Estrategias de los líderes del mercado

Es posible encontrar industrias dominadas por una sola empresa. La mayor parte del mercado la ocupa dicha empresa y es conocida como líder del mercado. Las demás empresas que operan en dicho mercado sólo disfrutan de una porción relativamente pequeña del mercado total.

Siempre están bajo presión del líder debido a su falta de fortalezas. Otras empresas intentan continuamente encontrar formas de mantener sus posiciones y aumentarlas gradualmente en tal situación. Pueden cambiar sus precios, introducir nuevos productos, ampliar sus redes de distribución o intensificar su posición para lograrlo.

Concluye que una empresa no siempre disfruta de una posición monopolística a menos que la ley del país la proteja.

Las amenazas pueden llegar en cualquier momento, desde cualquier rincón, de cualquier forma y con cualquier intensidad. Para hacer frente a esto, el líder siempre debe mantener los ojos y los oídos abiertos. El líder debe saber que tiene músculo (fuerza) además de grasa (debilidad).

Sus competidores intentarán hacer todo lo posible para cortarle el músculo o explotarlo aprovechando su grasa. Si no puede mantener sus músculos y reducir su grasa, su posición puede volverse vulnerable frente a la acción competitiva. Puede perder su posición y retroceder en la carrera, mientras que antes lideraba la carrera.

Por lo tanto, debe prever la innovación que pueden realizar sus competidores, por pequeños que sean; gastar proporcionalmente a sus competidores para mejorar los productos y servicios relacionados para mantener su posición en el mercado; No debemos subestimar las fortalezas y habilidades de los competidores y hacer lo mejor que podamos para ser más rentables.

El líder, si desea mantener su posición, es decir, seguir siendo el número uno, puede actuar en tres áreas;

Tres estrategias de los líderes del mercado

Cada uno de los tres anteriores se puede analizar en las siguientes secciones y subsecciones:

Medidas que se pueden tomar para ampliar el mercado total

Expandir el mercado total puede tranquilizar al líder y reducir significativamente su tensión. El mercado total puede expandirse creando nuevos usuarios, descubriendo nuevos usos y asegurando mayores usos del artículo vendido. Tengamos una breve discusión sobre cada uno de los anteriores:

Creando nuevos usuarios

No es sorprendente que un producto en particular no sea conocido por todos ni utilizado por todos en el mercado. Es posible que algunos desconozcan la existencia del producto, mientras que otros tal vez no puedan permitírselo, y otro grupo puede encontrar que el producto no se adapta a sus necesidades. Esto indica que cada El producto tiene potencial para expandirse en el mercado..

El líder del mercado puede seguir tres estrategias a este respecto;

estrategia de penetración en el mercado,
estrategia de nuevos mercados, y
estrategia de expansión geográfica.

en un estrategia de penetración de mercado, Una empresa intenta satisfacer las necesidades de un mercado existente con sus productos actuales. Este tipo de estrategia puede utilizar varios enfoques.

Por ejemplo, un director de marketing puede desear aumentar el número de usuarios en los mercados actuales. El gerente puede creer que varios usuarios potenciales en el mercado todavía no utilizan los productos de la empresa.

Es posible que el gerente también desee aumentar la tasa de uso del producto por parte de los usuarios actuales y potenciales. Además, el gerente también quiere evitar que los competidores le quiten los clientes actuales.

Con una estrategia de penetración de mercado, el gerente intenta servir mejor a una mayor porción de un mercado actual con productos o servicios existentes.

El estrategia de nuevo mercado Ocurre cuando el director de marketing intenta encontrar nuevos mercados para sus productos o servicios existentes.

El directivo espera encontrar un nuevo grupo de clientes de su producto. La crema para el cutis Henolux, una de las cremas para el cutis fabricadas localmente, siguió esta estrategia con bastante éxito.

Apuntaron a los soldados y al deportista.

Bajo la estrategia de expansión geográfica, el gerente espera encontrar clientes en nuevos mercados para sus productos.

Por ejemplo, en el caso de Henolux, el personal de marketing puede intentar desarrollar mercados para su crema en los países del Medio Oriente. Dado que muchos bangladesíes viven allí, es posible que les guste comprar un producto local en el extranjero.

Descubriendo nuevos usos

Al descubrir nuevos usos del producto, el líder del mercado puede ampliar el mercado de su producto. El pan, por ejemplo, se utiliza en las zonas urbanas de Bangladesh durante el desayuno. Un fabricante de desayunos puede ganar si puede promover otros usos de su producto, como el pan a la hora del almuerzo, el pan para cualquier hora, etc.

Al sondear las opiniones de los consumidores, las empresas pueden descubrir fácilmente nuevos usos y ampliar sus mercados con mucha facilidad. Al monitorear periódicamente el uso de los productos por parte de los clientes, las empresas obtienen fácilmente pistas sobre nuevos usos y pueden sacar provecho de ello.

Garantizar mayores usos del artículo

El volumen o cantidad consumida por los usuarios se puede incrementar mediante la realización de campañas y actividades promocionales. Según diferentes estudios, los grandes usuarios, aunque constituyen un pequeño porcentaje del mercado total, representan un alto porcentaje del consumo total, lo que interesa a muchos especialistas en marketing.

Un buen número de empresas fabricantes de bienes de consumo, como bebidas y leche en polvo, aquí en Bangladesh podrían aumentar con éxito el consumo de los consumidores ofreciendo incentivos especiales.

Acciones que se pueden tomar para defender el mercado

Un líder de mercado siempre debe tener presente que siempre está sujeto al ataque de sus competidores. Si no elabora estrategias para defenderse de posibles ataques, puede perder una cuota de mercado sustancial. Por lo tanto, además de concentrarse en la expansión del mercado, debería hacer todo lo posible para defender su posición en el mercado.

Nunca debe subestimar las habilidades de sus rivales. Como sabes, los rivales siempre se fijan en su músculo y grasa; debería tener un mecanismo listo para proteger sus músculos y reducir su grasa. Esta es la estrategia que llamamos estrategia de defensa que te protege de tus rivales. No importa lo grande que seas, estás sujeto a los ataques de tus oponentes.

Tenga en cuenta que está sujeto a ataques tanto de rivales nacionales como extranjeros y, por lo tanto, debe prepararse en consecuencia.

Ahora la pregunta que te viene a la mente es: '¿cómo puede el líder defender su posición?'. Hay varias respuestas para esta pregunta. Antes de dar las respuestas concretas, te contamos qué debe hacer el líder en general para defenderse.

En primer lugar, debe intentar innovar continuamente en todos los aspectos, desde las características del producto hasta los precios, la distribución, el servicio al cliente y la promoción. “El líder aplica el principio militar de la ofensiva: el comandante ejerce la iniciativa, marca el ritmo y explota las debilidades del enemigo. La mejor defensa es un buen ataque".

Además de tomar medidas ofensivas, el líder del mercado debería mantener todas las fronteras vigiladas para que sus enemigos no puedan penetrar en ellas.

Se deben tomar todas las medidas para controlar los costos para que los clientes perciban positivamente el precio del producto. Deberá mantener todos los puntos sellados para impedir la entrada de competidores. El producto debe fabricarse de manera que satisfaga las diversas necesidades de los clientes.

Un fabricante de champú para el cabello, por ejemplo, puede producir champús para cabello normal, cabello graso y cabello seco, así como en tamaño normal, tamaño familiar y tamaño mini. Esta variedad satisfará las necesidades de todo tipo de clientes que utilicen champús para el cabello.

Seguir esta política de fabricar productos destinados a diferentes segmentos puede hacer que la empresa incurra en pérdidas en ciertos tipos en el corto plazo, pero puede ayudarla a evitar riesgos futuros. La empresa debería, después de analizar el mercado, decidir en qué territorio particular debería concentrarse.

La estrategia defensiva ayuda a alcanzar una serie de objetivos. Ellos son: reducir la probabilidad de un ataque, desviar los ataques a áreas menos amenazantes y disminuir la intensidad del ataque.

Estos objetivos se pueden lograr siguiendo una serie de estrategias de defensa que se muestran en la siguiente figura:

Estrategia de defensa de posición

En esta estrategia, se toma la decisión de consolidar su posición en uno o más mercados específicos a los que la empresa atiende actualmente.

Al atender a mercados individuales de esta manera y adaptar los productos para satisfacer las necesidades precisas de esos mercados, la empresa reduce la competencia que enfrenta y se convierte, de hecho, en un "pez grande en un estanque pequeño". Dentro de estos mercados, la empresa puede desarrollar una política de liderazgo en costos o de diferenciación de productos.

De esta manera, una empresa puede evitar el peligro de intentar hacer todo bien pero no sobresalir en nada. Un director de marketing siempre debe preguntarse: "¿por qué mis clientes deberían comprar mis productos en lugar de los de mis competidores?"

A menos que obtenga una respuesta sólida a esta pregunta, el éxito del producto seguirá estando en duda. Un ejercicio popular entre los gerentes de marketing es producir un mapa de posicionamiento de productos, que revele la imagen que tienen los clientes de las empresas existentes que compiten en ciertos campos.

Esto puede ayudar a una empresa que ya opera en el mercado o a una que contempla lanzar un nuevo producto. En la defensa de posición, una empresa suele intentar hacer todo lo posible para proteger su posición existente en el mercado.

Pero, esta estrategia, en su momento, se vuelve suicida para una empresa. Dado que la empresa dedica sus recursos en gran medida a un segmento o productos en particular, puede causarle grandes problemas si esos segmentos o productos se vuelven amargos.

Estrategia de defensa de flanco

La estrategia de flanco sugiere que no es prudente que una empresa sólo tome medidas para proteger su dominio actual, sino que también debería tomar medidas para proteger su frente más débil.

Además, también deberían existir medidas para desarrollar una base para contraatacar a sus competidores si lo enfrenta de inmediato. La estrategia de defensa de flancos no es una cuestión de broma ni una empresa debería aplicarla de forma "astuta y amable". Esto requiere más bien una atención seria por parte de la dirección para tener éxito.

Si una empresa formula una estrategia de defensa de flanco, teniendo en cuenta la perspectiva a corto plazo y sin pensarlo mucho, puede volverse inmediatamente inútil ante los inmediatos ataques posteriores de los competidores.

Estrategia de defensa preventiva

La estrategia de defensa preventiva se compara con el conocido dicho "más vale prevenir que curar". Aquí una empresa decide atacar a sus competidores antes de que ellos la ataquen a ella. Puede ayudar a la empresa a fortalecer aún más su posición en el mercado.

Hay varias formas en que una empresa puede lanzar una defensa preventiva. La primera opción podría ser un ataque con escopeta, es decir, atacar a los competidores aquí y allá simultáneamente en lugar de atacar sólo a uno a la vez (el ataque con rifle). Crea temores entre los competidores y se sienten más amenazados a medida que sus posiciones se ven alteradas por tales ataques.

La segunda opción podría ser un intento de cubrir un mercado enorme mediante una distribución generalizada. Otra opción podría ser atacar a los competidores en términos de precio, es decir, bajar los precios significativamente.

La aplicación de tales políticas siempre mantendrá a los competidores ocupados defendiendo sus posiciones. Tendrán pocas oportunidades para pensar en la ofensiva. También aumentará la motivación y la iniciativa de los empleados, que permanecerán siempre alerta.

También se puede aplicar una estrategia de defensa preventiva creando presiones psicológicas sobre los competidores.

Si una empresa, por ejemplo, después de darse cuenta de la aparición de un competidor, transmite en el mercado el mensaje de que pronto construirá otra planta y reducirá el precio, definitivamente desmotivará a sus competidores. El competidor emergente, al saber esto, puede abandonar su idea de ingresar al mercado. A esto se le llama guerra psicológica.

Dado que es probable que los líderes del mercado sean financieramente fuertes, pueden defenderse cómodamente frente a un ataque competitivo. También pueden crear una situación que haga que los ataques sean muy costosos para los competidores. Esto generalmente se hace agregando productos, ofreciendo incentivos de precios a los clientes y miembros comerciales y gastando mucho en promoción.

Mudanças de preço: início e reações de mudanças de preço

Esta estrategia sugiere que ataques a tu enemigo cuando te lastime.

Los líderes del mercado, cuando son atacados por sus competidores, lanzan contraataques para proteger sus posiciones. Los competidores pueden atacar al líder mediante recortes de precios, mejores productos o incluso una invasión directa del territorio del líder. El líder del mercado tiene algunas opciones en esta situación.

Puede contraatacar a los competidores directamente, atacar un rincón particular de los competidores o lanzar un ataque total. El ataque frontal o directo se emprende cuando el líder empieza a perder rápidamente su cuota de mercado. Cuando el líder no enfrenta tal situación, puede esperar el momento oportuno y lanzar el ataque cuando llegue el momento.

Si los competidores invaden directamente el territorio del líder, el líder también debe lanzar un ataque a los territorios principales de los atacantes para que se retiren de su territorio para proteger los suyos. El líder también puede explotar sus fortalezas económicas y políticas para que los atacantes recurran a él.

Utilizando su fuerza económica, el líder puede ofrecer productos vulnerables a precios más bajos, poniendo en peligro las posiciones de los atacantes. También puede disuadir a la gente de comprar productos de la competencia anunciando de antemano las mejoras que está considerando.

Estrategia de defensa móvil

En la defensa móvil, el líder y la defensa de sus territorios existentes se expanden hacia áreas prospectivas. Tal expansión puede ayudarle a defender y atacar a sus competidores en el futuro. Estos territorios ampliados pueden utilizarse como bases para la futura ofensiva y también para la defensa. La defensa móvil puede lanzarse mediante la ampliación y diversificación del mercado.

En una estrategia de ampliación del mercado, una empresa analiza la necesidad genérica de los consumidores, no la necesidad específica, y trata de encontrar formas de satisfacer las necesidades desde una perspectiva más amplia. Un fabricante de teléfonos, por ejemplo, puede considerar producir otros productos que ayuden en la comunicación y, por lo tanto, puedan satisfacer necesidades de comunicación más amplias.

Una ampliación mayor puede poner en problemas a una empresa que mira hacia el futuro lejano y pasa por alto su presente. Por lo tanto, debería buscarse una ampliación razonable.

Es posible una ampliación razonable si la empresa define con precisión su ámbito comercial, no el ámbito general. Esta reducción del dominio ayuda a la empresa a centrar su atención en el camino correcto y alcanzar fácilmente la meta.

Estrategia de defensa de contracción

Cuando las empresas piensan que resulta difícil mantener un territorio de ventas más grande a largo plazo, consideran más prudente seguir una estrategia de defensa contra la contracción. Según esta estrategia, la empresa primero descubre los territorios más débiles y luego se retira gradualmente de esos territorios.

De esta manera puede concentrar y movilizar sus recursos en territorios más fuertes. De este modo puede consolidar sus fuerzas y contraatacar de forma más agresiva.

Esta contracción no debe confundirse con el abandono del mercado. Más bien, la empresa decide retirarse de las partes más débiles de forma planificada y decidida.

Una medida importante en la gestión de marketing es la cuota de mercado. Este tipo de medición implica estimar la participación de la empresa en las ventas totales de la industria para productos o líneas de productos y segmentos de mercado. La participación de mercado se calcula de la siguiente manera y luego la medición se presenta como porcentaje.

Cuota de mercado = Ventas de la empresa + Ventas de la industria.

Una vez conocida la participación de mercado, el líder puede tomar medidas para aumentar la participación existente, lo que obviamente puede aumentar la rentabilidad de la empresa.

¿Cómo puede un director de marketing actuar para aumentar su participación en el mercado? La respuesta está en la estrategia de marketing que seguirá la empresa. La selección de una estrategia específica depende de las fortalezas y éxitos de marketing de la empresa en el pasado.

Más específicamente, la selección de una estrategia particular y varios componentes de la combinación depende de una serie de factores. Estos factores deberían haberse descubierto en el análisis situacional del plan de marketing general. Incluyen lo siguiente:

Misión de la empresa y metas y objetivos corporativos.
Calidad del producto en comparación con la de la competencia.
Historial competitivo.
Tamaño y tasa de crecimiento de los mercados a considerar.
La rentabilidad de los productos y mercados considerados.
Situación económica general.
La estructura de costos de la empresa en lo que se refiere a ingeniería y producción.
Fortalezas y debilidades competitivas de la empresa en áreas ajenas al marketing.
Costo de emplear diversos componentes y actividades de la mezcla de marketing.

Factores como estos ayudan a determinar la estrategia que emplea el director de marketing. La siguiente tabla muestra de forma resumida las estrategias que se pueden adoptar para ampliar la participación de mercado.

Estrategias para la expansión del mercado

Estrategia	Cuando se usa	Cómo presentar una solicitud en Marketplace	Implicaciones de costos
1. Precio	Ganar participación en una línea de productos. Donde hay espacio para crecer, Al lanzar un nuevo producto, preferiblemente en un mercado en crecimiento	Establecer el nivel general de precios del mercado por debajo del promedio, Precios más bajos en cuentas de clientes objetivo específicos donde los precios reducidos captarán cuentas de gran volumen y donde la competencia es vulnerable en términos de precios; precios lo suficientemente bajos como para mantener el negocio, Precios más bajos frente a competidores específicos que no reaccionarán o no podrán reaccionar de manera efectiva.	Reducirá el margen bruto al disminuir el diferencial entre costo y precio durante un período de tiempo. Reducirá los costos a medida que aumente el volumen acumulado y los costos desciendan en la curva de experiencia.
2. Nuevo producto	Cuando se puede descubrir una necesidad de un nuevo producto y un nuevo producto desplazar productos existentes en función del costo o el rendimiento, o expandir el mercado para una clase de producto aprovechando la demanda previamente insatisfecha	Desarrollar y lanzar el nuevo producto, generalmente. Dirigirse a clientes y segmentos de mercado específicos donde la necesidad del producto es más fuerte y la competencia más vulnerable, y se pueden obtener grandes ganancias inmediatas en participación.	Costo de I+D necesario para desarrollar un producto. Gastos de capital en la planta para fabricar el producto Pérdidas operativas de puesta en marcha Costos de promoción del lanzamiento del nuevo producto
3. Servicio	Ganar participación en líneas de productos específicas cuando los niveles de servicios competitivos no cumplen con los requisitos del cliente.	A. Mejorar el servicio en general más allá de los niveles competitivos aumentando la capacidad para líneas de productos específicas. B. Dirigirse a cuentas específicas donde el servicio mejorado ganará participación y la necesidad de un servicio superior es alta. C. Ofrecer servicios adicionales requeridos en general o en clientes específicos. D. Ampliar el sistema de distribución agregando más puntos de distribución.	Costo de agregar capacidad Costo de ampliar el sistema de distribución, incluidos los inventarios adicionales necesarios
4. Calidad/fuerza del marketing	Cuando un segmento de mercado o clientes específicos son Obtener una cobertura inadecuada de la fuerza de ventas. o calidad inferior de la cobertura.	Agregar vendedores para mejorar la frecuencia de las llamadas por encima de los niveles competitivos en los territorios objetivo. Programas de formación en ventas para mejorar las habilidades de ventas existentes, el conocimiento del producto y las capacidades de gestión territorial y de clientes. Programas de incentivos a las ventas.	Salario y gastos generales de vendedores adicionales. Costo de capacitación o reciclaje Costo del programa de incentivos
5. Publicidad y promoción de ventas.	Cuando un segmento de mercado recibe una exposición inadecuada a los beneficios del producto, servicio o precio en comparación con la competencia, Se realiza un cambio en los beneficios ofrecidos y es necesario comunicarlo.	Seleccionar los medios adecuados para llegar a los clientes objetivo. Establecer un nivel y una frecuencia de exposición de los clientes objetivo lo suficientemente altos como para crear una conciencia adecuada de los beneficios y contrarrestar el nivel de los esfuerzos competitivos.	Costo del trabajo creativo para hacer campaña. Costos de producción y medios.

Teniendo en cuenta los pros y los contras, el gerente de marketing debe idear una estrategia que pueda seguirse para expandir el mercado y aumentar la participación de mercado.