La concurrence exerce une influence puissante sur la détermination de l'étendue et de la nature des activités de marketing d'une entreprise. Très peu d’entreprises opèrent seules dans un environnement de marché. La plupart des entreprises sont confrontées à la concurrence d’au moins une autre entreprise, et généralement de plusieurs. D’une manière générale, toutes les entreprises se font concurrence pour le pouvoir d’achat des consommateurs.
Cependant, d’un point de vue plus pratique, une entreprise considère généralement comme une concurrence les entreprises qui commercialisent des produits similaires ou qui remplacent son produit sur le(s) même(s) marché(s).
Ainsi, les forces concurrentielles rendent disponibles des substituts pour presque tous les produits ou services sur le marché. Ils ne constituent peut-être pas des substituts parfaits. Pourtant, sous certaines conditions, le vélo se substitue à la voiture. La plupart des entreprises ne peuvent pas croire que « nous n’avons pas de concurrents » parce que les consommateurs font des compromis.
Lorsque les prix des automobiles et de l’essence deviennent trop élevés, les gens peuvent se tourner vers le vélo.
Pour rivaliser efficacement avec d'autres entreprises opérant sur le marché, le responsable marketing doit savoir qui sont les concurrents, ce qu'ils font et avoir une stratégie pour contrecarrer leurs activités.
Les produits proposés par une entreprise, leurs prix, la manière dont ils sont promus et les canaux de distribution utilisés dépendent tous dans une certaine mesure de ce que propose le concurrent.
En outre, le responsable marketing doit évaluer la concurrence éventuelle de les industries autres que ses propres industries et celles étrangères.
Des programmes de marketing efficaces peuvent être développés en s’adaptant aux forces du marché existant et en surveillant la concurrence potentielle de l’extérieur. Une organisation marketing doit donc traiter ses concurrents de deux manières.
Premièrement, l’entreprise doit découvrir qui sont ses concurrents et ce qu’ils font.
Deuxièmement, elle doit décider comment agir ou réagir à la lumière des activités des concurrents.
Il est relativement facile pour une entreprise d’identifier ses concurrents apparents, mais il est difficile d’identifier l’éventail de ses concurrents réels et potentiels. « Une entreprise est plus susceptible d’être surpassée par ses concurrents émergents ou par les nouvelles technologies que par ses concurrents actuels. » Une entreprise peut être confrontée à quatre niveaux de concurrence. Ces quatre niveaux sont basés sur le degré de substituabilité du produit.
Ayons maintenant une idée sur ces quatre niveaux de concurrence :
- Concours de marque : Si d’autres entreprises proposent des produits similaires et des services associés à des prix similaires aux mêmes clients, on peut dire que l’entreprise est confrontée à une concurrence de marque.
- Concurrence industrielle : Si toutes les entreprises du même secteur fabriquent le même produit ou la même classe de produits, elles considèrent qu’il s’agit d’une concurrence industrielle. Aromatic, par exemple, considérera ici toutes les entreprises de cosmétiques comme ses concurrentes.
- Concours de formulaire : La concurrence formelle se produit lorsqu'une entreprise considère ses concurrents comme fabriquant des produits fournissant le même service. Par exemple, un constructeur automobile serait en concurrence avec d’autres constructeurs automobiles et avec des fabricants d’autres véhicules comme des bus, des camions, des cycles et des motos.
- Concours générique : Si une entreprise considère toutes les autres entreprises comme ses concurrentes qui se disputent le même revenu discrétionnaire de consommation, nous appelons cela une concurrence générique.
Les concurrents d’une entreprise peuvent également être identifiés sous deux autres angles, plus spécifiques. Il s’agit de la concurrence industrielle et de la concurrence commerciale.
Concept industriel de concurrence
La loi définit l'industrie comme toute entreprise, commerce, fabrication, élimination, service, emploi ou profession. L'industrie comprend ici toutes les préoccupations impliquées dans un commerce ou une entreprise particulière. L'industrie du jute, par exemple, comprend toutes les entreprises du secteur du jute.
Philip Kotler définit plus précisément l'industrie. Pour lui, « l’industrie est un groupe d’entreprises qui proposent un produit ou une classe de produits qui sont de proches substituts les uns des autres ».
Si un acheteur peut utiliser un produit à la place d’un autre répondant au même type de besoin, les deux produits peuvent être qualifiés de substituts. À cet égard, le thé et le café peuvent être qualifiés de produits de substitution. Il existe plusieurs façons de classer une industrie.
Les moyens habituels sont le nombre de vendeurs et le degré de différenciation, les barrières à l'entrée et à la mobilité, les barrières à la sortie et la démarque inconnue, la structure des coûts, l'intégration verticale et le degré de mondialisation.
Une discussion détaillée de ce qui précède n’est pas possible dans ce texte puisqu’il ne s’agit pas d’un texte économique. Regardons-les maintenant :
- Nombre de vendeurs et degré de différenciation
- Barrières à l’entrée et à la mobilité
- Barrières de sortie et de retrait
- La structure des coûts
- Degré d'intégration verticale
- Degré de mondialisation
1. Nombre de vendeurs et degré de différenciation
Le nombre d’entreprises qui contrôlent l’offre d’un produit ainsi que l’homogénéité et l’hétérogénéité des produits peuvent affecter la force de la concurrence.
Lorsqu’une seule ou quelques entreprises plus ou moins homogènes offrent le contrôle du produit, les facteurs concurrentiels exerceront une influence différente sur les activités de marketing que lorsqu’il y a de nombreux concurrents.
Le tableau ci-dessous présente quatre catégories générales ou modèles de structure industrielle :
Structures générales de l'industrie et leurs caractéristiques
| ||||||
| Type de Structure | Nombre de vendeurs | Facilité de entrée | Produit | Connaissance du marché | Prix | Un effort de promotion |
| Monopole | Un | Beaucoup
Barrières | Presque aucun substitut | Parfait | Beaucoup de contrôle sur les prix | Petit |
| Oligopole | Peu | Quelques barrières | Homogène ou différencié | Imparfait | Tarifs de concert | Une très grande concurrence hors prix |
| Concurrence monopolistique | Beaucoup | Peu
Barrières | Différenciation des produits avec de nombreux substituts | Plus de connaissances qu’un oligopole | Tarifs de concert | La très grande concurrence hors prix |
| Compétition parfaite | Illimité | Aucune barrière | Produits homogènes | Parfait | Aucun contrôle sur le prix | Aucun |
Structure du monopole
Une structure de marché monopolistique ou monopolistique est une structure dans laquelle une seule grande entreprise opère sur le marché et en exerce le contrôle total. Par définition, il n’existe aucun concurrent et aucune force concurrentielle n’est à l’œuvre. Les sociétés de services publics (électricité, gaz, eau, etc.) pourraient être des exemples de monopoles.
Dans une situation de monopole, le produit d’une entreprise n’a pas de substitut proche. Dans ce cas, un seul vendeur peut ériger des barrières face à des concurrents potentiels. L'entreprise a un grand contrôle sur le prix mais ne peut vendre que ce que le marché accepte à son prix.
L'entrée d'autres entreprises est très difficile car l'accès aux ressources est bloqué. Les efforts de marketing sont peu nombreux ici, mais le monopoleur peut en tirer des bénéfices si moins d'élasticité du produit est créée.
Structure oligopolistique
La structure de marché oligopolistique est l’une des structures les plus importantes en raison du pouvoir de marché qu’elle contient. Cette structure se caractérise par un nombre relativement restreint de concurrents de très grande taille.
Parce qu’ils sont si peu nombreux, chacun sait ce que font les autres. Ils ont également au moins une certaine capacité à reproduire les stratégies marketing de chacun. Ce type de structure suppose que les consommateurs n’ont pas toujours un comportement rationnel et qu’ils n’ont pas non plus la parfaite connaissance du marché que l’on trouve dans un marché purement concurrentiel.
Les exemples de ce type de structure de marché sont nombreux : automobile, acier, pétrole, chimie, caoutchouc, etc. Théoriquement, toute entreprise oligopolistique a une grande capacité à influencer l’environnement du marché simplement en raison de sa taille. Pourtant, cette capacité même crée parfois une sorte d’impasse.
Les entreprises hésitent quelque peu à provoquer trop de perturbations car les concurrents réagiraient très rapidement. En pratique, la plupart des forces concurrentielles se manifestent dans le domaine de la promotion.
Au moins à court terme, des méthodes de promotion uniques associées à des messages publicitaires créatifs, de vente personnelle ou de promotion des ventes peuvent avoir un impact significatif. La tarification de concert est une tendance forte que l’on retrouve dans une structure oligopolistique.
Concurrence monopolistique
Lorsque les responsables marketing distinguent leurs produits de ceux de la concurrence, même s’ils sont essentiellement semblables, une structure de concurrence monopolistique se crée.
Sur ces marchés, il existe un nombre assez important de concurrents vendant des produits relativement homogènes. Les différences entre cette structure et une structure de marché purement concurrentielle sont que les entreprises sont plus grandes et que les consommateurs n'ont pas une connaissance complète du marché et qu'ils ne se comportent pas toujours de manière très rationnelle.
Le responsable marketing tente de créer une différence perçue à propos d'un produit et espère que les consommateurs développeront une préférence pour celui-ci par rapport aux produits concurrents.
Le caractère unique peut prendre la forme d'une meilleure qualité, d'un meilleur rapport qualité-prix, d'une commodité d'achat ou de service, ou d'un autre facteur. Même si tous les produits sont fonctionnellement similaires, les gens peuvent croire qu’ils sont différents.
Lorsque cela se produit, les produits des concurrents ne sont plus des substituts et l'entreprise peut engager ses propres stratégies de marketing efficaces. Elle recherche un avantage différentiel pour obtenir un monopole partiel sur son marché.
Concurrence parfaite ou structure purement concurrentielle
L'économiste Adam Smith envisage ce type de structure. Au fil du temps, cependant, cette vision s’est révélée plus idéaliste que réaliste.
Le concept de concurrence pure veut qu'un grand nombre de petites entreprises soient en concurrence sur le marché, que les produits qu'elles vendent sont de parfaits substituts, que tous les consommateurs ont une parfaite connaissance du marché et sont des acheteurs rationnels, et qu'il n'existe aucune barrière pour les entreprises souhaitant entrer sur le marché. ou à ceux qui veulent le quitter).
Dans cette structure, le travail d'un responsable marketing est relativement simple. Puisque tous les produits sont identiques et que tous les consommateurs le savent, il y a vraiment très peu de responsables marketing à faire.
S’ils augmentent les prix, ils seront chassés par de nouveaux concurrents, et il n’y a aucun avantage à baisser les prix puisqu’ils supposent qu’ils vendront toute leur production au prix du marché.
De plus, cela n’a pas de sens de promouvoir ou de distribuer uniquement le produit puisque les entreprises sont petites et que les consommateurs connaissent déjà les produits.
Cette structure particulière, aussi tranquille qu'elle puisse paraître, appartient en grande partie au passé. Bien que certains produits agricoles et fournitures industrielles occidentales aient des structures de marché qui se rapprochent d’un environnement purement concurrentiel, elles ne peuvent pas pleinement satisfaire ses hypothèses.
Vous devez comprendre que la structure de l’industrie ne reste pas la même partout. Au contraire, cela peut changer avec le temps. De nombreuses industries ont commencé comme un monopole, se sont transformées en oligopole et ont finalement pris la forme d'une concurrence monopolistique.
2. Barrières à l’entrée et à la mobilité
Dans certains secteurs, il est relativement plus facile pour d’autres entreprises d’entrer sur le marché. Mais dans d’autres secteurs, il est assez difficile pour une nouvelle entreprise d’entrer sur le marché. Cela signifie que certaines industries sont soumises à des barrières à l’entrée.
Les obstacles habituels sont les exigences élevées en matière de capitaux, les économies d'échelle, les exigences en matière de brevets et de licences, la rareté des emplacements, des matières premières ou des distributeurs et les exigences en matière de réputation.
Certaines barrières sont intrinsèques, tandis que d’autres sont créées délibérément par les entreprises existantes. Les obstacles peuvent être créés soit par une seule entreprise, soit par les efforts concertés de toutes les entreprises opérant dans ledit secteur.
En plus des barrières à l’entrée, une entreprise existante peut être confrontée à des barrières de mobilité qui l’obligent à se déplacer vers d’autres segments qu’elle considère attrayants. Les obstacles à la mobilité peuvent être créés par une seule entreprise ou par les efforts combinés des entreprises existantes sur le(s) marché(s) mentionné(s).
3. Barrières de sortie et de retrait
Une entreprise a le droit de quitter le secteur si elle le trouve peu rentable ou peu attrayant à tout autre point de vue. Mais une entreprise ne peut toujours pas disposer d’une telle option. Autrement dit, il pourrait même se heurter à des barrières à la sortie.
Les obstacles à la sortie auxquels une entreprise peut être confrontée sont les obligations juridiques ou morales envers les clients, les créanciers et les employés ; restrictions gouvernementales ; faible valeur de récupération des actifs en raison d'une surspécialisation ou d'une obsolescence ; manque d'opportunités alternatives; une intégration verticale élevée ; barrières émotionnelles, etc.
Dans ce cas, une entreprise peut décider de rester dans le secteur pour couvrir ses coûts variables et une partie de ses coûts fixes en vendant sa production.
Si un certain nombre d’entreprises poursuivent une telle politique, cela réduit les profits de tout le monde, et ce que font les autres entreprises dans une telle situation, c’est aider celles qui veulent s’en sortir. Cela peut se faire en achetant leurs actifs, en respectant les obligations des clients et des créanciers.
Certaines entreprises d'un secteur particulier peuvent subir une perte en raison de leur taille inefficace et souhaiteraient peut-être réduire leurs effectifs.
Mais cela peut aussi être difficile en raison des obstacles rencontrés, tels que les engagements contractuels et une direction obstinée. Là encore, des entreprises concurrentes peuvent aider des entreprises dont la taille n’est pas optimale à réduire leurs activités.
4. Structure des coûts
La structure des coûts peut varier d’un secteur à l’autre.
Par structure de coûts, nous entendons ici la combinaison des coûts. Certaines industries peuvent impliquer des coûts de commercialisation et de distribution élevés, tandis que d'autres peuvent impliquer des coûts de recherche et de développement élevés, et une autre peut impliquer des coûts de production élevés.
Chaque entreprise d'un secteur particulier devrait essayer de minimiser ses principaux coûts en les rendant optimaux. Une décision stratégique peut aider une entreprise à minimiser ses coûts majeurs et ainsi à fonctionner de manière économique et rentable.
5. Degré d'intégration verticale
Dans l’intégration verticale, « les opérations aux étapes successives de production ou de commercialisation, ou les deux, sont exercées sous une propriété unique ». L'intégration verticale peut prendre deux formes, comme l'intégration en avant et l'intégration en arrière.
Un fabricant de vêtements, par exemple, peut opter pour une intégration verticale. Elle peut créer ou acheter des usines de fabrication de fils (intégration en amont) et posséder des installations de transport (intégration en amont) pour expédier sa production.
Cela peut aider une entreprise à réduire ses coûts, à exercer davantage de contrôle et à réaliser des économies d’exploitation. La réduction des coûts aide les entreprises ou opérations intégrées à réduire leurs prix de vente et à avoir une plus grande couverture du marché et des bénéfices.
Elle court cependant le risque d'une augmentation des coûts en raison d'une moindre flexibilité et d'une mauvaise gestion de certaines opérations.
6. Degré de mondialisation
Certaines industries opèrent localement et vendent leurs produits/services localement. Là encore, il existe des industries dont les produits/services sont vendus au-delà des lieux de production ou d’origine.
Les industries qui opèrent à l’échelle mondiale doivent être très intelligentes en termes d’opérations et d’offres. Pour être attractives et compétitives à l’échelle mondiale, elles doivent contrôler leurs coûts et adopter les dernières technologies pour prouver leur valeur et pénétrer le marché mondial.
Concept de marché de la concurrence
En discutant du concept de concurrence dans l’industrie, nous avons considéré des entreprises fabriquant le même produit pour un marché. Là, nous avons négligé les besoins des clients. Les entreprises fabriquent essentiellement leurs produits/services pour satisfaire certains ou d’autres besoins des clients.
Par conséquent, nous pouvons considérer la concurrence du point de vue de la satisfaction des besoins des clients, c’est-à-dire en considérant les entreprises qui tentent de satisfaire certains besoins des clients à travers leurs offres. Il s’agit plutôt d’une approche logique pour considérer la concurrence. Un camionneur, par exemple, considère normalement ses concurrents comme les autres camionneurs.
Du point de vue du client, un client qui embauche un camionneur achète en réalité un service de transport pour lequel il peut également s'adresser aux chemins de fer, aux compagnies de vapeur ou à tout autre opérateur de transport.
Si une entreprise considère ses concurrents sous cet angle, elle visualisera une concurrence potentielle. Cette visualisation aidera une entreprise à élaborer une stratégie de fonctionnement pour la rendre plus compétitive face à un environnement en constante évolution.
Du point de vue du concept de marché de la concurrence, une entreprise peut identifier ses concurrents en reliant l’analyse du secteur à l’analyse du marché. En cartographiant le champ de bataille produit/marché, une entreprise peut facilement identifier ses concurrents actuels ou potentiels.
Une carte hypothétique du champ de bataille produit/marché pour le dentifrice peut être consultée ci-dessous :
Dans la figure ci-dessus, la carte du champ de bataille produit/marché pour le dentifrice est illustrée en fonction de la tranche d’âge du client et des types de produits.
On voit sur la figure que neuf segments du marché du dentifrice sont occupés par deux marques, à savoir. Tibet et Aromatic, où Pepsodent en occupe trois, et Colgate et McLean occupent tous deux deux segments.
Une marque particulière n'occupant pas un segment particulier peut également s'adresser à ce segment. L'entreprise qui décide de proposer sa marque dans le segment inexploité doit estimer la taille de son marché, la part des concurrents existants, les capacités, les barrières à l'entrée, les objectifs des concurrents et les stratégies.
Après les estimations ci-dessus, une entreprise peut décider de proposer sa marque à de nouveaux segments si elle la trouve attractive.
