Lors de la mise en œuvre de la stratégie, une très haute priorité est accordée à la construction d’une organisation performante. Il est justifié d'accorder la priorité absolue à cette question car la réussite de la mise en œuvre de la stratégie dépend dans une large mesure d'une organisation solide.
Et une organisation devient solide lorsque ses employés sont compétents, que sa structure de gestion correspond à ses exigences et qu’elle possède des capacités compétitives élevées. Il s’agit d’actions de renforcement organisationnel liées à la mise en œuvre efficace d’une stratégie.
Les 3 composantes pour bâtir une organisation capable sont :
- Développer du personnel compétent.
- Capacités organisationnelles compétitives.
- Structure organisationnelle dynamique.
Composante 1 : Développer un personnel compétent
Le premier élément de la construction d’une organisation compétente – un personnel compétent – est la condition première d’une mise en œuvre réussie d’une stratégie.
La constitution d’une équipe solide composée de personnel compétent peut nécessiter une refonte du système de dotation en personnel de l’organisation. Si l’équipe de direction existante est suffisamment capable de traiter les questions stratégiques, alors tout va bien.
Mais parfois, il peut être nécessaire de prendre des mesures de développement pour renforcer les capacités des managers existants et même de recruter des managers dûment qualifiés en dehors de l'organisation.
Outre l’équipe de direction, il faut également veiller au recrutement et à la fidélisation des employés talentueux. Des employés talentueux facilitent la création d'une base de connaissances essentielle pour mise en œuvre efficace de la stratégie.
De nombreuses grandes entreprises recrutent les meilleurs talents disponibles (des personnes imaginatives et énergiques), puis les retiennent en leur offrant un salaire et des avantages sociaux plus élevés que prévu. Les personnes possédant de solides compétences donnent vie à de nouvelles idées.
Composante 2 : Capacités organisationnelles compétitives
Le deuxième élément – les capacités organisationnelles compétitives – donne à l’entreprise un avantage concurrentiel sur ses concurrents.
Par conséquent, l'une des stratégies les plus importantes pour mettre en œuvre les tâches des managers consiste à développer des compétences de base et des capacités compétitives. Cela aide l’entreprise à battre ses concurrents grâce à une exécution stratégique supérieure.
Composante 3 : Structure organisationnelle dynamique
Le troisième volet – structure organisationnelle dynamique – exige que les hauts dirigeants adaptent la structure organisationnelle à la stratégie.
Thompson et Strickland ont prescrit qu'une structure organisationnelle personnalisée est appropriée, c'est-à-dire qu'une structure organisationnelle doit être spécifique à la situation. Une nouvelle stratégie implique généralement de nouvelles compétences/capacités et de nouvelles activités.
Il devient donc nécessaire pour l’entreprise de mettre en place une nouvelle organisation interne.
Bien que des structures organisationnelles spécifiques à la situation soient nécessaires, il existe certaines considérations communes dans les structures organisationnelles de chaque entreprise.
Ceux-ci sont:
- identification des activités essentielles au succès stratégique ;
- identifier les activités non critiques de la chaîne de valeur qui peuvent être externalisées de manière rentable ;
- développer des partenariats de collaboration avec d'autres entreprises pour acquérir des capacités compétitives supplémentaires ;
- faire des activités stratégiques les principaux éléments constitutifs de la création d’une structure organisationnelle (ou la structure doit être modifiée pour s’adapter à la stratégie) ;
- déterminer le degré de centralisation de l'autorité au plus haut niveau de l'entreprise et le degré d'autorité à décentraliser dans l'ensemble de l'organisation ;
- assurer la coordination entre les différents départements, processus et divisions/unités géographiques ; et
- évaluer la responsabilité spécifique de certaines personnes pour collaborer avec des étrangers.
En fin de compte, nous pouvons dire que la haute direction doit faire preuve de leadership dans la création d’une organisation compétente en développant une structure de soutien stratégique.
Les cadres supérieurs doivent également compléter la structure organisationnelle par des mécanismes de coordination et établir des arrangements en réseau pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie.
La direction doit mettre l’accent sur des structures organisationnelles plus plates qui seraient plus réactives au changement.
Les dirigeants des grandes organisations de notre pays peuvent tirer des leçons des caractéristiques organisationnelles émergentes dans certains pays industrialisés occidentaux, telles que les suivantes :
- Autonomisation des gestionnaires et des travailleurs afin qu'ils puissent utiliser leur jugement dans leurs domaines de travail ;
- Repenser le processus de travail pour assurer la cohésion ;
- Application accrue de la technologie Internet sur le lieu de travail et recours aux pratiques commerciales du commerce électronique ;
- Travail d'équipe grâce au recours à des équipes autonomes ;
- Réseautage externe pour améliorer les ressources et les capacités organisationnelles ;
- L'utilisation généralisée de systèmes en ligne, pour surmonter les barrières entre les différents départements, divisions, sites et les barrières avec les fournisseurs/partenaires stratégiques et les clients ;
- Utilisation intensive de systèmes en ligne pour une diffusion rapide des informations et des délais de réponse aux clients et fournisseurs.
