Em muitos países, as relações entre trabalho e gestão são militantes e contraditórias.
Ambas as partes mantêm uma atitude negativa uma em relação à outra. Esta atitude negativa generalizada cria um clima de desconfiança e hostilidade mútua no local de trabalho.
A administração percebe que o sindicato interfere no bom funcionamento da organização. O papel do sindicato é conseguir o melhor acordo possível para os seus membros, evitando ao mesmo tempo desigualdades e outros abusos de gestão.
Ambos os lados são atraídos para proteger e promover o que cada um considera ser o seu interesse natural.
Este sindicalismo adversário tradicional produz ineficiência económica – hostilidade e animosidade entre empregador e empregado e, portanto, leva a uma diminuição da produtividade. A menor produtividade se traduz em menores salários e benefícios dos funcionários.
O sindicalismo adversário também tem sido criticado porque enfatiza o avanço das necessidades materiais, como salários, benefícios, segurança no emprego e condições de trabalho, em detrimento de questões mais fundamentais, como justiça e equidade.
O conflito na relação de trabalho é inevitável?
Godard argumenta que existem “fontes subjacentes de conflito” que estão presentes como resultado das relações laborais-gestão em muitos países. O conflito pode surgir quando os trabalhadores têm pouco controlo sobre os meios e processos de realização do seu trabalho..
Em várias relações laborais, existem conflitos de interesses entre os objetivos dos empregadores e dos trabalhadores – embora os empregadores pretendam frequentemente produtividade e eficiência, os trabalhadores podem procurar maximizar a remuneração e, ao mesmo tempo, reduzir o seu esforço de trabalho.
Muitos locais de trabalho estão a adoptar relações de gestão laboral mais cooperativas, estimuladas em parte pelas mudanças radicais no ambiente económico ao longo da última década.
Muitas forças como a globalização, a redução e reestruturação organizacional, a reestruturação de empregos e locais de trabalho, a externalização da força de trabalho, a introdução de novas tecnologias, as consolidações de unidades de negociação e a reorganização do sistema também contribuíram para uma necessidade crescente de adoptar acordos mais cooperativos entre os sindicatos e a gestão.
Ir além do sindicalismo adversário exige a reestruturação das atitudes dos gestores, dirigentes sindicais e membros.
Melhorando a produtividade por meio de relações cooperativas de gestão trabalhista
Nestas circunstâncias, a promoção da cooperação sindical-gestão para resolver o problema da ineficácia da organização não pode ser ignorada.
É agora mais importante do que nunca porque a competitividade organizacional está em jogo. A melhoria da produtividade é a única forma de enfrentar o desafio da globalização, que se caracteriza pela concorrência internacional, pela desregulamentação e pela automatização.
A produtividade é um determinante primário do nível de rentabilidade de uma organização e, em última análise, da sua capacidade de sobreviver. Também determina os padrões de vida das pessoas em um determinado país.
Assim, é provável que os cidadãos de um país altamente produtivo tenham padrões de vida notavelmente mais elevados do que os de um país com baixa produtividade.
Tanto os trabalhadores como os gestores beneficiam do aumento da produtividade. A melhoria da produtividade atenua a procura dos trabalhadores por salários mais elevados e a procura dos empregadores por um maior retorno do investimento.
Como uma empresa ou indústria melhora sua produtividade? Numerosas sugestões específicas feitas pelos especialistas para melhorar a produtividade geralmente se enquadram em duas grandes categorias: melhorar a operação de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e aumentar a cooperação dos funcionários através da participação.
As atividades de P&D são caras e arriscadas. Isto não significa que a investigação e o desenvolvimento sejam menos importantes.
A realidade é que os países pobres em desenvolvimento, como a Índia, não conseguem aumentar facilmente as actividades de investigação e desenvolvimento devido a restrições de recursos.
Mas estes países podem facilmente modificar e alterar as práticas de gestão existentes, particularmente gestão de Recursos Humanos, para melhorar a qualidade e a produtividade.
Estes países deveriam concentrar-se mais na construção de relações sólidas de gestão laboral, o que, por sua vez, resulta em cooperação. É amplamente aceito e comprovado que a produtividade pode ser melhorada através da promoção de uma cooperação sólida entre a gestão do trabalho.
Drucker, o grande guru da gestão, diz com razão: “As empresas japonesas têm sucesso no competitivo mundo empresarial estabelecendo uma relação de cooperação entre a gestão e os trabalhadores”. Agora é importante explicar o conceito de cooperação entre trabalho e gestão.
Conceito de Cooperação Trabalho-Gestão
A cooperação entre mão-de-obra e gestão (LMC) é um estado de relações em que a mão-de-obra e a gestão trabalham em conjunto para atingir determinados objectivos utilizando meios mutuamente aceitáveis.
É o resultado de um processo contínuo de reforço da confiança e do respeito mútuos através da partilha de informações, discussão, consulta e negociação. É um esquema de processo de participação dos trabalhadores em questões não abrangidas pelos acordos de negociação coletiva.
O LMC é um esforço de longo prazo para melhorar a eficácia organizacional. É mais do que apenas resolver problemas. Deveria estar totalmente integrado no cultura organizacional. As pessoas são o maior ativo de uma organização e cada indivíduo tem potencial para fortalecer e mudar a organização.
Boas ideias não estão reservadas à gestão. Só existe uma vasta gama de tópicos quando os trabalhadores e os gestores são reconhecidos e abordados por todas as partes; existe o potencial para uma solução melhor.
O conceito de cooperação entre gestão do trabalho é eficaz nas organizações japonesas e ocidentais. A cooperação entre a gestão laboral é frequentemente confundida com a negociação colectiva, embora estas duas não sejam idênticas.
“Cooperação entre trabalho e gestão” refere-se ao esforço conjunto do trabalho e do capital para encontrar soluções e soluções para problemas comuns a ambos.
Na opinião de Batt e Weinberg, a cooperação entre gestão laboral não é uma alternativa à livre negociação colectiva. Em vez disso, estende a negociação colectiva para além dos seus limites tradicionais, isto é, para lidar com questões de interesse mútuo sem prejudicar a força negocial de nenhuma das partes.
A negociação coletiva trata de questões de divergência de interesses, enquanto a cooperação trabalhista-gestão trata de questões de interesse comum.
O princípio subjacente é que existem muitas questões de interesse comum para gestores e trabalhadores, que podem ser melhor tratadas através da cooperação.
A cooperação entre a gestão laboral e a gestão laboral não substitui a negociação colectiva. Em vez disso, deve ser visto como um complemento à negociação colectiva.
Pode ser usado como um mecanismo ativo para resolver problemas contínuos. A cooperação trabalho-gestão pode ser entendida como qualquer forma de negociação ou discussão conjunta em que o objetivo seja melhorar o bem-estar de ambas as partes.
A cooperação entre o trabalho e a gestão pode ocorrer através da criação de um Conselho de Gestão do Trabalho (LMC). O Conselho de Gestão Trabalhista é uma associação voluntária de representantes dos trabalhadores e da gestão que se reúne para identificar e resolver questões de interesse comum.
Estas questões são normalmente separadas e fora do âmbito de um contrato ou acordo de negociação colectiva, se houver um sindicato.
Antes de estabelecer um programa WPC, é importante compreender que ele requer ambos: estrutura, um órgão, um órgão composto por representantes da administração e dos trabalhadores para identificar, resolver e implementar conjuntamente decisões sobre problemas e questões de interesse mútuo para ambos os parceiros, e um processo de diálogo e troca de informações, levando à ação conjunta e ao trabalho em equipe para abordar e resolver questões e problemas que afetam o trabalho e as relações de trabalho.
Obstáculos ao Conselho de Gestão Trabalhista
Vários obstáculos podem ser identificados que impedem esforços cooperativos conjuntos entre gestão e trabalho (Pfeffer, J. 1998). As principais barreiras são as seguintes:
- Os gestores podem não gostar de aceitar a legitimidade do sindicato,
- Verificou-se que os funcionários da União se opõem ideologicamente, e não cooperam, à gestão,
- A política sindical interna pode dificultar a formação de empreendimentos cooperativos com a administração,
- O receio entre os membros do sindicato de que a cooperação com a administração possa levar à erosão dos benefícios que tanto trabalharam para obter.
- Os críticos também argumentam que práticas inovadoras no local de trabalho minam o poder sindical ao cooperarem entre os trabalhadores, forçando o alinhamento dos interesses dos trabalhadores com a gestão.
- Mesmo sob condições de confiança, a cooperação entre o trabalho e a gestão nem sempre flui livremente. Em alguns casos, os comités de gestão laboral ou os fóruns de envolvimento dos trabalhadores podem ser considerados ilegais se forem considerados como tendo sido “criados” pela administração para usurpar a prerrogativa sindical.
Condições Essenciais para um Conselho de Gestão Trabalhista Eficaz
Crane (1992), Cooke (1990) e outros identificaram várias abordagens básicas ou “melhores práticas” que levam a uma cooperação eficaz entre a gestão do trabalho. Esses incluem:
- confiança mútua de ambas as partes,
- uma abordagem de resolução de problemas para negociação,
- vontade de inovar e experimentar, a implementação generalizada de fóruns como comitês conjuntos e atividades que melhoram a relação de negociação e a comunicação constante entre ambas as partes,
- os benefícios derivados da cooperação são distribuídos equitativamente;
- garantir que o esforço cooperativo seja separado e protegido do uso de táticas de negociação,
- garantir a autossuficiência em nome das partes na resolução de diferenças, em vez de recorrer a aconselhamento jurídico e
- os fóruns cooperativos de gestão laboral e os esforços cooperativos devem ser especificados antecipadamente e não devem interferir em áreas normalmente circunscritas no processo de negociação colectiva.
Importância da Cooperação Trabalho-Gestão
Os objectivos da cooperação entre gestão laboral são aumentar a produtividade, promover a democracia industrial e evitar conflitos e fricções. O objetivo do processo cooperativo é obter benefícios para ambas as partes e não negociar a divisão ou distribuição de ganhos.
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Cada parte deve servir os seus interesses cooperando com outras. Através da cooperação, ambas as partes podem substituir medidas reativas por abordagens proativas. Os esforços proativos beneficiam o sindicato e a administração, economizando tempo e despesas.
Ao trabalharem juntos, a administração e os trabalhadores podem encontrar maneiras de reduzir custos e agregar valor superior ao cliente. Estas poupanças podem significar maiores lucros para a empresa e melhores contratos para o sindicato.
Relações humanas e comportamentais os especialistas acreditam fortemente que a produtividade ou o progresso industrial dependem de uma relação cordial e sólida entre a gestão sindical.
Tanto a gestão como os trabalhadores são parceiros iguais no progresso industrial e na prosperidade. É de vital importância de gerir eficazmente os recursos humanos da organização – o ativo mais valioso da organização.
José C. Gatchalia argumenta: “A cooperação no local de trabalho é agora entendida como um conceito amplo que conota o compromisso mútuo entre o trabalho e a gestão para “trabalhar em conjunto e trabalhar de forma mais inteligente”.
Especificamente, o seu objectivo é desenvolver uma situação ideal onde a gestão e os trabalhadores sejam parceiros plenos na identificação de problemas no local de trabalho, na elaboração de soluções para esses problemas e na implementação de soluções acordadas. A ideia é que uma maior cooperação entre os trabalhadores e a gestão em questões de interesse mútuo possa criar um local de trabalho mais satisfatório e produtivo.
O processo envolve a participação dos funcionários na tomada de decisões do dia a dia que afetam seu trabalho. As estruturas e procedimentos permitem aos parceiros redesenhar o trabalho para incentivar a resolução de problemas em grupo, a partilha aberta de informações, o trabalho em equipa e o desenvolvimento de competências.
Muitos especialistas acreditam que as pessoas são a chave para a produtividade. De acordo com Peters e Waterman, as empresas excelentes nos EUA também incentivam a produtividade através das pessoas. A produtividade através das pessoas não envolve muitos custos.
Akio Morita, o pioneiro da grande Sony Corporation, diz com razão: “Os ativos tornam as coisas possíveis, mas as pessoas fazem as coisas acontecerem”. São as pessoas que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Drucker (1994) argumenta que os líderes sindicais tendem a resistir às mudanças. Na sua opinião, só a cooperação voluntária e cordial pode reduzir a resistência dos trabalhadores à mudança.
Eles aceitam as decisões com alegria e trabalham mais arduamente se participarem de uma decisão que os afete. Eles não resistem às mudanças se sabem que as mudanças não lhes causarão nenhum inconveniente.
Tanto os sindicatos como a gestão estão preocupados com a organização e a produtividade no local de trabalho porque, sem ela, a gestão não será capaz de proporcionar aos trabalhadores sindicalizados salários elevados, benefícios e segurança no emprego.
Para resolver estas questões de produtividade da ajuda económica, os sindicatos e a administração celebraram vários programas cooperativos conjuntos.
Os programas cooperativos mais comuns nas organizações de cuidados de saúde incluem círculos de qualidade e equipas de melhoria da qualidade, fóruns formais de gestão laboral, comités conjuntos, atividades de QVT, governação partilhada (conselhos de codeterminação) e iniciativas de envolvimento dos trabalhadores, incluindo equipas autogeridas.
Os fóruns de gestão laboral são veículos formais para reunir o trabalho e a gestão num espírito de cooperação e parceria. Os benefícios para os trabalhadores e para a gestão da formação de comités conjuntos são significativos.
Darby entrevistou 55 empregadores e 66 sindicatos no Canadá sobre comitês de gestão trabalhista. Ela concluiu que os comités conjuntos têm o potencial de melhorar a comunicação, resultar em menos queixas e melhorar as relações laborais-gestão.
