Si une entreprise dispose d’un système de veille concurrentielle solide et efficace, il lui est plus facile d’élaborer des stratégies pour traiter avec ses concurrents.
Étant donné que les informations fournies par le système aideront l'entreprise à décider quels concurrents doivent être attaqués et lesquels éviter, les responsables effectuent généralement une analyse de la valeur client avant de décider de l'attaque et d'éviter les stratégies. Cette analyse aide l'entreprise à examiner ses forces et ses faiblesses.
L'analyse de la valeur client permet également d'identifier les besoins et les désirs des acheteurs cibles et leur évaluation des produits concurrents en fonction de leurs besoins et désirs.
Étapes de l'analyse de la valeur client
L'analyse de la valeur client comprend cinq étapes :
- Identifier les principaux attributs que les clients apprécient.
- Évaluer l’importance quantitative des différents attributs.
- Évaluer les performances de l'entreprise et des concurrents sur les différentes valeurs des clients par rapport à leur importance notée.
- Examiner comment les clients d'un segment spécifique évaluent les performances de l'entreprise par rapport à un concurrent majeur spécifique, attribut par attribut.
- Surveiller les valeurs des clients au fil du temps.
Étape 1: Identifier les principaux attributs que les clients apprécient.
Cela peut être identifié en interrogeant un groupe de clients représentatifs du ou des segments cibles. Vous pouvez leur demander ce qu’ils recherchent dans un produit et comment ils sélectionnent un vendeur particulier. Vous devez enregistrer leurs réponses pour vous aider à identifier la position de votre entreprise dans l'esprit de vos acheteurs cibles.
Étape 2: Évaluer l’importance quantitative des différents attributs.
Pour évaluer l'importance des différents attributs que les clients considèrent comme importants, vous pouvez leur demander de classer les attributs par ordre croissant de valeur. En faisant la moyenne de leur note, vous pouvez décider quel attribut est le plus important, lequel vient à côté, et ainsi de suite.
Étape 3: Évaluer les performances de l'entreprise et des concurrents sur les différentes valeurs des clients par rapport à leur importance notée.
Lors de la troisième étape, vous pouvez demander à vos clients interrogés de comparer les performances de votre entreprise avec celles de vos concurrents pour chacun des attributs qu'ils jugent importants.
Étape 4: Examiner comment les clients d'un segment spécifique évaluent les performances de l'entreprise par rapport à un concurrent majeur spécifique, attribut par attribut.
Ici, les clients interrogés sont invités à comparer les performances de l'entreprise avec celles des principaux concurrents par rapport à chacun des attributs de la valeur du client. Il aide l'entreprise à identifier sa position par rapport à son principal concurrent. Cela aide l’entreprise à décider si elle doit augmenter son prix, le réduire ou le maintenir inchangé.
Étape 5 : Surveiller les valeurs des clients au fil du temps.
Les valeurs des clients ne restent pas toujours les mêmes. Elles peuvent changer avec le temps et, par conséquent, une entreprise doit, après certains intervalles, mesurer les valeurs des clients pour réviser ses stratégies si nécessaire.
Une fois l’analyse de la valeur client effectuée, l’entreprise peut décider de l’attaque et éviter les stratégies.
Pour en décider, il devra analyser différentes classes de concurrents. Cette analyse aide l'entreprise à décider quel(s) concurrent(s) être attaqué et éviter. Regardons maintenant différentes classes de concurrents :
Concurrents faibles contre concurrents forts
La pratique habituelle dans l’industrie consiste à attaquer les concurrents faibles et à éviter les plus forts. Si vous attaquez les plus faibles, cela vous oblige à consacrer des ressources et un temps limités. Mais il n’est pas toujours conseillé de s’attaquer uniquement aux concurrents les plus faibles.
Vous devriez parfois décider d’attaquer les plus forts. Il vous aide à acquérir les dernières technologies et à améliorer votre image et votre réputation sur le marché. Au contraire, si vous attaquez toujours des concurrents faibles, vous risquez de n’avoir aucune amélioration dans l’acquisition de nouvelles technologies et l’amélioration de votre image.
Concurrents éloignés ou proches
Certains concurrents peuvent être très proches de vous en termes de produits, de prix d'offre et d'autres aspects, tandis que d'autres peuvent ne pas vous ressembler à ces égards.
Normalement, les entreprises préfèrent attaquer leurs concurrents proches et éviter leurs concurrents éloignés. Le but de la concurrence avec des concurrents proches n’est pas de les détruire mais de rendre la situation du marché plus saine.
Mauvais contre bons concurrents
Dans presque tous les secteurs, il existe de bonnes et de mauvaises entreprises en activité. Les entreprises devraient aider leurs bons concurrents à se développer et attaquer les mauvais afin de les éliminer.
Les entreprises soutiennent leurs bons concurrents car elles se conforment aux règles de l'industrie, font des hypothèses réalistes sur le potentiel de croissance de l'industrie, fixent les prix dans un rapport raisonnable aux coûts, favorisent une industrie saine, se limitent à un segment de l'industrie, incitent les autres à baisser leurs prix. coûts ou améliorer la différenciation, et accepter le niveau général de leur part et de leurs bénéfices.
Mais les mauvais concurrents ne se conforment pas aux règles du secteur et prennent des risques inhabituels, investissent dans des surcapacités et bouleversent l'équilibre du secteur. En fait, les mauvais concurrents tentent de détruire l’industrie et d’en tirer profit.
