إعادة الهندسة هي نوع آخر من التحسين المستمر. ومن المعروف أيضا باسم إعادة تصميم العملية. من خلال إعادة الهندسة، يمكن للمنظمة تحسين جودة وسرعة العمل بشكل كبير وتقليل تكلفته عن طريق تغيير العمليات التي يتم من خلالها إنجاز العمل بشكل أساسي.
غالبًا ما يتم استخدام إعادة الهندسة عندما تكون التحسينات المطلوبة أكثر أهمية ولا يوجد تغيير تدريجي في عمليات التشغيل. إذا كان من الممكن تحقيق تحسن بنسبة 10% عن طريق الإصلاح، فإن التحسين بنسبة 50% يتطلب إعادة تصميم العملية.
والسخرية من إعادة الهندسة هي أنه بمجرد تطبيق العملية الجديدة، يشعر الناس في كثير من الأحيان أن الطريقة الجديدة للعمل أفضل بكثير لدرجة أنه كان ينبغي عليهم التفكير فيها منذ فترة طويلة. رد الفعل الشائع الآخر هو: "لماذا فعلنا ذلك في المقام الأول؟" الجواب هو: "هذه هي الطريقة التي فعلنا بها ذلك دائمًا."
كيف تعمل إعادة الهندسة؟
تتضمن إعادة الهندسة إعادة تصميم عمليات المنظمات لتجنب الاختناقات وازدواجية الجهود. في النظام التقليدي، يتم تنفيذ أجزاء من الأنشطة ذات الصلة في عملية الأعمال في أقسام مختلفة.
ومع ذلك، في إعادة الهندسة، يتم إعادة تصميم جهود العمل بحيث يتم تنفيذ جميع الأنشطة ذات الصلة من قبل الموظفين المعنيين في المجموعة.
يتم تجميع جميع الأشخاص المعنيين معًا، ويطلب منهم تنفيذ المهام في العملية برمتها. لا يجوز تنفيذ الأنشطة في أقسام منفصلة.
حققت إحدى شركات الهاتف في القطاع الخاص نجاحاً هائلاً في إعادة هندسة الإجراءات البيروقراطية في الشركة. قامت الشركة بسحب العمال الذين قاموا بالأنشطة ذات الصلة في مختلف الأقسام ثم قامت بتوزيعهم على فرق للتعامل مع طلبات العملاء ذات الطبيعة المتكررة.
إذا تمت إعادة هندسة العمليات التجارية بشكل صحيح، يمكن للمؤسسات أن تتوقع ذلك اكتساب الكفاءةوتقليل الهدر وتحقيق قدر أكبر من التنسيق بين الوظائف.
والفرق الملحوظ بين المقارنة المرجعية وإعادة الهندسة هو أن الأول يحاول اعتماد أو تكييف أفضل عملية في فئتها لتوظيف منظمة شريكة أخرى دون تخصيص الوقت والموارد لتصميم عملية جديدة أو تصميم نسخة مكررة من العملية المتفوقة. وفي المقابل، يحاول الأخير تصميم عملية جديدة برمتها.
وبالتالي، فإن إعادة الهندسة تستغرق وقتًا طويلاً ومكلفة، وفي الوقت نفسه، قد لا تتمتع المنظمة بالعملية التنافسية المطلوبة حتى بعد إنفاق الكثير من الوقت والموارد.
ولهذا السبب، يجب على المنظمة أن تفكر بجدية في عدم اللجوء إلى إعادة الهندسة إذا كان هناك مجال للقياس. في الولايات المتحدة الأمريكية، على وجه الخصوص، تقوم العديد من الاتحادات التجارية والمنظمات ذات الاهتمامات الخاصة بتوفير قواعد بيانات حول أفضل الممارسات، وإعادة هندسة العمليات، وإدارة الجودة الشاملة عبر الإنترنت.
مبادئ إعادة الهندسة
لأي عملية فعالة، النفايات هي العدو.
يعد تقليل الهدر أمرًا حيويًا لأي نوع من المساعي، بما في ذلك ممارسات الجودة الشاملة والتوقيت الزمني. إنه موضوع رئيسي لإدارة التصنيع اليابانية.
إن العمليات السيئة تهدر الوقت والمال والمواد والجهد وحسن نية الشركة. إن إعادة تصميم العمليات لتقليل النفايات هي فن أكثر من كونها علمًا.
تعتبر كل عملية إعادة تصميم فريدة من نوعها، ولكن هناك بعض المبادئ العامة لإعادة تصميم العمليات. وتشمل هذه:
تقليل عمليات التسليم
في كل مرة يتم فيها تسليم عملية من شخص أو مجموعة إلى أخرى، قد تحدث أخطاء. غالبًا ما يتم إهدار الوقت عندما ينتظر أحدهم انتهاء الآخر أو عندما يحتاج إلى التشاور مع المجموعة الأولى قبل المتابعة. وتتطلب إعادة تصميم العملية ألا يضيع أحد الوقت أو يتسبب في تأخير الآخرين.
يجب تصميم العملية بحيث يتمكن كل فرد أو مجموعة من إكمال مهمته الخاصة خلال الوقت المحدد.
القضاء على الخطوات
في بعض المؤسسات، هناك خطوات في العملية لا تضيف أي قيمة إلى المنتج أو الخدمة ولا تجعل المنتجات جذابة للعملاء.
يجب إزالة مثل هذه الخطوات من العملية. في مؤسسات التصنيع، نادرًا ما يضيف نقل المنتجات وتخزينها وفحصها قيمة ويجب التخلص منها حيثما أمكن ذلك. إنها أفضل طريقة لتوفير الوقت في إنتاج المنتجات.
تنفيذ الخطوات بالتوازي وليس بالتسلسل
وهذا مبدأ آخر لإعادة تصميم العملية حيث سيتم تنفيذ أكثر من مهمة في نفس الوقت بحيث يتم تقليل الوقت الإجمالي لإنجاز العمل إلى الحد الأدنى.
إذا قمت بذلك بهذه الطريقة، يمكنك التخلص من هدر الوقت وتكون أسرع في إنجاز المهمة.
إشراك الأشخاص الرئيسيين في وقت مبكر
هناك العديد من المنظمات التي لا تشرك الشخص المناسب في المحاولة الأولى للقيام بهذه المهمة. إنهم يريدون إنجاز المهمة من قبل الأشخاص الأقل تكلفة. والنتيجة هي أن الأخطاء تحدث بشكل متكرر ويتم إنتاج منتجات معيبة.
ولتجنب هذه الأحداث غير المتوقعة، يجب على المؤسسات إشراك الشخص المناسب منذ البداية حتى يمكن إنتاج منتجات خالية من العيوب في المرة الأولى.
التغيير الموجه نحو الجودة ونظرية التنظيم
سيناقش المؤلف في هذا القسم أسباب التغيير الموجه نحو الجودة، ومصادر التغيير، وطبيعة التغيير، وصعوبات التغيير، وكيفية إدارة التغيير.
أسباب التغيير الموجه نحو الجودة
السبب الرئيسي وراء التغيير الموجه نحو TQ هو تحسين الجودة لتحقيق رضا العملاء. هذا ليس هو المحور الرئيسي لأدبيات نظرية التنظيم. وبطبيعة الحال، فإن العديد من التغييرات الموجهة نحو الجودة قد تعمل على تحسين الإنتاجية والرضا الوظيفي، ولكن هذا ليس هدفها الرئيسي.
مصدر التغيير
وبطبيعة الحال، فإن التغيير الموجه نحو الجودة الشاملة سيأتي من أعلى مستويات الإدارة. بدون الموافقة الكاملة والدعم المناسب من الإدارة العليا، لا يمكن إجراء تغيير جذري داخل المنظمة.
أنواع التغيير
بشكل أساسي، داخل منظمة موجهة نحو الجودة الشاملة، تتمثل التغييرات في التغيير الثقافي الذي سيحفز الجودة الشاملة، وتغيير العملية الذي يمكن من خلاله إنتاج منتجات وخدمات ذات جودة أفضل، وإعادة الهندسة التي تحفز التكنولوجيا الجديدة داخل مكان العمل.
صعوبات التغيير
بشكل رئيسي، الصعوبات تأتي من الموظفين الحاليين في المنظمة في إحداث أي نوع من التغيير بسبب الخوف من المجهول. في بعض الأحيان، يحدث ذلك أيضًا بسبب حجم النبات. إذا كان حجم المصنع كبيرًا جدًا وكانت الآلات ثقيلة جدًا، يصبح التغيير صعبًا داخل المنظمة.
كيفية إدارة التغيير
في حالة حدوث مقاومة للتغيير، سيتعين على الإدارة العليا اتخاذ الخطوات اللازمة لحلها. سيتعين عليهم إزالة أسباب صعوبة التغيير.
إذا حدثت صعوبة للموظفين، فيجب على الإدارة ترتيب بعض الدورات التدريبية التي يمكن للموظفين من خلالها التعرف على التكنولوجيا الجديدة، ويزول الخوف من المجهول.
إذا كانت الصعوبة في المصنع، فيمكنهم تركيب آلات مرنة حتى يتمكنوا من إنتاج أي منتج جديد أو منتج أفضل عن طريق استبدال الأجزاء الصغيرة من تلك الآلة.
الهندسة المتزامنة هي طريقة أخرى لحل هذه الصعوبة. يرى منظرو البيئة السكانية بشكل عام أن صعوبة التغيير يمكن حلها أيضًا عن طريق تغيير الهياكل والسلطة وأنظمة المكافآت وما إلى ذلك.
العديد من مبادئ إدارة التغيير المستمدة من أدبيات نظرية المنظمة تنطبق مباشرة على تغيير الجودة الشاملة. بعض هذه المبادئ هي كما يلي:
- من الضروري "إزالة التجميد" عن مواقف الناس وسلوكهم قبل أن يصبح من الممكن تغييرهم.
- ولا يمكن للتغيير أن ينجح إلا بالقيادة الفعالة.
- يجب على وكلاء التغيير إدارة الاعتماد المتبادل.
- التغيير الفعال يجب أن يشمل الأشخاص الذين يتم تغيير وظائفهم.
- هناك حاجة إلى إعادة التجميد لجعل المكاسب دائمة.
