Las teorías y los modelos son clave para nuestra comprensión del mundo de los recursos humanos y tienen un inmenso valor práctico para un gerente de recursos humanos.
Los modelos de Gestión de Recursos Humanos contienen todas las actividades de Recursos Humanos llevadas a cabo de manera efectiva con una fuerza laboral competente y dispuesta a lograr los objetivos organizacionales.
13 tipos de modelos de gestión de recursos humanos son;
Modelo de Harvard
Michael Beer y Richard Walton desarrollaron el modelo de Harvard. En su libro titulado 'Managing Human Assets' publicado en 1984, querían mostrar la influencia del entorno en las prácticas de recursos humanos.
Este modelo sostiene que dos consideraciones influyen en las políticas de recursos humanos:
- Factores situacionales (condiciones del mercado laboral, valores sociales, estrategias de negocios, tecnologías y filosofías de gestión),
- Interés de las partes interesadas (administración, empleados y agencias gubernamentales).
Este modelo clasifica las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos en 4 temas tales como:
- Flujo de recursos humanos.
- Sistema de recompensas.
- Influencia de los empleados.
- Sistemas de trabajo.
Las prácticas de RR.HH. centradas en las 4 C son las siguientes:
Compromiso.
Permitirá el desempeño de los empleados y la lealtad a su trabajo y también aumentará el respeto por sí mismo del individuo.
Competencia.
El El recurso humano de una organización debe tener la competencia requerida..
Rentabilidad.
Evaluar las prácticas de recursos humanos en términos de salarios, beneficios, rotación, ausentismo, etc.
Congruencia.
Debe haber congruencia entre las diversas prácticas de recursos humanos.
Debe haber una buena adecuación entre las prácticas de gestión de recursos humanos y el medio ambiente.
Las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos deben tener como objetivo lograr el compromiso de los empleados, el desarrollo de competencias y la coherencia entre ellos y adoptar el método rentable.
Modelo Baldrige
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es el premio de calidad más alto del mundo que se otorga a la organización por sus estándares de calidad.
De los 1000 puntos asignados a diferentes dimensiones de la gestión de la calidad Por este premio, las prácticas de gestión de recursos humanos obtienen 150 puntos.
Estas prácticas de gestión de recursos humanos, como el desarrollo de los empleados, la implicación, la participación, el empoderamiento, etc., han influido en las otras dimensiones del premio.
Este modelo se centra en la satisfacción del cliente y define las necesidades de los clientes.
El Premio Baldrige enfatiza el papel de 5 prácticas de RR.HH.:
- Planificación de RRHH.
- Educación y formación en RRHH.
- Desempeño y regulación de RRHH.
- Influencia de RRHH.
- Bienestar y moral de RRHH.
Todas estas prácticas se han subdividido en varias actividades.
Los gerentes de recursos humanos deben comprender los sistemas de calidad e interiorizar la filosofía y el mecanismo del Premio Baldrige para poder aplicar las prácticas de recursos humanos correctas.
Características del microsistema identificadas por Nelson.
Liderazgo
El papel de los líderes es equilibrar establecer y alcanzar objetivos colectivos y para empoderar
autonomía individual y responsabilidad a través de la construcción de conocimiento, la acción respetuosa,
revisando y reflexionando.
Apoyo organizacional
La organización más grande busca formas de apoyar el trabajo del microsistema y coordinar las transferencias entre microsistemas.
Enfoque del personal
Hay una contratación selectiva del tipo adecuado de personas. El proceso de orientación está diseñado para integrar completamente al nuevo personal en cultura y roles laborales. Las expectativas del personal son altas con respecto al desempeño, la educación continua, el crecimiento profesional y la creación de redes.
Educación y entrenamiento
Todos los microsistemas clínicos tienen la responsabilidad de la educación y capacitación continua del personal y de alinear las funciones laborales diarias con las competencias de capacitación. Los microsistemas clínicos académicos tienen la responsabilidad adicional de formar a los estudiantes.
Interdependencia
La interacción del personal se caracteriza por la confianza, la colaboración, la voluntad de ayudarse mutuamente, el aprecio de los roles complementarios, el respeto y el reconocimiento de que todos contribuyen individualmente a un propósito compartido.
Enfoque en el paciente
La preocupación principal es satisfacer todas las necesidades de los pacientes: cuidar, escuchar, educar y responder a solicitudes especiales, innovar para satisfacer las necesidades de los pacientes y facilitar el flujo de servicios.
Enfoque en la comunidad y el mercado.
El microsistema es un recurso para la comunidad; la comunidad es un recurso para el microsistema; el microsistema establece relaciones excelentes e innovadoras con la comunidad.
Resultados de rendimiento
El desempeño se centra en los resultados de los pacientes, los costos evitables, la optimización de la entrega, el uso de retroalimentación de datos, la promoción de una competencia positiva y discusiones francas sobre el desempeño.
La mejora de procesos
Un El ambiente de aprendizaje y rediseño se apoya en el seguimiento continuo. de atención, el uso de evaluaciones comparativas, pruebas frecuentes de cambio y un personal que ha sido capacitado para innovar.
Información y tecnología de la información.
La información es el conector: personal a pacientes, personal a personal, necesidades con acciones para satisfacer las necesidades.
La tecnología facilita comunicación efectivay se utilizan múltiples canales formales e informales para mantener a todos informados en todo momento, escuchar las ideas de todos y garantizar que todos estén conectados sobre temas importantes.
Modelo Kaizen – El lado humano del modelo Kaizen
Kaizen es una estrategia japonesa para lograr una mejora continua en todos los aspectos de las funciones organizacionales, incluida la gestión de recursos humanos.
Para implementar Kaizen con éxito, todos los empleados (alta dirección, mandos intermedios, supervisores y trabajadores), desde arriba hasta abajo, deben desempeñar sus funciones de forma sistemática.
Las funciones de Recursos Humanos que reciben atención al implementar la estrategia Kaizen son la formación de equipos, la participación de los empleados, el sistema de recompensa del equipo, la capacitación de calidad, HRIS, la seguridad laboral, el bienestar familiar de los empleados, etc.
Modelo de potencial humano
Este modelo considera a las personas como activos. Ha asistido el nombre del departamento de personal/departamento de personal al Departamento de Gestión/Desarrollo de Recursos Humanos.
El modelo de Potencial Humano se centra en maximizar y motivar a las personas para que realicen su potencial y conduzcan al logro de los objetivos organizacionales.
Las principales características de este modelo son:
- Se centra en la autogestión;
- Tratar a los seres humanos como un recurso;
- La gestión de recursos humanos es un proceso integrador y continuo de mejora de la capacidad humana;
- Se centra en convertir el potencial de los empleados en su propio beneficio y, por lo tanto, conducir a una ventaja organizacional.
Según el modelo del potencial humano, el objetivo final de la organización es la mejora potencial humana.
Modelo de gestión de recursos humanos de clase mundial
Se ha desarrollado un modelo de gestión de recursos humanos a partir del examen de los sistemas de gestión de recursos humanos de empresas líderes a nivel mundial como Royal Dutch, Motorola y Xerox. Estas empresas han maximizado potencial a través de sólidos programas de recursos humanos.
Estas prácticas de gestión de recursos humanos de clase mundial tienen el potencial de inspirar a muchas organizaciones a considerarlas como punto de referencia en el camino hacia lograr prácticas de gestión de recursos humanos de alto nivel.
Las prácticas importantes de recursos humanos de las organizaciones de clase mundial son;
- Desarrollo de empleado;
- Liderazgo;
- Recompensa y reconocimiento;
- Trabajo en equipo.
Modelo de ciclo de vida de HRM
Edgar Schein sostiene que las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de hacer coincidir las necesidades organizacionales con las necesidades individuales. Logrando así el crecimiento organizacional con desarrollo individual, compromiso, creatividad, etc.
En su famoso libro, defendió un modelo que alinea la gestión de recursos humanos estratégica con las etapas del ciclo de vida de una organización. 'Cultura organizacional y Liderazgo", publicado en 1985.
Este modelo percibe que Las organizaciones en diferentes etapas del ciclo de vida deben aplicar diferentes políticas y prácticas de recursos humanos.. Este El modelo ayuda como receta práctica para los administradores de recursos humanos. y planificadores corporativos para satisfacer las necesidades de la organización en diversas etapas.
Modelo de negocio electrónico de gestión de recursos humanos
El comercio electrónico se ha convertido en un foco común de todas las organizaciones del siglo XXI.
Las organizaciones enfrentan ciertos desafíos comerciales, como la incertidumbre ambiental, la velocidad en la toma de decisiones, la tecnología que cambia con frecuencia y el mantenimiento de la integración de proveedores, distribuidores y clientes.
Para construir un modelo de gestión de recursos humanos para el comercio electrónico, las organizaciones deben seguir seis principios:
- Lograr autonomía con responsabilidad;
- Forjar una visión común y valores fundamentales de la organización;
- Lograr claridad contractual (implica un cambio de mentalidad de las personas, promoviendo el crecimiento personal);
- Desarrollar apoyo mutuo (trabajo en equipo, desempeño en equipo y recompensa en equipo);
- Promover el crecimiento personal;
- Proporcionar una compensación equitativa, incentivosy mejora profesional.
Modelo de ventaja competitiva
Se cree altamente que el La función de recursos humanos tiene la capacidad de fortalecer la ventaja competitiva de una empresa. sobre la firma rival y tiene un papel estratégico en este proceso.
El modelo de ventaja competitiva presenta tres elementos de la gestión de recursos humanos que proporcionan una ventaja competitiva sostenible a la empresa. Los tres elementos son los siguientes:
- La ventaja competitiva sostenible se genera a partir de las habilidades.
- Proviene de equipos más que de individuos. El El equipo crea un efecto sinérgico..
- Surge de HRM Systems más que de una única práctica de gestión de recursos humanos.
El modelo de ventaja competitiva plantea que los Gerentes de RRHH deben adquirir conocimientos en el área tales como:
- Valor de las personas en la empresa y su papel en la ventaja competitiva.
- Consecuencias económicas de las prácticas de RRHH en una empresa,
- Atributos competitivos de RR.HH. y prácticas de una empresa con sus competidores.
- Papel de la función de RR.HH. en la creación de capacidad organizacional para el futuro.
Modelo de proceso de negocio
Este modelo explica cómo se debe diseñar, implementar y monitorear la estrategia de gestión de recursos humanos. Este modelo tiene el potencial de entregar resultados positivos a la organización.
Las principales características de este modelo incluyen las siguientes:
- Hacer una estrategia de gestión de recursos humanos;
- Objetivo de gestión de recursos humanos;
- Establecer la capacidad actual;
- Desarrollar un plan actual;
- Implementar una estrategia de gestión de recursos humanos;
- Reclutar personal calificado (tanto a través de fuentes internas como externas);
- Formar, educar y desarrollar RR.HH.;
- Medir la satisfacción de los empleados.
Modelo Toyota
Toyota es conocida como la empresa líder en fabricación de automóviles del mundo. Mantiene un alto perfil en su política y práctica de gestión de recursos humanos.
4 objetivos importantes del marco de gestión de recursos humanos;
El objetivo de la integración organizacional.
El objetivo del individuo y del equipo debe estar integrado. Los individuos y equipos se subordinarán a la objetivo organizacional. Se da más énfasis al bienestar de los empleados.
El objetivo del compromiso
Toyota da más valor a la lealtad y el compromiso de los empleados. Se necesitan medidas como los círculos de calidad y la participación de los empleados para lograr el compromiso de los empleados.
El objetivo de la flexibilidad y la adaptabilidad.
Se prefiere la autoridad del equipo a la autoridad individual para lograr flexibilidad en la organización. Los equipos están orientados a tareas. Y los equipos pueden ser despedidos y reestructurados según la situación.
El objetivo de adaptabilidad se logra mediante la polivalencia y la rotación de puestos.
El objetivo de la calidad
Se utilizan técnicas de vigilancia de equipos y de pares propios para garantizar la calidad del producto.
Toyota ha aplicado diferentes prácticas laborales, como garantizar la calidad del producto, mejora continua, instalaciones de estatus único, reuniones informativas diarias para el equipo, contratos temporales, pago por desempeño, sindicato único, entrenamiento cruzadoy decisión colectiva.
Según este modelo, una estrategia sólida de gestión de recursos humanos debe tener un objetivo superior vinculado al objetivo organizacional. Y este objetivo debe trasladarse a las prácticas fundamentales de gestión de recursos humanos.
Modelo de mandamientos
Se reconoce ampliamente que el modelo de los mandamientos tiene una poderosa influencia en el comportamiento humano.
Los seres humanos trasladamos este aprendizaje a las organizaciones. Todas las religiones tienen sus mandamientos que influyen en la perspectiva y el comportamiento de individuos y grupos.
Los 10 Mandamientos del Islam son:
- No consideréis nada igual a Allah (Uno y Único Dios);
- Sé amable con tus padres. En el ámbito organizacional, significa que los empleados deben seguir las instrucciones de su jefe;
- No matéis a vuestros hijos;
- No aborde la indecencia en público o en privado;
- No asesinéis a nadie a quien Dios haya considerado respetable;
- No abusar del derecho de un huérfano (empleado de la organización);
- Mantenga la igualdad en sus tratos (la dirección debe ser justa y equitativa en la contratación);
- Sea justo en sus palabras (La gerencia debe evitar el favoritismo y el nepotismo, no discriminar en el lugar de trabajo y mantener la dignidad de un empleado;
- Cumpla su promesa con Dios (el empleado debe observar tanto la letra como el espíritu de su acuerdo con su organización y no debe violar ningún término del acuerdo que pueda dañar a la organización).
- La implicación de RR.HH. es que El gerente debe diseñar planes que motiven a un empleado. ser productivo y leal a su organización.
Según Moisés,
- Un empleado debe ser respetuoso con sus líderes y leal a ellos;
- Un empleado debe estar orgulloso de su trabajo y ser leal a la autoridad; o El horario de trabajo flexible mejora el compromiso;
- Un empleado no debe recurrir a la violencia para establecer y realizar su demanda;
- La dirección y los empleados deben respetar sus contratos;
- No deberían abusar de los recursos organizacionales;
- Un empleado no debe proporcionar información falsa.
Los gerentes no deben esperar despidos de sus empleados porque sí; Ni la dirección ni los empleados deben perseguir ningún deseo que debilite la cohesión organizacional.
Modelo de Michigan
El modelo Michigan puede ofrecer una solución para alcanzar los objetivos de la organización con el fin de satisfacer a las partes interesadas. El modelo considera que los empleados son recursos como otros recursos empresariales.
Deben obtenerse lo más barato posible y desarrollarse y explotarse tanto como sea posible. Este modelo enfatiza la importancia crucial de la estrecha interacción de las políticas y sistemas de recursos humanos con la estrategia empresarial.
Las principales características de este modelo son:
- se centra en el lenguaje individual y organizacional;
- Residencia en control estratégico y sistema organizativo para gestionar personas;
- se concentra en la gestión de activos humanos para alcanzar objetivos estratégicos;
- contribuye al lenguaje individual.
