La competencia es una poderosa influencia a la hora de determinar el alcance y la naturaleza de las actividades de marketing de una empresa. Muy pocas empresas operan por sí solas en un entorno de mercado. La mayoría de las empresas se enfrentan a la competencia de al menos otra empresa y, por lo general, de varias. En términos generales, todas las empresas compiten entre sí por el poder adquisitivo de los consumidores.
Sin embargo, desde un punto de vista más práctico, una empresa generalmente considera competencia a aquellas empresas que comercializan productos similares o sustitutos de su producto en el mismo mercado.
Por tanto, las fuerzas competitivas hacen que haya sustitutos disponibles para casi todos los productos o servicios del mercado. Puede que no sean sustitutos perfectos. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, las bicicletas son sustitutos de los automóviles. La mayoría de las empresas no pueden creer que “no tenemos competidores” porque los consumidores hacen concesiones.
Cuando los costos de los automóviles y la gasolina aumentan demasiado, la gente puede optar por las bicicletas.
Para competir eficazmente con otras empresas que operan en el mercado, el ejecutivo de marketing necesita saber quiénes son los competidores, qué están haciendo y tener una estrategia para contrarrestar sus actividades.
Los productos que ofrece una empresa, sus precios, cómo se promocionan y los canales de distribución utilizados dependen en cierta medida de lo que ofrece el competidor.
Además, el ejecutivo de marketing debe evaluar la posible competencia de industrias además de la propia y la extranjera.
Se pueden desarrollar programas de marketing eficaces ajustándose a las fuerzas dentro del mercado existente y monitoreando la competencia potencial desde el exterior. Por lo tanto, una organización de marketing debe tratar con sus competidores de dos maneras.
En primer lugar, la empresa debe averiguar quiénes son sus competidores y qué están haciendo.
En segundo lugar, debe decidir cómo actuar o reaccionar a la luz de las actividades de los competidores.
Es relativamente fácil para una empresa identificar a sus competidores aparentes, pero es difícil identificar la gama de competidores reales y potenciales. "Es más probable que una empresa se vea superada por sus competidores emergentes o por las nuevas tecnologías que por sus competidores actuales". Una empresa puede enfrentarse a cuatro niveles de competencia. Estos cuatro niveles se basan en el grado de sustituibilidad del producto.
Tengamos ahora una idea sobre estos cuatro niveles de competencia:
- Competencia de marcas: Si otras empresas ofrecen productos similares y servicios relacionados a precios similares a los mismos clientes, podemos decir que la empresa se enfrenta a competencia de marca.
- Competencia de la industria: Si todas las empresas de la misma industria fabrican el mismo producto o clase de productos, lo consideran competencia industrial. Aromatic, por ejemplo, verá aquí a todas las empresas de cosméticos como sus competidores.
- Concurso de formularios: La competencia de formas ocurre cuando una empresa ve a sus competidores como fabricantes de productos que brindan el mismo servicio. Por ejemplo, un fabricante de automóviles competiría con otros fabricantes de automóviles y con fabricantes de otros vehículos como autobuses, camiones, bicicletas y motocicletas.
- Competencia genérica: Si una empresa considera a todas las demás empresas como sus competidoras que compiten por los mismos ingresos discrecionales de los consumidores, lo llamamos competencia genérica.
Los competidores de una empresa también pueden identificarse desde otras dos perspectivas, y son más específicas. Son competencia de la industria y competencia de mercado.
Concepto industrial de competencia
La ley define industria como cualquier negocio, comercio, manufactura, selección, servicio, empleo u ocupación. La industria aquí incluye todas las preocupaciones involucradas en un comercio o negocio en particular. La industria del yute, por ejemplo, incluye a todas las empresas del negocio del yute.
Philip Kotler define la industria con mayor precisión. Para él, “la industria es un grupo de empresas que ofrecen un producto o clase de productos que son sustitutos cercanos entre sí”.
Si un comprador puede utilizar un producto en lugar de otro que satisfaga el mismo tipo de necesidad, los dos productos pueden denominarse sustitutos. A este respecto, el té y el café pueden denominarse productos sustitutivos. Hay varias formas de clasificar una industria.
Las formas habituales son el número de vendedores y el grado de diferenciación, las barreras de entrada y movilidad, las barreras de salida y contracción, la estructura de costos, la integración vertical y el grado de globalización.
No es posible una discusión detallada sobre lo anterior en este texto ya que no es un texto de economía. Veámoslos ahora:
- Número de vendedores y grado de diferenciación
- Barreras de entrada y movilidad
- Barreras de salida y contracción
- Estructura de costo
- Grado de integración vertical
- Grado de globalización
1. Número de Vendedores y Grado de Diferenciación
El número de empresas que controlan la oferta de un producto y la homogeneidad y heterogeneidad entre los productos pueden afectar la fuerza de la competencia.
Cuando sólo una o unas pocas empresas con más o menos homogénea ofrecen el control del producto, los factores competitivos ejercerán una influencia diferente en las actividades de marketing que cuando hay muchos competidores.
La siguiente tabla muestra cuatro categorías generales o modelos de estructura industrial:
Estructuras generales de la industria y sus características.
| ||||||
| Tipo de Estructura | Número de vendedores | Facilidad de entrada | Producto | Conocimiento del mercado | Precio | Esfuerzo de marketing |
| Monopolio | Uno | Muchos
Barreras | Casi no hay sustitutos | Perfecto | Mucho control sobre el precio | Pequeño |
| oligopolio | Pocos | Algunas barreras | Homogéneos o diferenciados | Imperfecto | Precios en concierto | Una gran cantidad de competencia no relacionada con los precios. |
| Competencia monopolística | Muchos | Pocos
Barreras | Diferenciación de productos con muchos sustitutos. | Más conocimiento que oligopolio | Precios en concierto | La gran cantidad de competencia no relacionada con los precios |
| Competencia perfecta | Ilimitado | Sin barreras | Productos homogéneos | Perfecto | Sin control sobre el precio | Ninguno |
Estructura de monopolio
Un monopolio o estructura de mercado monopolística es aquella estructura en la que sólo una gran empresa opera en el mercado y tiene control total. Por definición, no existen competidores y no intervienen fuerzas competitivas. Las empresas de servicios públicos (electricidad, gas, agua, etc.) podrían ser ejemplos de monopolios.
En una situación monopolística, el producto de una empresa no tiene un sustituto cercano. En este caso, un solo vendedor puede erigir barreras a los competidores potenciales. La empresa tiene mucho control sobre el precio, pero sólo puede vender lo que el mercado acepta a su precio.
La entrada de otras empresas es muy difícil porque el acceso a los recursos está bloqueado. Los esfuerzos de marketing son escasos aquí, pero el monopolista puede disfrutar de beneficios si se crea menos elasticidad del producto.
Estructura oligopolística
La estructura de mercado oligopólica es una de las más importantes debido al enorme poder de mercado que contiene. Esta estructura se caracteriza por un número relativamente pequeño de competidores de gran tamaño.
Como son tan pocos, cada uno sabe lo que hacen los demás. También tienen al menos cierta capacidad para replicar las estrategias de marketing de los demás. Este tipo de estructura supone que los consumidores no siempre se comportan racionalmente ni tienen el conocimiento perfecto del mercado que se encuentra en un mercado puramente competitivo.
Son numerosos los ejemplos de este tipo de estructura de mercado: automóviles, acero, petróleo, productos químicos, caucho, etc. Teóricamente, toda empresa oligopólica tiene una gran capacidad para influir en el entorno del mercado simplemente por su tamaño. Sin embargo, a veces esta misma capacidad crea una especie de punto muerto.
Las empresas se muestran algo reacias a provocar demasiadas perturbaciones, ya que los competidores reaccionarán muy rápidamente. En la práctica, la mayoría de las fuerzas competitivas ocurren en el área de promoción.
Al menos a corto plazo, los métodos de promoción únicos junto con publicidad creativa, ventas personales o mensajes de promoción de ventas pueden tener un impacto significativo. La fijación de precios concertada es una fuerte tendencia que se encuentra en una estructura oligopólica.
Competencia monopolística
Cuando los ejecutivos de marketing distinguen sus productos de los de la competencia, aunque sean esencialmente similares, se crea una estructura monopolísticamente competitiva.
En estos mercados hay un número bastante grande de competidores que venden productos relativamente homogéneos. Las diferencias entre esta estructura y una estructura de mercado puramente competitiva son que las empresas son más grandes y los consumidores no tienen un conocimiento completo del mercado ni siempre se comportan de una manera altamente racional.
El ejecutivo de marketing intenta crear una diferencia percibida acerca de un producto y espera que los consumidores desarrollen una preferencia por él sobre la mercancía de la competencia.
La singularidad puede consistir en una mejor calidad, una mejor relación calidad-precio, la conveniencia de la compra o el servicio, o algún otro factor. Aunque todos los productos son funcionalmente similares, la gente puede creer que son diferentes.
Cuando esto ocurre, los productos de los competidores ya no son sustitutos y la empresa puede implementar sus propias estrategias de marketing efectivas. Busca una ventaja diferencial para obtener un monopolio parcial en su mercado.
Competencia perfecta o estructura puramente competitiva
El economista Adam Smith imagina este tipo de estructura. Sin embargo, con el tiempo, esta visión ha demostrado ser más idealista que realista.
El concepto de competencia pura sostiene que un gran número de pequeñas empresas compiten en el mercado, los productos que venden son sustitutos perfectos, todos los consumidores tienen un conocimiento perfecto del mercado y son compradores racionales, y no existen barreras para las empresas que desean ingresar al mercado. o a quienes quieran abandonarlo).
Bajo esta estructura, el trabajo de un ejecutivo de marketing es relativamente simple. Dado que todos los productos son iguales y todos los consumidores lo saben, en realidad hay muy pocos ejecutivos de marketing que puedan hacer.
Si suben los precios, serán expulsados por nuevos competidores, y no hay ninguna ventaja en bajar los precios, ya que suponen que venderán todo lo que producen al precio de mercado.
Además, tiene poco sentido promocionar o distribuir de forma exclusiva el producto, ya que las empresas son pequeñas y los consumidores ya conocen los productos.
Esta estructura en particular, por muy tranquila que parezca, es en gran medida una cosa del pasado. Aunque algunos productos agrícolas y suministros industriales en Occidente tienen estructuras de mercado que se aproximan a un entorno puramente competitivo, no pueden satisfacer plenamente sus supuestos.
Debe apreciar que la estructura de la industria no sigue siendo la misma en todas partes. Más bien puede cambiar con el paso del tiempo. Muchas industrias comenzaron como monopolios, se convirtieron en oligopolios y finalmente tomaron la forma de competencia monopolística.
2. Barreras de entrada y movilidad
En algunas industrias, es relativamente más fácil para otras empresas ingresar. Pero en otras industrias es bastante difícil que una nueva empresa entre. Significa que algunas industrias están sujetas a barreras de entrada.
Las barreras habituales son los altos requisitos de capital, las economías de escala, los requisitos de patentes y licencias, la escasez de ubicaciones, materias primas o distribuidores y requisitos de reputación.
Algunas son de naturaleza intrínseca entre las barreras, mientras que otras son creadas deliberadamente por las empresas existentes. Las barreras pueden ser creadas por una sola empresa o por los esfuerzos concertados de todas las empresas que operan en dicha industria.
Además de las barreras de entrada, una empresa existente puede enfrentar barreras de movilidad que la lleven a otros segmentos que considere atractivos. Las barreras a la movilidad pueden ser creadas por una sola empresa o por los esfuerzos combinados de las empresas existentes en dicho mercado.
3. Barreras de salida y contracción
Una empresa tiene derecho a abandonar la industria si la considera no rentable o poco atractiva desde cualquier otro punto. Pero una empresa no siempre puede tener esa opción. Es decir, puede que incluso enfrente barreras de salida.
Las barreras de salida que una empresa puede enfrentar son obligaciones legales o morales hacia clientes, acreedores y empleados; restricciones gubernamentales; bajo valor de rescate de activos debido a sobreespecialización u obsolescencia; falta de oportunidades alternativas; alta integración vertical; barreras emocionales, etc.
En esta circunstancia, una empresa puede decidir permanecer en la industria para cubrir sus costos variables y una parte de los costos fijos vendiendo su producto.
Si un buen número de empresas siguen una política de este tipo, se reducen las ganancias para todos, y lo que hacen las otras empresas en tal situación es ayudar a quienes quieren salir. Puede hacerse comprando sus activos, cumpliendo con las obligaciones de los clientes y acreedores.
Algunas de las empresas de una industria particular pueden sufrir pérdidas debido a su tamaño ineficiente y tal vez deseen reducir su tamaño.
Pero también puede resultar difícil debido a las barreras que enfrentan, como los compromisos contractuales y una gestión obstinada. Una vez más, las empresas competidoras pueden ayudar a las empresas que no tienen el tamaño óptimo a reducir sus operaciones.
4. Estructura de costos
La estructura de costos puede variar de una industria a otra.
Por estructura de costos nos referimos aquí a la combinación de costos. Algunas industrias pueden implicar elevados costos de comercialización y distribución, mientras que otras pueden implicar elevados costos de investigación y desarrollo, y otras pueden implicar elevados costos de producción.
Cada empresa de una industria particular debería intentar minimizar sus costos principales haciéndolos óptimos. Un movimiento estratégico puede ayudar a una empresa a minimizar sus principales costos y así operar de manera económica y rentable.
5. Grado de Integración Vertical
En la integración vertical, "las operaciones en etapas sucesivas de producción o comercialización, o ambas, se llevan a cabo bajo propiedad única". La integración vertical puede adoptar dos formas, como la integración hacia adelante y la integración hacia atrás.
Un fabricante de prendas de vestir, por ejemplo, puede optar por la integración vertical. Puede establecer o comprar fábricas de fabricación de hilados (integración hacia atrás) y propias instalaciones de transporte (integración hacia adelante) para enviar su producción.
Puede ayudar a una empresa a reducir costos, ejercer más control y lograr economías de operación. La reducción de costos ayuda a las empresas u operaciones integradas a reducir los precios de venta y tener más cobertura de mercado y ganancias.
Sin embargo, corre el riesgo de aumentar los costos debido a una menor flexibilidad y al manejo inadecuado de ciertas operaciones.
6. Grado de Globalización
Algunas industrias operan localmente y venden sus productos/servicios localmente. Nuevamente, hay industrias cuyos productos/servicios se venden más allá de los lugares de producción u origen.
Las industrias que operan globalmente deben ser muy inteligentes en términos de sus operaciones y ofertas. Para ser atractivos y competir a nivel mundial, deben controlar costos y adoptar las últimas tecnologías para demostrar su valía y penetrar en el mercado global.
Concepto de competencia en el mercado
Al discutir el concepto de competencia en la industria, consideramos empresas que fabrican el mismo producto para un mercado. Allí hemos pasado por alto las necesidades de los clientes. Las empresas básicamente producen sus productos/servicios para satisfacer unas u otras necesidades de los clientes.
Por lo tanto, podemos mirar la competencia desde el punto de vista de la satisfacción de las necesidades del cliente, es decir, considerando las empresas que intentan satisfacer alguna necesidad del cliente a través de sus ofertas. Este es más un enfoque lógico para ver la competencia. Un camionero, por ejemplo, normalmente ve a sus competidores como otros camioneros.
Desde el punto de vista del cliente, un cliente que contrata a un camionero en realidad está comprando un servicio de transporte para el que también puede acudir a los ferrocarriles, a las compañías navieras o a cualquier otro operador de transporte.
Si una empresa mira a su competencia desde esta perspectiva, visualizará competencia potencial. Esta visualización ayudará a una empresa a diseñar estrategias para sus operaciones para hacerla más competitiva frente a un entorno en constante cambio.
Desde el concepto de mercado desde el punto de vista de la competencia, una empresa puede identificar a sus competidores vinculando el análisis de la industria con el análisis del mercado. Al trazar el campo de batalla producto/mercado, una empresa puede identificar cómodamente su competencia actual o potencial.
A continuación se puede ver un mapa hipotético del campo de batalla de producto/mercado de pasta de dientes:
En la figura anterior, el mapa del campo de batalla del producto/mercado para la pasta de dientes se ilustra según el grupo de edad del cliente y los tipos de producto.
En la figura se ve que nueve segmentos del mercado de pasta de dientes están ocupados por dos marcas, a saber. Tibet y Aromatic, donde Pepsodent ocupa tres, y Colgate y McLean ocupan dos segmentos.
Una marca concreta que no ocupe un segmento determinado también puede estar dirigida a ese segmento. La empresa que decide ofrecer su marca en el segmento no explotado debe estimar su tamaño de mercado, participación de los competidores existentes, capacidades, barreras de entrada, objetivos y estrategias de los competidores.
Después de las estimaciones anteriores, una empresa puede decidir ofrecer su marca a nuevos segmentos si la encuentra atractiva.
