Une stratégie donne à l’entreprise une direction claire. Une bonne stratégie donne un plan d’action clair pour réussir, mais ceux-ci sont agiles et flexibles. Il comprend la position de l'entreprise sur le marché dans l'environnement externe et amène l'organisation à prendre des mesures qui donnent des résultats.
Signification des options stratégiques
Table des matières
Différentes situations d’industries et d’entreprises et options stratégiques pour elles
Les options stratégiques sont les orientations et méthodes alternatives permettant de formuler la stratégie commerciale et de donner à l’entreprise une direction et un objectif clairs pour réussir et dominer le marché.
Options stratégiques pour une entreprise diversifiée
Une fois qu'une entreprise se diversifie, les dirigeants de l'entreprise ont l'obligation cruciale de gérer efficacement les affaires des secteurs d’activité diversifiés.
Pour améliorer les performances de différents secteurs d'activité, une entreprise diversifiée peut envisager l'un ou une combinaison des éléments suivants stratégies d'entreprise:
- Stratégie de cession.
- Stratégie de récolte.
- Stratégie de liquidation.
- Stratégie de redressement.
- Stratégie de restructuration.
- Stratégie multinationale.
Stratégie de cession
La stratégie de cession est la stratégie consistant à vendre un unité commerciale ou division d'une unité parce qu'elle ne parvient pas à générer suffisamment de bénéfices pour l'entreprise ou à cause de ses faibles perspectives de rentabilité et de croissance dans le futur, ou pour d'autres raisons.
Le désinvestissement ou la vente d'une unité commerciale à des « investisseurs indépendants » est appelé spin-off. Parfois, une unité commerciale est vendue à sa direction – communément appelée « rachat par la direction ». Les dirigeants de l'entreprise achètent l'unité.
Les stratégies de désinvestissement impliquent la vente d’une partie de l’entreprise ou d’une division/centre de profit majeur. Elle fait généralement partie d'un plan de restructuration et est adoptée lorsqu'une stratégie de redressement a été tentée mais s'est révélée infructueuse.
Habituellement, les dirigeants collectent des liquidités en émettant des obligations, puis utilisent ces liquidités pour acheter les actions de l'unité commerciale.
Il a été constaté que certaines entreprises éprouvaient des difficultés à gérer un grand nombre d’unités commerciales. Ils ont cédé certaines unités commerciales pour concentrer leurs ressources sur leur cœur de métier.
La stratégie de cession permet à une entreprise de réduire sa base de diversification en cédant certaines unités commerciales qui n'ont pas (ou peu) de cohérence stratégique avec ses principales activités ou qui n'ont pas la capacité d'apporter une combinaison substantielle aux bénéfices de l'entreprise.
L’option d’un redressement peut être négligée s’il est évident que le désinvestissement est la seule solution dans une situation donnée.
Une stratégie de désinvestissement peut être adoptée dans les situations suivantes :
- Il y a un inadéquation culturelle entre une entité acquise et une société mère.
- L'entreprise est incapable de rivaliser sur le marché, ce qui entraîne une diminution de sa rentabilité.
- D’énormes investissements sont nécessaires pour relancer l’entreprise, et l’organisation/division/unité est à court de liquidités.
- Équilibrer son portefeuille stratégique et transférer les fonds des divisions peu performantes vers des divisions plus attractives.
- Le le secteur dans lequel l’organisation/division est en concurrence est en déclin, et aucune croissance supplémentaire n’est possible.
Une partie de l'entreprise est cédée en tant qu'entreprise indépendante sur le plan financier et en matière de gestion (scission), ou l'entreprise peut vendre purement et simplement une unité (vente).
La scission implique le divorce de deux unités commerciales ou divisions de taille à peu près égale. Ils optent également pour un repli sur les ressources libérées et utilisées dans des domaines plus rentables.
Le désinvestissement n’est peut-être pas une stratégie autonome dans les organisations multi-entreprises telles que GE. Au lieu de cela, le désinvestissement peut constituer une voie permettant de détourner les ressources d’entreprises non rentables vers des entreprises rentables.
Des organisations telles que GE ont atteint leur position actuelle non seulement en poursuivant vigoureusement leur croissance, mais également en se désengageant de certaines activités qui n'étaient pas rentables ou dans lesquelles GE ne jouissait pas d'une position dominante.
Le désinvestissement entraîne une perte d’emplois et de prestige pour les responsables de la gestion. Pour ces raisons, le désinvestissement est autant une question comportementale que financière.
Stratégie de récolte
Également connue sous le nom de « stratégie de réduction des actifs », la stratégie de récolte consiste à réduire l'investissement dans une unité commerciale et à extraire l'investissement autant que possible.
L’entreprise essaie de récolter tous les bénéfices possibles. Cela réduit les actifs au minimum.
Lorsqu'une entreprise adopte une stratégie de récolte, elle arrête ses investissements dans une unité commerciale afin de maximiser les flux de trésorerie à court terme de l'unité. Par la suite, l'unité est liquidée.
Stratégie de liquidation
La stratégie de liquidation est la stratégie consistant à radier l’investissement d’une unité commerciale. Cette stratégie est généralement adoptée lorsqu’il devient difficile de trouver un acheteur pour une unité perdante.
Généralement, les unités commerciales faibles (financièrement ou en termes de performance managériale) suivent une stratégie de liquidation. Une stratégie de liquidation (ou de cession) constitue le dernier recours si un redressement est impossible.
La stratégie de liquidation est une stratégie de repli extrême. Cela implique la fermeture de toutes les opérations et la vente d’actifs.
La liquidation est la stratégie la moins appréciée parmi les stratégies de réduction des effectifs, car elle entraîne des pertes d'emplois à grande échelle et est considérée comme une manifestation d'un échec managérial.
La liquidation d’une organisation nécessite l’implication des banques, des institutions financières, d’autres débiteurs, des syndicats et des agences gouvernementales. La liquidation peut être prononcée par le tribunal, la liquidation volontaire par l'entreprise ou sous le contrôle du tribunal.
Parfois, la liquidation de l'entreprise peut dissoudre l'entité juridique, mais les activités avec les mêmes dirigeants/propriétaires, produits/marchés peuvent reprendre sous un nom et une entité différents. La liquidation peut être volontaire ou forcée par un organisme d'exécution.
Stratégie de redressement
Une entreprise en position concurrentielle faible peut appliquer une stratégie de redressement. Une stratégie de redressement est une stratégie visant à ramener une unité commerciale faible à la rentabilité. Cette stratégie vise à restaurer la rentabilité d’une unité commerciale perdante.
La direction peut redéployer des ressources supplémentaires pour rentabiliser une entreprise pauvre au lieu de la céder ou de la liquider. Cependant, l’entreprise doit disposer de suffisamment de ressources et de dirigeants compétents pour redresser l’unité commerciale.
Lee Iacocca a appliqué une stratégie de redressement pour regagner la position de Chrysler Corporation (l'un des géants constructeurs automobiles américains) dans les années 1990 et a connu un énorme succès.
Cette stratégie fonctionne mieux lorsque « les raisons des mauvaises performances sont à court terme, que les entreprises en difficulté se trouvent dans des secteurs attractifs et que le désinvestissement des entreprises qui perdent de l'argent n'a pas de sens stratégique à long terme ».
Une stratégie de redressement peut inclure les actions suivantes :
- Vendre ou fermer une unité perdante ayant de mauvaises perspectives.
- Changer la stratégie actuelle et adopter une stratégie commerciale différente.
- Créer une nouvelle entreprise pour obtenir de meilleurs rendements.
- Prendre des mesures de réduction des coûts.
On peut noter qu’une stratégie de redressement peut s’appliquer aussi bien à une entreprise mono-entreprise qu’à une entreprise diversifiée.
Stratégie de restructuration
La stratégie de restructuration implique la cession d'une ou plusieurs unités commerciales d'une entreprise diversifiée et l'acquisition de nouvelles unités commerciales.
Ainsi, le la composition commerciale de l'entreprise diversifiée prend une nouvelle forme. Cette stratégie nécessite une réorganisation du portefeuille d'activités de l'entreprise.
À cette fin, les unités commerciales en difficulté sont vendues et de nouvelles initiatives commerciales sont entreprises.
Par exemple, supposons qu'une entreprise diversifiée, sur une période de 4 ou 5 ans, vende 2 unités, ferme trois unités faibles et ajoute 4 nouveaux secteurs d'activité à son portefeuille d'activités. Dans ce cas, ces efforts de l’entreprise peuvent être qualifiés de stratégie de restructuration.
Thompson et Strickland ont identifié sept conditions qui incitent une entreprise diversifiée à entreprendre une stratégie de restructuration :
- Lorsque les perspectives de performance à long terme de l’entreprise sont devenues peu attrayantes.
- Lorsqu’une ou plusieurs unités commerciales de l’entreprise traversent des moments difficiles.
- Lorsqu'un PDG nouvellement nommé décide de restructurer l'entreprise.
- Lorsque l'entreprise diversifiée souhaite établir une forte présence dans un nouveau marché potentiellement attractif
- Lorsque l’entreprise a besoin d’énormes liquidités pour acquérir une entreprise très prometteuse et doit donc vendre certaines unités.
- Lorsque les changements environnementaux obligent l’entreprise à bouleverser le portefeuille existant pour améliorer la performance de l’entreprise.
- Lorsque les changements sur les marchés et/ou les technologies obligent l’entreprise à la scinder en plusieurs parties plutôt que de rester ensemble.
Stratégie de diversification multinationale
Une entreprise peut suivre une stratégie de diversification de ses activités sur les marchés étrangers. Lorsqu’une entreprise traverse une période difficile sur le marché intérieur ou découvre de grandes perspectives sur les marchés étrangers, elle peut entreprendre une stratégie de diversification multinationale.
Une multinationale stratégie de diversification garantit une collaboration et une coordination stratégique à travers le pays.
Cette stratégie devient efficace lorsqu’elle se traduit par un avantage concurrentiel et une rentabilité accrue. La diversification multinationale offre plusieurs façons de créer un avantage concurrentiel :
- Capture complète des économies d’échelle et des effets de courbe d’expérience.
- Possibilités de capitaliser sur des économies de gamme interentreprises.
- Possibilités de transférer des ressources de valeur compétitive d’une entreprise à une autre.
- Capacité à tirer parti de l’utilisation d’une marque bien connue et puissante sur le plan concurrentiel.
- Capacité à capitaliser sur les opportunités de collaboration et de coordination stratégique entre les entreprises et les pays.
- Possibilités d’utiliser les subventions interentreprises ou internationales pour surpasser les concurrents.
Options stratégiques pour les leaders de l'industrie
Les leaders du secteur sont les entreprises qui détiennent une part de marché plus importante que la moyenne des acteurs du secteur. Certaines entreprises d’un secteur sont simplement des leaders parce qu’elles sont plus fortes que la moyenne de leurs concurrents, mais elles ne peuvent pas dominer le secteur.
Certaines entreprises sont des leaders dominants en raison de leur positions concurrentielles dans l'industrie. Certains leaders mondiaux de l’industrie le sont :
| Industrie | Chef |
|---|---|
| Lames de rasoir | Gillette |
| Poudre détergente | P&G |
| Voiture | Toyota |
| Téléviseur | Sony |
| Logiciel | Microsoft |
| Boisson non-alcoolisée | Coca Cola |
La principale intention stratégique des leaders du secteur est de défendre la position existante sur le marché et de la renforcer progressivement.
Pour conserver la position de leader dans l’industrie, les dirigeants pourraient suivre les étapes suivantes :
- Stratégie offensive.
- Stratégie défensive.
- Stratégie de flexion musculaire.
Stratégie offensive
Un leader peut suivre un stratégie offensive pour garder une longueur d'avance sur le marché. Les stratèges offensifs sont toujours proactifs. Ils entreprennent des actions concurrentielles plus tôt que leurs concurrents.
Ainsi, ils obligent les concurrents à devenir réactifs. Les stratégies offensives comprennent généralement des actions telles que :
- La poursuite incessante de l’amélioration continue des produits ;
- Innovation continue pour introduire des produits nouveaux ou meilleurs ;
- Ajouter des fonctionnalités uniques aux produits ;
- Améliorer les services à la clientèle ;
- Réduire les coûts d'exploitation ;
- Concevoir des moyens d'attirer des clients ou des entreprises finalistes ;
- Entreprendre des initiatives visant à accroître la demande globale dans l'industrie en produisant de nouvelles familles de produits, en découvrant de nouvelles utilisations des produits, en attirant de nouveaux utilisateurs et en promouvant une utilisation plus fréquente.
Stratégie défensive
Une stratégie défensive convient dans les situations où une entreprise souhaite tirer le meilleur parti de sa position actuelle sur le marché.
Une telle stratégie nécessite suffisamment de capital à consacrer à des actions stratégiques visant à protéger la capacité de l'entreprise à être compétitive sur le marché.
Le les principaux objectifs de la stratégie défensive incluent la protection de la part de marché actuelle, renforçant la position sur le marché et protégeant les avantages concurrentiels existants de l'entreprise.
La stratégie défensive implique plusieurs actions défensives :
- Augmentation des dépenses pour la promotion marketing et un meilleur service client pour surpasser les concurrents. ,
- Introduire davantage de versions de produits (par exemple, le dentifrice peut avoir trois versions : format familial, petit format et mini-emballage).
- Ajout de services personnalisés qui ont une touche personnelle du fournisseur.
- 4 Facturer des prix raisonnables.
- Rendre la qualité des produits attrayante pour les clients.
- Ajouter de nouvelles capacités de production avant les concurrents pour les décourager d’entrer sur le marché avec des capacités supplémentaires.
- Réaliser suffisamment d’investissements pour le développement technologique.
- Construire une relation solide dans la chaîne d'approvisionnement (en particulier avec les fournisseurs et les revendeurs/distributeurs).
Stratégie de flexion musculaire
Un leader du secteur peut entreprendre une stratégie visant à muscler ses concurrents et ses clients de petite taille pour renforcer sa position concurrentielle.
Dominant les leaders du marché peuvent adopter les approches suivantes :
- Réagissez très rapidement aux baisses de prix des petits concurrents.
- Entreprendre des campagnes de marketing agressives pour mettre un terme aux efforts des concurrents visant à accroître leur part de marché.
- Offrir de meilleures installations aux gros clients (acheteurs en grande quantité).
- Dissuader les distributeurs/revendeurs de vendre les produits des concurrents.
- Employer les dirigeants performants des entreprises concurrentes en leur offrant des avantages sociaux attractifs ;
- Créer une pression sur les gros clients actuels pour qu'ils n'utilisent pas les produits des concurrents (Microsoft Corporation l'a fait avec ses principaux clients comme IBM et Gateway – Microsoft a demandé à ces deux sociétés de ne pas utiliser les produits des concurrents sur leurs PC).
- Offrez des remises spéciales à certains clients (ou accordez un traitement préférentiel) s'ils utilisent uniquement les produits de l'entreprise (et non ceux des concurrents).
Cependant, les leaders du marché doivent faire preuve d’une grande éthique dans l’utilisation des tactiques ci-dessus.
S’ils utilisent régulièrement des tactiques d’intimidation pour faire pression sur les clients et écraser leurs concurrents, ils aliéneront les clients et susciteront une opinion publique défavorable.
Options stratégiques pour les entreprises finalistes
La position des entreprises finalistes se situe à côté des leaders du marché. Certains d'entre eux; les entreprises sont des challengers prometteurs sur le marché.
Certains sont niches de marché. Le les challengers du marché utilisent des stratégies offensives pour accroître leur part de marché.
Les approches stratégiques possibles pour les entreprises finalistes sont :
- Stratégie offensive.
- Stratégie de croissance.
- Stratégie de niche de marché/Stratégie de concentration.
- Spécialiste Stratégie de concentration.
- Stratégie de suivi de contenu.
Stratégie offensive
Cette stratégie est utile à une entreprise qui se classe deuxième sur le marché. L'entreprise souhaitant se construire un avantage concurrentiel peut adopter une stratégie offensive à travers :
- Des produits innovants,
- Construire une bonne image de marque,
- Présenter de meilleurs produits avant les concurrents,
- Former des alliances stratégiques avec les principaux intermédiaires,
- Établir un plan à long terme relation commerciale avec les marketeurs de produits complémentaires produits, et
- Trouver des moyens de réduire les coûts.
Stratégie de croissance
Une autre stratégie viable pour un challenger du marché consiste à suivre la stratégie de croissance en acquérant d’autres entreprises similaires. Cela contribue à accroître la part de marché.
Stratégie de concentration / Stratégie de niche de marché
Une entreprise finaliste peut rechercher un marché de niche vacant. Le marché de niche qui a été contourné ou négligé par les leaders du marché convient aux entreprises finalistes.
Cependant, pour être viable, la niche doit compter suffisamment de clients pour être rentable et avoir un potentiel de croissance raisonnable.
Stratégie de concentration spécialisée
Par exemple, une entreprise peut se concentrer uniquement sur la production de feuilles de verre pour une fenêtre. Une autre entreprise peut se spécialiser dans les stylos à bille transparents.
Stratégie de suivi de contenu
The essence of the five steps of the negotiation process is the actual give and take in trying to hash out an agreement, a proper bargain suitable for all parties.
Ils ne défient pas les dirigeants mais les suivent plutôt. Ils n’imitent aucun mouvement avant-gardiste. Ils réagissent et répondent aux actions des dirigeants. Ils sont défensifs, jamais offensifs.
Options stratégiques pour les entreprises faibles
Les entreprises qui sont compétitivement faibles ou en proie à des conditions de crise pourraient suivre ;
- Stratégie de redressement.
- Stratégie défensive.
- Stratégie de liquidation.
- Stratégie de fin de partie.
Stratégie de redressement
Les entreprises faibles peuvent lancer une stratégie de redressement offensive (basée sur de faibles coûts ou une différenciation unique) pour améliorer leur position sur le marché.
Avant de formuler cette stratégie, les dirigeants doivent identifier les causes des mauvaises performances de l'entreprise.
Il peut y avoir un large éventail de causes, telles que des coûts élevés, des contraintes de ressources, l'inefficacité et l'inefficacité des gestionnaires/employés, le fardeau de la dette, la faiblesse de l'économie du pays ou une catastrophe naturelle.
Après avoir correctement identifié les causes, si l’entreprise mérite d’être sauvée, elle peut opter pour une stratégie de redressement pour sortir l’entreprise de la crise.
people involved and their perception of the conflict
, expectations from the negotiations, etc.
La stratégie de redressement est la « stratégie d’infusion d’efficacité ». La sous-performance est le résultat de l’inefficacité opérationnelle et de la négligence. Il est possible que la situation s’inverse avec de la persévérance managériale.
L'organisation essaie
- augmenter la productivité en rétablissant le moral des employés,
- présentation mécanismes de contrôle de la qualité avec systèmes de récompense,
- exercer un contrôle strict sur les dépenses, éliminer les fonctions improductives,
- externaliser des fonctions non critiques,
- mise à niveau de la technologie et utilisation de la technologie pour réduire les coûts, par exemple, e-mail au lieu d'imprimer le courrier,
- Once the planning and strategy are developed, one has to begin defining the ground rules and procedures with the other party over the negotiation itself that will do the negotiation.
Where will it take place?
L’organisation tente d’améliorer sa santé financière, car se désengager de l’entreprise n’est peut-être pas stratégiquement judicieux.
To what issues will negotiations be limited?
Stratégie défensive
مسابقة During this phase, the parties will also exchange their initial proposals or demands..
Les objectifs de cette stratégie sont de maintenir le volume des ventes au niveau actuel, de maintenir la part de marché actuelle, de maintenir la rentabilité existante et de protéger la position concurrentielle actuelle.
Stratégie de liquidation
Lorsque le redressement ou la stratégie défensive n'est pas pragmatique pour des raisons indépendantes de la volonté de la direction, il est préférable d'opter pour la fermeture de l'entreprise et la liquidation des actifs.
Une telle stratégie constitue le dernier recours lorsque des situations désespérées prévalent dans l’entreprise.
Stratégie de fin de partie
Les entreprises faibles peuvent également recourir à des stratégies de fin de partie.
De telles stratégies impliquent de prendre des mesures pour maximiser les flux de trésorerie à court terme et sortir progressivement du marché. Une stratégie de fin de partie convient dans certaines situations :
- The essence of the negotiation process is the actual
- give and take in trying to hash out an agreement, a proper bargain
- . It is here where concessions will undoubtedly need to be made by both parties.
- Maintenir des parts de marché trop coûteux, etc.
