يستغرق وقتًا طويلاً.

4. نظام مقارنة العوامل لتقييم الوظائف

كان توماس إي. هيتن أول من ابتكر طريقة مقارنة العوامل لتقييم الوظائف. ويحدد نظام مقارنة العوامل الترتيب النسبي للوظائف ويتم تقييمه بالمقياس النقدي.

وغالبا ما يستخدم في تقييم إدارة الوظائف الإدارية والوظائف ذات الياقات البيضاء. إنه في الأساس مزيج من أنظمة التصنيف والنقاط.

ست خطوات لنظام مقارنة العوامل

إنها طريقة تصنيف متطورة وكمية. هذه الطريقة تحليلية حيث يتم تقسيم الوظائف إلى عوامل فرعية ومكونات.

يشير Werther، BW و Davis، K (1998) إلى أن طريقة مقارنة العوامل تتضمن الخطوات التالية:

إعداد الأوصاف الوظيفية والمواصفات الوظيفية الواضحة.

يتم تطوير مواصفات الوظيفة فيما يتعلق بالعوامل القابلة للتعويض التي تقرر اللجنة استخدامها.

اختيار عدة وظائف رئيسية في المنظمة كمعايير.

توجد الوظائف الرئيسية عادة في جميع أنحاء المنظمة وفي سوق العمل.

عادة، تختار اللجنة من عشرة إلى خمسة عشر وظيفة رئيسية. يتم اختيار الوظائف الشائعة لأنه من الأسهل اكتشاف سعرها في السوق.

تحديد العوامل الحاسمة للوظائف الرئيسية.

هذه العوامل هي العناصر الوظيفية المشتركة بين جميع الوظائف التي يتم تقييمها. العوامل هي العقلية والمهارة والجسدية والمسؤولية وظروف العمل.

على سبيل المثال، تشمل المتطلبات العقلية السمات العقلية والذكاء والذاكرة والتفكير والخيال والتعليم العام والمعرفة المتخصصة وما إلى ذلك.

ترتيب الوظائف الرئيسية حسب المعايير من قبل لجنة.

يجب إعطاء العوامل الفرعية لكل وظيفة رئيسية مراتب نسبية بناءً على مساهمتها في إجمالي الوظيفة. يعتمد إجراء التصنيف هذا على الوصف الوظيفي ومواصفات الوظيفة.

عادةً ما يقوم كل عضو في اللجنة بهذا الترتيب بشكل فردي، ثم يتم عقد اجتماع للتوصل إلى توافق في الآراء حول كل وظيفة.

تقييم عوامل كل وظيفة رئيسية.

يتعين على أعضاء اللجنة تقسيم الأجر الحالي الذي يتم دفعه الآن لكل وظيفة رئيسية، وتوزيعه بين العوامل الخمسة القابلة للتعويض.

وتسمى هذه الخطوة أيضًا بتقييم العوامل. توافق اللجنة على المعدل الأساسي (عادةً ما يتم التعبير عنه بالساعة) لكل وظيفة رئيسية ثم تقوم بتخصيص هذا المعدل الأساسي بين المعايير الخمسة.

لتوضيح ذلك، في إحدى المنظمات، تم اختيار وظيفة كهربائي الصيانة كوظيفة رئيسية وكان أجرها في الساعة 1300.00 دولار.

وخصصت اللجنة بعد ذلك 350 دولاراً للمجهود الذهني، و450 دولاراً للمهارة، و100 دولاراً للمجهود البدني، و250 دولاراً للمسؤولية، و150 دولاراً لظروف العمل.

ثم أصبحت هذه المبالغ هي المعايير التي يمكن من خلالها تقييم الوظائف التنظيمية الأخرى. تم تخصيص 250 دولارًا لجميع الوظائف الأخرى ذات المسؤوليات المماثلة لهذا المعيار.

ترتيب الوظائف الرئيسية حسب الأجور المخصصة لكل عامل.

على سبيل المثال، تحتل وظيفة اللحام المرتبة الأولى في عامل المتطلبات العقلية، بينما يحتل حارس الأمن المرتبة الأخيرة.

وتقوم اللجنة بتقييم جميع الوظائف الأخرى وتخصيص قيمة لكل عامل من خلال مقارنتها بالوظائف الرئيسية.

بمجرد التعبير عن قيمة الوظيفة من حيث إجمالي النقاط، يتم تحويل النقاط إلى قيم مالية مع مراعاة معدلات الأجر بالساعة/اليومي.

عادة ما يتم إجراء مسح للأجور لجمع معدلات الأجور لبعض الوظائف التنظيمية. دعونا نشرح هذا.

يحدد تسعير السوق القيمة الخارجية للوظائف، مما يسمح بـ يقوم المدير بإنشاء هياكل الأجور والرواتب ومعدلات الأجور التي تراعي السوق.

مزايا طريقة مقارنة العوامل

تسمح طريقة مقارنة العوامل بإجراء مقارنة أكثر منهجية للوظائف مقارنة بالطرق غير التحليلية.

• إنها طريقة منهجية وقابلة للقياس الكمي وتتوفر لها تعليمات مفصلة خطوة بخطوة.
• وينتج عن النظام تقييم وظيفي أكثر دقة لأنه لا يتم اختيار الأوزان بشكل تعسفي.
• إنه مرن لأنه ليس له حد أعلى للتقييم الذي قد تحصل عليه الوظيفة على عامل ما.
• إن موثوقية وصلاحية النظام أكبر من نفس المقاييس الإحصائية التي تم الحصول عليها من خطط التحليل الوظيفي الجماعية الموحدة.
• إن إجراء تصنيف الوظائف الجديدة من خلال مقارنتها بالمعايير الأخرى أو الوظيفة الرئيسية هو أمر منطقي وليس من الصعب تحقيقه.
• يستخدم عدة عوامل وبالتالي يقلل من احتمالية التداخل.
• وهو مخطط يتضمن قيمة المال ويحدد معدلات الأجور تلقائيا.

عيوب طريقة مقارنة العوامل

حدد لولر (1991) عيوب طريقة مقارنة العوامل لتقييم الوظائف. وتناقش العيوب الرئيسية أدناه:

• هذه الطريقة معقدة نسبيًا في التطبيق ويصعب شرحها للعمال.
• يعد تركيبها مكلفًا ويصعب تشغيلها إلى حد ما لأي شخص ليس على دراية بالطبيعة العامة لتقنيات تقييم الوظائف.
• إن استخدام الأجور الحالية للوظائف الرئيسية قد يؤدي في البداية إلى حدوث أخطاء في الخطة. وقد تتغير محتويات هذه الوظائف وقيمتها بمرور الوقت، مما يؤدي إلى حدوث أخطاء مستقبلية.
• وهذا يتعارض مع الاعتقاد السائد بأن إجراءات تقييم الوظائف وتحديد أجورها يجب أن تظل منفصلة.
• إن استخدام العوامل الخمسة هو نمو الأسلوب الذي اختارته المنظمة. واستخدام نفس العوامل الخمسة لجميع المؤسسات وجميع الوظائف في المؤسسة قد لا يكون مناسبًا دائمًا.
• إنها طريقة/نظام مكلف لتقييم الوظائف لأنه يجب تعيين خبراء، وخاصة اختيار الأوزان بناءً على التحليل الفعلي.

حدود تقييم الوظيفة

القيود الرئيسية لتقييم الوظيفة هي؛

1. تقييم الوظيفة ليس علميًا تمامًا. تقييم الوظيفة هو أسلوب منهجي وليس علمي لمكافأة الوظيفة. يفتقر تقييم الوظيفة إلى الدقة العلمية لأنه لا يمكن قياس جميع العوامل بدقة.
2. معظم التقنيات يصعب فهمها، حتى بالنسبة للمشرفين.
3. العوامل التي اتخذها البرنامج ليست شاملة.
4. قد تكون هناك تقلبات واسعة في العوامل القابلة للتعويض نظرا للتغيرات في التكنولوجيا والقيم وتطلعات أصحاب العمل، وما إلى ذلك.
5. قد يقوم الموظفون وقادة النقابات العمالية والإدارة ومشغلو البرامج بتعيين أوزان مختلفة لعوامل مختلفة، مما يخلق أسبابًا للنزاع.
6. تنظر النقابات العمالية إلى تقييم الوظائف بعين الريبة لأنه يتم على أساس مبادئ معينة، ويتم تجاهل النتائج بشكل عام. بعض أساليب تقييم الوظائف لا يفهمها العمال بسهولة. ويخشى العمال أن يؤدي تقييم الوظائف إلى التخلص من المفاوضة الجماعية.
7. يستغرق تثبيت نظام تقييم الوظائف وقتًا طويلاً. فهو يتطلب موظفين متخصصين، وهو مكلف.
8. يتم استخدام عوامل كثيرة جدًا في تقييم الوظيفة، ولا توجد قائمة موحدة للعوامل التي يجب أخذها في الاعتبار. تختلف تعريفات العوامل من منظمة إلى أخرى. تظهر العديد من أنواع الأبحاث أن العوامل المستخدمة لا يتم تقييمها بشكل مستقل. فهو يعطي المزيد من الاعتماد على المعايير الداخلية والتقييم لتحديد معدلات الأجور.

يمكن أن نستنتج أن تقييم الوظيفة ليس علمًا دقيقًا. إنها تقنية يمكن أن تساعد في تجنب العديد من الحالات الشاذة في الأجور التي تسبب الكثير من الحرقة والاشمئزاز اليوم، شريطة أن يتم استخدامها بشكل معقول وعدم الضغط عليها إلى ما هو أبعد من حدودها المناسبة.