يعد دوران الموظفين مشكلة خطيرة في العديد من دول العالم. إنها ظاهرة عالمية. لقد استحوذت هذه المشكلة على اهتمام خبراء وممارسي الموارد البشرية.
معنى دوران الموظفين
يشير معدل دوران الموظفين إلى عدد أو نسبة العمال الذين يغادرون المنظمة ويتم استبدالهم بموظفين جدد.
يمكن أن يكون قياس معدل دوران الموظفين مفيدًا لأصحاب العمل الذين يرغبون في فحص أسباب دوران الموظفين أو تقدير تكلفة التوظيف لأغراض الميزانية.
في ادارة الموارد البشريةمعدل دوران الموظفين أو معدل دوران العمالة هو المعدل الذي يفقد فيه صاحب العمل موظفيه. ويشير إلى الفترة الزمنية التي يميل الموظفون إلى البقاء فيها.
يتم قياس معدل الدوران للشركات الفردية وصناعتها ككل. إذا قيل إن صاحب العمل لديه معدل دوران مرتفع مقارنة بمنافسيه، فإن موظفي تلك الشركة لديهم متوسط مدة خدمة أقصر من موظفي الشركات الأخرى في نفس الصناعة.
قد يؤدي معدل الدوران المرتفع إلى الإضرار بإنتاجية الشركة إذا غادر العمال المهرة في كثير من الأحيان وكان عدد العمال يحتوي على نسبة عالية من العمال المتدربين.
أشكال / أنواع دوران
قد يتخذ معدل الدوران أشكالًا عديدة. ويمكن تصنيفها على أنها "داخلية" أو "خارجية". يتضمن الدوران الداخلي الموظفين ترك مناصبهم الحالية وشغل مناصب جديدة داخل نفس المنظمة.
توجد آثار إيجابية (مثل زيادة الروح المعنوية نتيجة تغيير المهمة والمشرف) والسلبية (مثل تعطل المشروع/العلاقات أو مبدأ بيتر) للدوران الداخلي. ولذلك، قد يكون من المهم بنفس القدر مراقبة هذا النوع من الدوران لمراقبة نظيره الخارجي.
قد يتم الإشراف على معدل الدوران الداخلي والتحكم فيه بشكل نموذجي آليات الموارد البشرية، مثل الداخلية سياسة التوظيف أو رسمية مخططات ناجحة.
يعتبر معدل الدوران الداخلي، الذي يسمى التحويلات الداخلية، بشكل عام فرصة لمساعدة الموظفين في نمو حياتهم المهنية مع تقليل معدل الدوران الخارجي الأكثر تكلفة.
قد تشير العديد من عمليات النقل الداخلي التي تترك قسمًا أو قسمًا معينًا إلى مشاكل في هذا المجال ما لم يكن المنصب بمثابة نقطة انطلاق محددة.
طوعي مقابل غير طوعي
النوعان العامان من الدوران هما طوعي وغير طوعي.
الدوران الطوعي هو عندما يختار الموظف المغادرة لأي سبب من الأسباب. يمكن تسمية مصطلح "الاستقالة" بالدوران الطوعي، والفصل هو مثال على الدوران غير الطوعي.
يقدم الموظفون عدة أسباب لترك وظائفهم. قد يقبلون العمل في شركة أخرى، أو ينتقلون إلى منطقة جديدة، أو يتعاملون مع مسألة شخصية تجعل من المستحيل العمل.
عندما ينهي الموظف علاقة العمل طوعًا، فإنه عادةً ما يقدم لصاحب العمل إشعارًا شفهيًا أو كتابيًا بنية الاستقالة من وظيفته.
يحدث الدوران غير الطوعي بسبب تسريح العمال والإجراءات المماثلة حيث تقرر الشركة المغادرة، وليس الموظف.
يبدأ صاحب العمل دورانًا غير طوعي بسبب ضعف الأداء أو انخفاض القوة.
إنهاء خدمة الموظف بسبب ضعف الأداء الوظيفيأو التغيب عن العمل أو انتهاك سياسات مكان العمل يسمى الدوران غير الطوعي - ويشار إليه أيضًا بإنهاء العمل أو الفصل من العمل أو الفصل من العمل. إنه أمر لا إرادي لأنه لم يكن قرار الموظف بمغادرة الشركة.
دوران مرغوب فيه وغير مرغوب فيه
غالبًا ما يكون للدوران دلالة سلبية، إلا أن الدوران ليس دائمًا حدثًا سلبيًا.
على سبيل المثال، يحدث معدل الدوران المرغوب فيه عندما يتم استبدال الموظف الذي يقل أداؤه عن توقعات الشركة بشخص يلبي التوقعات أو يتجاوزها.
وهو أمر مرغوب فيه لأن ضعف الأداء الوظيفي، والتغيب عن العمل، والتأخير أمر مكلف - فاستبدال صاحب الأداء الضعيف بموظف يؤدي وظيفته يمكن أن يحسن ربحيته.
ويحدث معدل الدوران المرغوب فيه أيضًا عندما يؤدي استبدال الموظفين إلى غرس مواهب ومهارات جديدة، مما يمنح المنظمة ميزة تنافسية.
وعلى العكس من ذلك، فإن معدل الدوران غير المرغوب فيه يعني فقدان الموظفين الذين يعتبر أدائهم ومهاراتهم ومؤهلاتهم موارد قيمة.
عيوب دوران
حجم التداول مكلف. يسبب العديد من المضايقات للمنظمة. وتناقش العيوب الرئيسية أدناه:
- هناك تكاليف مباشرة وغير مباشرة. تتعلق التكاليف المباشرة بتكاليف المعيشة، وتكاليف الاستبدال، وتكاليف الانتقال، والتكاليف غير المباشرة المتعلقة بخسارة الإنتاج، وانخفاض مستويات الأداء، والعمل الإضافي غير الضروري، وانخفاض الروح المعنوية. يتضمن معدل الدوران أنواعًا مختلفة من التكاليف، مثل تكلفة الاستبدال وتكاليف الفرصة البديلة.
- ومع ذلك، فإن التأثير ليس ماليا فقط؛ كما أنه يؤثر سلباً على معنويات الموظفين. على الرغم من صعوبة قياسها، إلا أن المعنويات الضعيفة تخلق تأثير الدومينو الذي يؤثر سلبًا على الكفاءة والفعالية.
- عيب آخر هو انخفاض الأداء في مكان العمل. من غير المرجح أن يقوم العمال الأقل خبرة ببيع حلول ذات قيمة أعلى وتقديم خدمة محسنة.
- ترتبط العديد من الآثار السلبية للدوران بجودة الأداء. قد تواجه الشركات ذات معدل دوران أعلى صعوبة في إكمال جميع الوظائف اليومية الضرورية أو المهمة.
12 أسباب ارتفاع أو انخفاض معدل دوران الموظفين
يجب على المنظمات أولا فهم سبب مغادرة الموظفين لوظائف أخرى لتقليل معدلات الدوران. الأشخاص الطيبون لا يتركون المنظمات الجيدة، بل هم. إنهم يتركون المديرين الفقراء! يستقيل الموظفون الجيدون لأسباب عديدة.
فيما يلي قائمة بأسباب دوران الموظفين.
سلوك فظ
أظهرت الدراسات أن الإهانات اليومية تضر بالإنتاجية وتؤدي إلى استقالة الموظفين الجيدين.
إن الوقاحة، وتحديد اللوم، والغيبة، والتفضيل، والانتقام هي من بين الأسباب التي تؤدي إلى تفاقم معدل دوران الموظفين. إن الشعور بالاستياء وسوء المعاملة ليس حافزًا لبيئة عمل جيدة.
عدم التوازن بين العمل والحياة
مع تزايد الضغوط الاقتصادية، تستمر المنظمات في المطالبة بأن يقوم شخص واحد بعمل شخصين أو أكثر.
في مثل هذه الحالات، يضطر الموظفون إلى الاختيار بين الحياة الشخصية والحياة العملية. وهذا لا يتناسب بشكل جيد مع القوى العاملة الأصغر سنا، وهو ما يتفاقم عندما يعمل كلا الزوجين.
- عدم التوافق بين التوقعات الوظيفية
لقد أصبح من الشائع جدًا أن تختلف الوظيفة بشكل كبير عن الوصف الأولي والوعود به خلال مرحلة المقابلة.
عندما يحدث هذا، فإنه يمكن أن يؤدي إلى عدم الثقة.
اختلال الموظف
لا ينبغي للمؤسسات أبدًا توظيف موظفين (داخليين أو خارجيين) ما لم يكونوا مؤهلين للوظيفة ومتوافقين مع ثقافة المنظمة وأهدافها.
لا ينبغي للمديرين محاولة فرض التوافق عندما لا يكون هناك أي توافق. هذا يشبه محاولة إدخال مقاس تسعة أقدام في حذاء مقاس ثمانية. لن تكون الإدارة ولا الموظف سعيدًا، وعادةً ما يؤدي ذلك إلى إنهاء دوران الموظفين بشكل سيء.
الشعور بالتقليل من قيمتها
لا يجب أن يكون الاعتراف نقديًا. الجميع يريد أن يتم الاعتراف به ومكافأته على العمل الجيد الذي يقوم به. الاعتراف الأكثر فعالية هو التقدير الصادق. عندما يفتقر الموظفون إلى التقدير، فإن إحساسهم بالكرامة يدفعهم إلى مغادرة المنظمة.
التدريب وردود الفعل غير موجودة.
يقوم المديرون غير الفعالين بتأجيل تقديم التعليقات للموظفين على الرغم من أنهم يعرفون غريزيًا أن تقديم التعليقات الصادقة والحصول عليها أمر ضروري للنمو وبناء فرق ومؤسسات ناجحة.
وهذا قد يؤدي إلى دوران الموظفين.
القدرة على اتخاذ القرار غير موجودة.
يبدو أن المديرين الجزئيين غير آمنين فيما يتعلق بقدرة موظفيهم على أداء وظائفهم دون توجيه المدير لكل خطوة. تحتاج المنظمات إلى أن يمتلك الموظفون الملكية وأن يتم تمكينهم!
يتمتع الموظفون المتمكنون بحرية تقديم الاقتراحات والقرارات. ولكن عندما يكون هناك نقص في القدرة على اتخاذ القرار، قد يحاول الموظفون الاستقالة!
مهارات الناس غير كافية.
تمت ترقية العديد من المديرين لأنهم قاموا بعملهم بشكل جيد وحصلوا على النتائج. ومع ذلك، هذا لا يعني أنهم يعرفون كيفية القيادة. القادة لا يولدون. أنها مصنوعة.
يمكن تعلم مهارات التعامل مع الأشخاص وتطويرها، ولكن من المفيد حقًا أن يتمكن المدير من الانسجام مع الأشخاص بشكل طبيعي وتحفيزهم. وإلا فإنهم يحاولون الهروب من القيادة.
عدم الاستقرار التنظيمي
إن إعادة التنظيم المستمر للإدارة، وتغيير الاتجاه، وتبديل الأشخاص، يؤدي إلى فصل الموظفين عن هدف المنظمة.
لا يعرف الموظفون ما يحدث، أو أولوياتهم، أو ما يجب عليهم فعله. وهذا يسبب الإحباط مما يؤدي إلى الارتباك وعدم الكفاءة، وأخيرا، دوران.
تم تجميد الزيادات والترقيات.
غالبًا ما يتم تجميد الزيادات والترقيات لأسباب اقتصادية ولكن يتم استئنافها ببطء بعد انتهاء الأزمة.
قد لا يكون لدى المنظمات هدف تقديم أفضل تعويض في منطقتها. ومع ذلك، إذا لم يفعلوا ذلك، فمن الأفضل أن يدفعوا أجورًا ومزايا تنافسية بينما يجعلون موظفيهم يشعرون بالتقدير! هذا مزيج حاسم.
اهتز الإيمان والثقة.
عندما يُطلب من الموظفين القيام بالمزيد والمزيد، فإنهم يرون أدلة أقل على أنهم سيشاركون في نهاية المطاف في ثمار عملهم.
يجب على المنظمات أن تنظر إلى حزم التعويضات الشاملة الخاصة بها عندما تزيد الإيرادات والأرباح مع زيادة عبء العمل. يعرف الموظفون متى يكون أداء الشركة جيدًا ويتوقعون أن يتم اعتبارهم عوامل تمكين حاسمة لهذا النجاح.
يجب على المنظمات التوقف عن الحديث عن أهم أصولها مع التعامل معها كمواد مستهلكة أو أقل قيمة.
إذا أرادت منظمة ما تمكين الموظفين من طرح منتجات عالية الجودة بوتيرة تلبي طلب العملاء، فيجب عليهم إظهار التقدير من خلال الإجراءات.
فرص النمو غير متاحة
يمكن فقدان الكثير من المواهب الجيدة إذا شعر الموظفون بأنهم محاصرون في مناصب مسدودة.
في كثير من الأحيان، يضطر الأفراد الموهوبون إلى التنقل من شركة إلى أخرى من أجل النمو في مكانتهم وتعويضاتهم.
بالإضافة إلى ذلك، فإن عدم وجود الفرص والتحديات الوظيفية, عدم الرضا عن نطاق العملأو يمكن أيضًا الاستشهاد بالصراع مع الإدارة كمتنبئين بمعدل دوران مرتفع.
ومع ذلك، تتمتع كل شركة بمحركات دوران فريدة خاصة بها، لذلك يجب على الشركات العمل باستمرار لتحديد المشكلات التي تسبب دوران الموظفين في شركتهم.
علاوة على ذلك، تختلف أسباب الاستنزاف داخل الشركة بحيث قد تكون أسباب الدوران في قسم واحد مختلفة تمامًا عن أسباب الدوران في قسم آخر.
يمكن للشركات استخدام مقابلات الخروج لتحديد سبب مغادرة الموظفين والمشاكل التي يواجهونها في مكان العمل.
طرق الحد من دوران الموظفين
الموظفون مهمون في إدارة الأعمال؛ بدونهم، سيكون العمل غير ناجح. ومع ذلك، يجد أصحاب العمل اليوم أن الموظفين لا يبقون لفترة طويلة في نفس المنظمة.
عندما تقوم الشركات بتوظيف أفضل الأشخاص الموهوبين، يجب عليها تعظيم العائد على استثمار كل موظف.
يجب عليهم الاستماع إلى مشاكل الموظفين وجعلهم يشعرون بالمشاركة، وخلق الولاء، والحد من معدل دوران الموظفين، والسماح بالنمو.
فيما يلي بعض النصائح لتقليل معدل دوران الموظفين.
- قم بإجراء مقابلات مع المرشحين بعناية للتأكد من أن لديهم المهارات المناسبة ويتناسبون بشكل جيد مع ثقافة الشركة والمديرين وزملاء العمل. يمارس هذا بشكل كبير في الشركات اليابانية.
- شجّع إبداع الموظفين من خلال المزايا وجداول العمل المرنة وهياكل المكافآت عند الضرورة.
- يعد التقدير والثناء من الطرق الفعالة من حيث التكلفة للحفاظ على قوة عاملة سعيدة ومنتجة.
- ارتفاع معدل دوران الموظفين يضر بالنتيجة النهائية للشركة. ويقدر الخبراء أن تكلفة العثور على بديل وتدريبه تصل إلى ضعف راتب الموظف. ويمكن أن يؤدي ذلك إلى الإضرار بالروح المعنوية بين الموظفين المتبقين. يبدأ الموظف في التفكير، "ما الذي لا يصدقه أيضًا؟" عندما تكون الثقة مفقودة، لا يمكن أن تكون هناك ملكية حقيقية للموظفين.
هناك بعض الطرق الأخرى لخفض معدل الدوران في المنظمة.
- توظيف الأشخاص المناسبين منذ البداية
- تحديد التعويضات والمزايا المناسبة.
- مراجعة حزم التعويضات والمزايا بشكل سنوي على الأقل. في الأيام الأولى لدراسة الإدارة، كتب فريدريك وينسلو تايلور أن أكثر ما يريده العمال هو الأجور المرتفعة - التي من شأنها أن تساعدهم على تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية الأساسية.
- الاهتمام بالاحتياجات الشخصية للموظفين وتوفير المزيد من المرونة.
- تأكد من أن أفضل الأشخاص لديك ملتزمون شخصيًا بـ أهداف المنظمة.
- التأكد من شعور الموظفين الموهوبين بأنهم يلعبون دورًا مهمًا في تحقيق تلك الأهداف.
- قد يكون التقدير والثناء هو الطريقة الأكثر فعالية من حيث التكلفة للحفاظ على قوة عاملة سعيدة ومنتجة.
- خلق مكان عمل مرضي.
- الثناء بعد المشروع.
- تحديد المسارات الوظيفية الصعبة والواضحة. كتب بيتر دراكر: "لم يعد كسب العيش كافيًا"، و"العمل أيضًا يجب أن يصنع حياة". إذا كنت تريد الحفاظ على الأشخاص الطيبين، فيجب أن يمنحهم عملهم معنى - فهم يفعلون شيئًا مهمًا ويحققون مصيرهم. وفي نهاية المطاف، من المرجح أن تكون هذه الاحتياجات النفسية أكثر أهمية، وربما أكثر أهمية، من الراتب الذي تدفعه”.
