الإستراتيجية تعطي الأعمال اتجاهًا واضحًا. توفر الإستراتيجية الجيدة مسارًا واضحًا للعمل لتحقيق النجاح، ولكنها تتسم بالذكاء والمرونة. فهو يفهم مكانة الشركة في السوق ضمن البيئة الخارجية وينقل المنظمة إلى الإجراءات التي تحقق النتائج.
معنى الخيارات الاستراتيجية
جدول المحتويات
الصناعات المختلفة وحالات الشركة والخيارات الإستراتيجية لها
الخيارات الإستراتيجية هي الاتجاهات والأساليب البديلة لصياغة استراتيجية العمل وإعطاء الشركة اتجاهًا واضحًا وهدفًا للنجاح والسيطرة على السوق.
خيارات الإستراتيجية لشركة متنوعة
بمجرد أن يتم تنويع الشركة، يصبح ذلك التزامًا حاسمًا على مديري الشركات إدارة شؤون خطوط الأعمال المتنوعة بفعالية.
لتحسين أداء خطوط الأعمال المختلفة، قد تأخذ الشركة المتنوعة في الاعتبار أيًا أو مجموعة مما يلي استراتيجيات الشركات:
- استراتيجية التجريد.
- استراتيجية الحصاد.
- استراتيجية التصفية.
- استراتيجية التحول.
- استراتيجية إعادة الهيكلة.
- استراتيجية متعددة الجنسيات.
استراتيجية التجريد
استراتيجية التجريد هي استراتيجية بيع وحدة الأعمال أو تقسيم الوحدة بسبب فشلها في تحقيق أرباح كافية للشركة أو بسبب ضعف احتمالية الربحية والنمو في المستقبل، أو لبعض الأسباب الأخرى.
يُطلق على سحب الاستثمارات أو بيع وحدة أعمال إلى "مستثمرين مستقلين" اسم العرض. في بعض الأحيان، يتم بيع وحدة الأعمال إلى إدارتها - وهو ما يُعرف عادةً باسم "الاستحواذ الإداري". يقوم مديرو الشركة بشراء الوحدة.
تتضمن استراتيجيات سحب الاستثمارات بيع جزء من الشركة أو قسم رئيسي/مركز ربح. وعادة ما يكون ذلك جزءًا من خطة إعادة الهيكلة ويتم اعتماده عند محاولة استراتيجية التحول ولكن ثبت عدم نجاحها.
عادةً ما يقوم المديرون بجمع الأموال النقدية عن طريق إصدار السندات ثم استخدام الأموال النقدية لشراء أسهم/أسهم وحدة الأعمال.
وقد وجد أن بعض الشركات واجهت صعوبات في إدارة عدد كبير من وحدات الأعمال. لقد قاموا بتصفية وحدات أعمال معينة لتركيز مواردهم على الأعمال الأساسية.
تتيح استراتيجية التجريد للشركة تضييق قاعدة التنويع الخاصة بها عن طريق تجريد بعض وحدات الأعمال التي ليس لها (أو القليل) توافق استراتيجي مع أعمالها الرئيسية أو التي ليس لديها القدرة على تحقيق مزيج كبير من أرباح الشركة.
وقد يتم التغاضي عن خيار التحول إذا كان من الواضح أن سحب الاستثمارات هو الحل الوحيد في موقف معين.
يمكن اعتماد استراتيجية سحب الاستثمارات في الحالات التالية:
- هناك عدم التوافق الثقافي بين الكيان المستحوذ والشركة الأم.
- الشركة غير قادرة على المنافسة في السوق مما يؤدي إلى انخفاض الربحية.
- هناك حاجة إلى استثمارات ضخمة لإنعاش الأعمال، كما أن المنظمة/القسم/الوحدة تعاني من ضائقة مالية.
- تحقيق التوازن في محفظتها الاستراتيجية وتحويل الأموال من الأقسام ذات الأداء الضعيف إلى الأقسام الأكثر جاذبية.
- ال الصناعة التي تتنافس فيها المنظمة/القسم آخذة في الانخفاض، ولا يمكن تحقيق المزيد من النمو.
يتم تجريد جزء من الشركة كشركة مستقلة ماليًا وإداريًا (تقسيم)، أو قد تبيع الشركة وحدة بالكامل (بيع).
يتضمن الانفصال طلاق وحدتين أو أقسام عمل متساوية الحجم تقريبًا. كما أنهم يختارون تقليص الموارد الحرة المستخدمة في المجالات الأكثر ربحية.
قد لا تكون عملية سحب الاستثمارات استراتيجية قائمة بذاتها في مؤسسات الأعمال المتعددة مثل جنرال إلكتريك. وبدلا من ذلك، قد يكون سحب الاستثمارات طريقا لتحويل الموارد من الأعمال غير المربحة إلى الأعمال المربحة.
لقد حققت مؤسسات مثل جنرال إلكتريك مكانتها الحالية ليس فقط من خلال السعي الحثيث للنمو ولكن أيضًا من خلال سحب الاستثمارات من بعض الشركات التي إما لم تكن مربحة أو حيث لم تتمتع جنرال إلكتريك بمكانة قيادية.
يؤدي سحب الاستثمارات إلى فقدان الوظائف والهيبة للمسؤولين عن الإدارة. ولهذه الأسباب، فإن سحب الاستثمارات يشكل قضية سلوكية بقدر ما يشكل قضية مالية.
استراتيجية الحصاد
تُعرف استراتيجية الحصاد أيضًا باسم "استراتيجية تقليل الأصول"، وهي تتضمن تقليل الاستثمار في وحدة الأعمال واستخراج الاستثمار قدر الإمكان.
تحاول الشركة جني كل العوائد التي تستطيعها. أنه يقلل من الأصول إلى الحد الأدنى.
عندما تتبنى الشركة استراتيجية الحصاد، فإنها توقف الاستثمار في وحدة أعمال لتعظيم التدفق النقدي قصير الأجل من الوحدة. وبعد ذلك، تتم تصفية الوحدة.
استراتيجية التصفية
استراتيجية التصفية هي استراتيجية شطب استثمار وحدة الأعمال. عادة ما يتم اعتماد هذه الإستراتيجية عندما يصبح من الصعب العثور على مشتري لوحدة خاسرة.
بشكل عام، تتبع وحدات الأعمال الضعيفة (مالياً أو من حيث الأداء الإداري) استراتيجية التصفية. إن استراتيجية التصفية (أو التجريد) هي الملاذ الأخير إذا كان التحول مستحيلاً.
استراتيجية التصفية هي استراتيجية التخفيض الشديد. أنها تنطوي على إغلاق جميع العمليات وبيع الأصول.
تعتبر التصفية هي الأقل تفضيلاً بين استراتيجيات التخفيض لأنها تؤدي إلى فقدان الوظائف على نطاق واسع ويُنظر إليها على أنها مظهر من مظاهر الفشل الإداري.
تتطلب تصفية منظمة مشاركة البنوك والمؤسسات المالية والمدينين الآخرين والنقابات العمالية والوكالات الحكومية. وتجوز التصفية عن طريق المحكمة، أو التصفية الاختيارية عن طريق الشركة، أو تحت إشراف المحكمة.
في بعض الأحيان، قد تؤدي تصفية الشركة إلى حل الكيان القانوني، ولكن قد يتم استئناف الأعمال التجارية مع نفس المديرين/المالكين والمنتجات/الأسواق تحت اسم وكيان مختلفين. قد تكون التصفية طوعية أو قسرية من قبل وكالة التنفيذ.
استراتيجية التحول
قد تقوم الشركة التي تتمتع بوضع تنافسي ضعيف بتطبيق استراتيجية التحول. استراتيجية التحول هي استراتيجية لإعادة وحدة الأعمال الضعيفة إلى الربحية. تهدف هذه الإستراتيجية إلى إعادة وحدة الأعمال الخاسرة إلى الربحية.
قد تقوم الإدارة بإعادة توزيع موارد إضافية لجعل الشركة الفقيرة مربحة بدلاً من سحب الاستثمارات أو التصفية. ومع ذلك، يجب أن يكون لدى الشركة ما يكفي من الموارد والمديرين القادرين على تغيير وحدة الأعمال.
طبق لي إياكوكا استراتيجية تحول لاستعادة مكانة شركة كرايسلر (إحدى شركات تصنيع السيارات الأمريكية العملاقة) في التسعينيات وحققت نجاحًا هائلاً.
تعمل هذه الإستراتيجية بشكل أفضل عندما "تكون أسباب الأداء الضعيف قصيرة المدى، وعندما تكون الشركات المتعثرة تعمل في صناعات جذابة، وعندما لا يكون تصفية الخاسرين منطقياً من الناحية الاستراتيجية على المدى الطويل".
قد تتضمن استراتيجية التحول الإجراءات التالية:
- بيع أو إغلاق وحدة خاسرة ذات احتمالية ضعيفة.
- تغيير الاستراتيجية الحالية واعتماد استراتيجية مختلفة على مستوى الأعمال.
- إنشاء مشروع جديد لكسب عوائد أكبر.
- اتخاذ تدابير لخفض التكاليف.
وتجدر الإشارة إلى أنه يمكن تطبيق استراتيجية التحول لكل من شركة تجارية واحدة وشركة متنوعة.
استراتيجية إعادة الهيكلة
تتضمن استراتيجية إعادة الهيكلة تصفية وحدة أعمال واحدة أو أكثر من شركة متنوعة والحصول على وحدات أعمال جديدة.
وهكذا، يأخذ التركيب التجاري للشركة المتنوعة شكلاً جديدًا. تدعو هذه الإستراتيجية إلى إعادة تنظيم محفظة أعمال الشركة.
ولهذا الغرض، يتم بيع وحدات الأعمال المتعثرة، ويتم القيام بمساعي تجارية جديدة محتملة.
على سبيل المثال، لنفترض أن شركة متنوعة، على مدى 4 أو 5 سنوات، تبيع وحدتين، وتغلق ثلاث وحدات ضعيفة، وتضيف 4 خطوط عمل جديدة إلى محافظ أعمالها. وفي هذه الحالة، يمكن تسمية جهود الشركة هذه بإستراتيجية إعادة الهيكلة.
حدد طومسون وستريكلاند سبعة شروط تدفع الشركة المتنوعة إلى اتباع استراتيجية إعادة الهيكلة:
- عندما تصبح آفاق الأداء على المدى الطويل للشركة غير جذابة.
- عندما تواجه واحدة أو أكثر من وحدات أعمال الشركة أوقاتًا عصيبة.
- عندما يقرر الرئيس التنفيذي المعين حديثًا إعادة هيكلة الشركة.
- عندما ترغب الشركة المتنوعة في بناء حضور قوي في صناعة جديدة قد تكون جذابة.
- عندما تحتاج الشركة إلى أموال ضخمة للحصول على عمل محتمل جدًا، وبالتالي تحتاج إلى بيع بعض الوحدات.
- عندما تجبر التغيرات البيئية الشركة على تغيير محفظتها الحالية لتحسين أداء الشركة.
- عندما تجبر التغيرات في الأسواق و/أو التقنيات الشركة على تقسيم الشركة إلى أجزاء منفصلة بدلاً من البقاء معًا.
استراتيجية التنويع المتعددة الجنسيات
قد تتبع الشركة استراتيجية لتنويع أعمالها في الأسواق الخارجية. عندما تواجه الشركة أوقاتا عصيبة في السوق المحلية أو تجد آفاقا كبيرة في الأسواق الخارجية، فإنها قد تتبنى استراتيجية تنويع متعددة الجنسيات.
متعددة الجنسيات استراتيجية التنويع يتطلب التعاون والتنسيق الاستراتيجي عبر البلاد.
تصبح هذه الإستراتيجية فعالة عندما تؤدي إلى ميزة تنافسية وزيادة الربحية. يقدم التنويع متعدد الجنسيات عدة طرق لبناء ميزة تنافسية:
- التقاط كامل لوفورات الحجم وتأثيرات منحنى الخبرة.
- فرص للاستفادة من وفورات نطاق الأعمال التجارية.
- فرص لنقل الموارد ذات القيمة التنافسية من شركة إلى أخرى.
- القدرة على الاستفادة من استخدام اسم علامة تجارية معروفة وقوية بشكل تنافسي.
- القدرة على الاستفادة من فرص التعاون عبر الأعمال وعبر البلاد والتنسيق الاستراتيجي.
- فرص لاستخدام الدعم عبر الأعمال أو عبر البلاد للتفوق على المنافسين.
خيارات الإستراتيجية لقادة الصناعة
قادة الصناعة هم تلك الشركات التي تتمتع بحصة سوقية أكبر من اللاعبين العاديين في الصناعة. بعض الشركات في الصناعة هي ببساطة رائدة لأنها أقوى من المنافسين العاديين، لكنها لا تستطيع السيطرة على الصناعة.
بعض الشركات هي القادة المهيمنة بسبب مناصب الصناعة التنافسية. بعض قادة الصناعة العالمية هم؛
| صناعة | قائد |
|---|---|
| شفرات حلاقة | جيليت |
| مسحوق التنظيف | بروكتر آند جامبل |
| سيارة | تويوتا |
| جهاز التلفزيون | سوني |
| برامج الكمبيوتر | مايكروسوفت |
| مشروب غازي | كوكا كولا |
الهدف الاستراتيجي الرئيسي لقادة الصناعة هو الدفاع عن مكانة السوق الحالية وتعزيز الموقف بشكل مطرد.
وللاحتفاظ بالمكانة القيادية في الصناعة، قد يتبع القادة ما يلي:
- الإستراتيجية الهجومية.
- الإستراتيجية الدفاعية.
- استراتيجية استعراض العضلات.
الإستراتيجية الهجومية
يمكن للقائد أن يتبع استراتيجية هجومية للبقاء خطوة إلى الأمام في السوق. الاستراتيجيون الهجوميون دائمًا استباقيون. إنهم يتخذون إجراءات تنافسية في وقت أبكر من المنافسين.
وبالتالي، فإنهم يجبرون المنافسين على أن يصبحوا رد فعل. تتضمن الاستراتيجيات الهجومية عادةً إجراءات مثل:
- السعي الحثيث للتحسين المستمر للمنتجات؛
- الابتكار المستمر لتقديم منتجات جديدة أو أفضل.
- إضافة ميزات فريدة للمنتجات؛
- تحسين خدمات العملاء؛
- خفض تكاليف التشغيل؛
- ابتكار طرق لجذب العملاء أو الشركات الوصيفة؛
- القيام بمبادرات لتوسيع الطلب الإجمالي في الصناعة من خلال إنتاج عائلات جديدة من المنتجات، واكتشاف استخدامات جديدة للمنتجات، وجذب مستخدمين جدد، وتشجيع الاستخدام المتكرر.
الإستراتيجية الدفاعية
تعتبر الإستراتيجية الدفاعية مناسبة في المواقف التي ترغب فيها الشركة في تحقيق أقصى استفادة من وضعها الحالي في السوق.
تتطلب مثل هذه الإستراتيجية رأس مال كافٍ للإنفاق على الإجراءات الإستراتيجية لحماية قدرة الشركة على المنافسة في السوق.
ال تشمل الأهداف الرئيسية للاستراتيجية الدفاعية حماية حصة السوق الحاليةوتعزيز مكانتها في السوق وحماية المزايا التنافسية الحالية للشركة.
تتضمن الإستراتيجية الدفاعية عدة إجراءات دفاعية:
- زيادة النفقات للترويج التسويقي وتحسين خدمة العملاء للتفوق على المنافسين. ,
- تقديم المزيد من إصدارات المنتجات (على سبيل المثال، قد يكون لمعجون الأسنان ثلاثة إصدارات: الحجم العائلي، والحجم الصغير، والعبوة الصغيرة).
- إضافة خدمات مخصصة لها لمسة شخصية للمزود.
- 4 فرض أسعار معقولة.
- جعل جودة المنتج جذابة للعملاء.
- إضافة طاقة إنتاجية جديدة أمام المنافسين لثنيهم عن دخول السوق بقدرة إضافية.
- القيام باستثمارات كافية لتطوير التكنولوجيا.
- بناء علاقة قوية في سلسلة التوريد (خاصة مع الموردين والتجار/الموزعين).
استراتيجية استعراض العضلات
قد يتبنى أحد رواد الصناعة إستراتيجية لجذب المنافسين والعملاء الأصغر حجمًا لتعزيز موقعه التنافسي.
مسيطر قد يعتمد قادة السوق الأساليب التالية:
- الاستجابة لتخفيضات أسعار المنافسين الصغار بسرعة كبيرة.
- القيام بحملات تسويقية قوية لوقف تحركات المنافسين لتوسيع حصتهم في السوق.
- تقديم تسهيلات أفضل للعملاء الكبار (المشترين بكميات كبيرة).
- ثني الموزعين/التجار عن بيع منتجات المنافسين.
- توظيف المديرين التنفيذيين الناجحين في الشركات المنافسة من خلال تقديم مزايا جذابة؛
- خلق ضغط على العملاء الكبار الحاليين حتى لا يستخدموا منتجات المنافسين (قامت شركة مايكروسوفت بذلك مع عملائها الرئيسيين مثل IBM وGateway – حيث طلبت مايكروسوفت من هاتين الشركتين عدم استخدام منتجات المنافسين على أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم).
- تقديم خصومات خاصة لبعض العملاء (أو منح معاملة تفضيلية) إذا كانوا يستخدمون منتجات الشركة فقط (وليس منتجات المنافسين).
ومع ذلك، يتعين على قادة السوق أن يكونوا أخلاقيين للغاية في استخدام التكتيكات المذكورة أعلاه.
فإذا استخدموا أساليب التنمر للضغط على العملاء وسحق المنافسين بشكل روتيني، فسوف يؤدي ذلك إلى تنفير العملاء وإثارة الرأي العام السلبي.
خيارات الإستراتيجية للشركات الوصيفة
يقع موقع الشركات الوصيفة بجوار الشركات الرائدة في السوق. بعض هذه؛ الشركات هي منافسين صاعدين في السوق.
البعض يكونون منافذ السوق. ال يستخدم منافسو السوق استراتيجيات هجومية لتوسيع حصتهم في السوق.
ال تركز منافذ السوق أو الشركات التي تركز على السوق عملياتها في قطاعات محدودة من السوق.
الأساليب الإستراتيجية المحتملة للشركات الوصيفة هي:
- الإستراتيجية الهجومية.
- استراتيجية النمو.
- استراتيجية السوق المتخصصة / استراتيجية التركيز.
- متخصص استراتيجية التركيز.
- استراتيجية متابعة المحتوى.
الإستراتيجية الهجومية
هذه الإستراتيجية مفيدة لشركة الوصيف التي تتنافس في السوق. يجوز للشركة الراغبة في بناء ميزة تنافسية أن تتبنى استراتيجية هجومية من خلال؛
- ابتكار المنتجات،
- بناء صورة جيدة للعلامة التجارية،
- تقديم منتجات أفضل قبل المنافسين،
- تشكيل تحالفات استراتيجية مع الوسطاء الرئيسيين,
- تأسيس طويل الأمد العلاقة التجارية مع المسوقين التكميلية المنتجات، و
- ابتكار طرق لخفض التكاليف.
استراتيجية النمو
هناك استراتيجية أخرى قابلة للتطبيق بالنسبة لمنافسي السوق وهي اتباع استراتيجية النمو من خلال الاستحواذ على شركات أخرى مماثلة. وهذا يساعد على توسيع حصتها في السوق.
استراتيجية التركيز / استراتيجية السوق المتخصصة
قد تبحث شركة الوصيف عن سوق متخصصة شاغرة. السوق المتخصصة التي تم تجاوزها أو إهمالها من قبل قادة السوق مناسبة للشركات الوصيفة.
ومع ذلك، لكي يكون هذا القطاع قابلاً للاستمرار، يجب أن يكون لديه عدد كافٍ من العملاء ليكون مربحًا ولديه إمكانات نمو معقولة.
استراتيجية التركيز المتخصصة
على سبيل المثال، قد تركز الشركة على إنتاج ألواح زجاجية للنافذة فقط. قد تتخصص شركة أخرى في قلم حبر جاف شفاف.
استراتيجية متابعة المحتوى
الشركات التي تتبع مسارات قادة السوق هي. متابعين المحتوى. إنهم ببساطة يقلدون ما يفعله القادة.
إنهم لا يتحدون القادة بل يتبعونهم. إنهم لا يقلدون أي تحركات عصرية. إنهم يتفاعلون ويستجيبون لتصرفات القادة. إنهم دفاعيون وليسوا هجوميين أبدًا.
خيارات الإستراتيجية للشركات الضعيفة
وقد تتبعها الشركات الضعيفة من الناحية التنافسية أو التي تعاني من ظروف الأزمة؛
- استراتيجية التحول.
- الإستراتيجية الدفاعية.
- استراتيجية التصفية.
- استراتيجية نهاية اللعبة.
استراتيجية التحول
وقد تطلق الشركات الضعيفة استراتيجية تحول هجومية (تعتمد على التكلفة المنخفضة أو التمييز الفريد) لتحسين وضعها في السوق.
قبل صياغة هذه الاستراتيجية، يحتاج المديرون إلى تحديد أسباب ضعف أداء الشركة.
يمكن أن يكون هناك مجموعة واسعة من الأسباب، مثل ارتفاع التكاليف، وقيود الموارد، وعدم كفاءة المديرين/الموظفين وعدم فعاليتهم، وعبء الديون، وضعف اقتصاد البلد، أو وقوع كارثة طبيعية.
بعد تحديد الأسباب بشكل صحيح، إذا كانت الشركة تستحق الإنقاذ، فيمكنها اتباع استراتيجية تحول لإخراج الشركة من الأزمة.
قد تشمل الإجراءات مراجعة الإستراتيجية الحالية، أو ابتكار طرق لخفض التكاليف، أو بيع بعض الأصول مقابل النقود لإنقاذ الجزء المتبقي من العمل.
وقد تحتاج بعض الشركات التي تعاني من الأزمات إلى مزيج من هذه الجهود.
استراتيجية التحول هي "استراتيجية كفاءة البث". إن ضعف الأداء هو نتيجة لعدم الكفاءة التشغيلية والإهمال. هناك احتمال أن ينعكس الوضع بالمثابرة الإدارية.
تحاول المنظمة
- لزيادة الإنتاجية من خلال استعادة معنويات الموظفين،
- مقدمة آليات مراقبة الجودة مع أنظمة المكافآت,
- ممارسة رقابة صارمة على النفقات، والقضاء على الوظائف غير المنتجة،
- الاستعانة بمصادر خارجية للوظائف غير الحرجة،
- ترقية التكنولوجيا، واستخدام التكنولوجيا لتقليل التكاليف، على سبيل المثال، البريد الإلكتروني بدلاً من البريد المطبوع،
- تثبيت ERP لتتبع التكاليف وممارسة الرقابة.
بالإضافة إلى ذلك، تعمل المنظمة أيضًا على تحسين تحصيل المدينين، وإعادة جدولة مدفوعات القروض، والتحول نحو الأموال منخفضة التكلفة، والارتجال في جودة المنتج، وخدمة ما بعد البيع.
تحاول المنظمة تحسين صحتها المالية لأن سحب الاستثمارات من الشركة قد لا يكون حكيماً من الناحية الاستراتيجية.
يتم اتباع هذه الإستراتيجية عندما تكون توقعات الصناعة واعدة ولكن تتسلل أوجه عدم الكفاءة التنظيمية. وتحاول المنظمة أن تسير على المسار الصحيح وأن تكون مربحة على المدى الطويل من خلال تدابير خفض التكاليف وتوليد الإيرادات.
الإستراتيجية الدفاعية
بعض الشركات الضعيفة تستخدم أسلوب "التحصين والدفاع" استراتيجية لحماية مكانتهم في السوق.
تتمثل أهداف هذه الإستراتيجية في الحفاظ على حجم المبيعات عند المستوى الحالي، والحفاظ على حصة السوق الحالية، والحفاظ على الربحية الحالية، وحماية الوضع التنافسي الحالي.
استراتيجية التصفية
عندما لا تكون استراتيجية التحول أو الاستراتيجية الدفاعية عملية لأسباب خارجة عن سيطرة الإدارة، فمن الأفضل اللجوء إلى إغلاق الأعمال وتصفية الأصول.
مثل هذه الإستراتيجية هي الملاذ الأخير عندما تسود مواقف ميؤوس منها في الشركة.
استراتيجية نهاية اللعبة
يمكن للشركات الضعيفة أيضًا استخدام استراتيجيات نهاية اللعبة.
وتستلزم مثل هذه الاستراتيجيات اتخاذ إجراءات لتعظيم التدفقات النقدية قصيرة الأجل والخروج تدريجياً من السوق. تعتبر استراتيجية نهاية اللعبة مناسبة في مواقف معينة:
- الاحتمال غير الجذاب للصناعة (أمثلة: أشرطة الفيديو، وأجهزة تسجيل الفيديو، والأقراص المرنة بوصة، وشركات "Walkman").
- فرصة لاستخدام الموارد المحررة في مجالات أفضل بكثير؛
- تكاليف مرتفعة للغاية لتجديد الأعمال القائمة؛ و
- إن الحفاظ على حصتها في السوق أمر مكلف للغاية، وما إلى ذلك
