في تنفيذ الإستراتيجية، يتم إعطاء أولوية عالية جدًا لبناء منظمة قادرة. إن إعطاء الأولوية القصوى لهذه القضية له ما يبرره لأن التنفيذ الناجح للاستراتيجية يعتمد إلى حد كبير على التنظيم السليم.
وتصبح المنظمة سليمة عندما يتمتع موظفوها بالكفاءة، ويتوافق هيكلها الإداري مع متطلباتها، وتتمتع بقدرات تنافسية عالية. هذه هي إجراءات بناء المنظمة المعنية بالتنفيذ الفعال للاستراتيجية.
3 عناصر لبناء منظمة قادرة هي:
- تطوير الكوادر الكفؤة.
- القدرات التنظيمية التنافسية.
- الهيكل التنظيمي الديناميكي.
المكون الأول: تطوير الموظفين الأكفاء
ال العنصر الأول لبناء منظمة قادرة – الموظفين الأكفاء – هو الشرط الأول والأهم لنجاح تنفيذ الإستراتيجية.
إن تطوير فريق قوي من الموظفين الأكفاء قد يتطلب إعادة تشكيل نظام التوظيف في المنظمة. إذا كان فريق الإدارة الحالي قادرًا بشكل كافٍ على معالجة القضايا الإستراتيجية، فلا بأس.
ولكن في بعض الأحيان، قد يكون من الضروري اتخاذ تدابير تطويرية لتعزيز قدرة المديرين الحاليين وحتى توظيف مديرين مؤهلين بشكل مناسب من خارج المنظمة.
بالإضافة إلى فريق الإدارة، يجب أيضًا الاهتمام بتوظيف الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم. يسهل الموظفون الموهوبون إنشاء قاعدة معرفية ضرورية لـ التنفيذ الفعال للاستراتيجية.
تقوم العديد من الشركات الكبرى بتوظيف أفضل المواهب المتاحة (الأشخاص ذوي الخيال والحيوية) ومن ثم الاحتفاظ بهم من خلال تقديم حزمة رواتب ومزايا أكثر من المتوقع. الأشخاص الذين يتمتعون بمهارات قوية يبثون الحياة في الأفكار الجديدة.
المكون الثاني: القدرات التنظيمية التنافسية.
العنصر الثاني – القدرات التنظيمية التنافسية – يمنح الشركة ميزة تنافسية على المنافسين.
ولذلك فإن إحدى أهم الاستراتيجيات لتنفيذ مهام المديرين هي بناء الكفاءات الأساسية والقدرات التنافسية. وهذا يساعد الشركة على التغلب على المنافسين من خلال تنفيذ إستراتيجية متفوقة.
المكون 3: الهيكل التنظيمي الديناميكي
المكون الثالث – الهيكل التنظيمي الديناميكي – يتطلب من كبار المديرين مطابقة الهيكل التنظيمي مع الإستراتيجية.
وصف طومسون وستريكلاند أن الهيكل التنظيمي المخصص مناسب، أي أن الهيكل التنظيمي يجب أن يكون خاصًا بالموقف. تستلزم الإستراتيجية الجديدة عادةً كفاءات/قدرات جديدة وأنشطة جديدة.
وبالتالي، يصبح من الضروري للشركة أن تقوم بترتيب تنظيمي داخلي جديد.
على الرغم من أن هناك حاجة إلى هياكل تنظيمية خاصة بالحالة، إلا أن هناك بعض الاعتبارات المشتركة في الهياكل التنظيمية لكل شركة.
هؤلاء هم:
- تحديد الأنشطة التي تعتبر حاسمة للنجاح الاستراتيجي؛
- تحديد أنشطة سلسلة القيمة غير الحيوية التي يمكن الاستعانة بمصادر خارجية بشكل مربح؛
- تطوير شراكات تعاونية مع الشركات الأخرى لاكتساب قدرات تنافسية إضافية؛
- جعل الأنشطة ذات الأهمية الإستراتيجية هي اللبنات الأساسية في إنشاء الهيكل التنظيمي (أو يجب تعديل الهيكل ليناسب الإستراتيجية) ؛
- تحديد مدى مركزية السلطة على المستوى الأعلى للشركة ودرجة السلطة التي يجب أن تكون لامركزية في جميع أنحاء المنظمة؛
- توفير التنسيق بين مختلف الإدارات والعمليات والأقسام/الوحدات الجغرافية؛ و
- تقييم المسؤولية المحددة تجاه أشخاص محددين للتعاون مع الغرباء.
في النهاية، يمكننا القول أن الإدارة العليا يجب أن توفر القيادة في إنشاء منظمة قادرة من خلال تطوير هيكل داعم للاستراتيجية.
ويحتاج كبار المديرين أيضًا إلى استكمال الهيكل التنظيمي بآليات التنسيق وإنشاء ترتيبات التواصل لدعم تنفيذ الإستراتيجية.
تحتاج الإدارة إلى التركيز على الهياكل التنظيمية المسطحة التي ستكون أكثر استجابة للتغيير.
ويمكن لمديري المنظمات الكبيرة في بلادنا أن يتعلموا الدروس من الخصائص التنظيمية الناشئة في بعض الدول الصناعية الغربية، مثل ما يلي:
- تمكين المديرين والعاملين حتى يتمكنوا من استخدام أحكامهم في مجالات عملهم؛
- إعادة تصميم عملية العمل لضمان التماسك؛
- زيادة تطبيق تكنولوجيا الإنترنت في مكان العمل واستخدام ممارسات أعمال التجارة الإلكترونية؛
- العمل الجماعي من خلال استخدام فرق ذاتية التوجيه؛
- التواصل الخارجي لتعزيز الموارد والقدرات التنظيمية؛
- الاستخدام الواسع النطاق للأنظمة عبر الإنترنت، للتغلب على الحواجز بين مختلف الإدارات والأقسام والمواقع والحواجز مع الموردين / الشركاء الاستراتيجيين والعملاء؛
- الاستخدام المكثف للأنظمة عبر الإنترنت لنشر المعلومات بسرعة وأوقات الاستجابة للعملاء والموردين.
