La stratégie concurrentielle comprend les approches commerciales et les initiatives entreprises par une entreprise pour attirer des clients et offrir une valeur supérieure en répondant à ses attentes et en renforçant sa position sur le marché.
Cette définition de Thompson et Strickland met l'accent sur les « approches et initiatives » des managers dans la définition de la stratégie. Cela signifie que la stratégie concurrentielle concerne les actions des dirigeants visant à améliorer la position de l'entreprise sur le marché en satisfaisant les clients.
Améliorer la position sur le marché implique de prendre des mesures contre les concurrents du secteur.
Qu’est-ce que la stratégie concurrentielle ?
Le concept de stratégie concurrentielle (par opposition à la stratégie coopérative) est orienté vers la concurrence. La stratégie concurrentielle comprend les approches qui prescrivent diverses manières de créer un avantage concurrentiel durable.
Le plan d'action de la direction est au centre de la stratégie concurrentielle. La direction adopte un plan d'action pour rivaliser avec succès avec les concurrents du marché. Il vise également à fournir une qualité supérieure valeur pour les clients.
L'objectif de la stratégie concurrentielle est de gagner le cœur des clients en satisfaisant leurs besoins et enfin d'obtenir un avantage concurrentiel ainsi que de surpasser les concurrents (ou les entreprises rivales).
L’avantage concurrentiel est l’avantage particulier qui permet à une organisation de mieux faire face aux forces du marché et de l’environnement que ses concurrents.
Il découle de stratégies qui conduisent à une certaine unicité sur le marché. Il indique la position concurrentielle d’une entreprise qui lui permet d’atteindre une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur.
Pour développer un avantage concurrentiel, une entreprise doit développer des compétences distinctives. Les compétences distinctives proviennent de ressources et de capacités uniques que les organisations utilisent pour bâtir une position concurrentielle.
Les éléments constitutifs génériques de l’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel dépend de quatre éléments de base que toute entreprise peut adopter quel que soit son secteur d’activité ou les produits ou services qu’elle produit :
Efficacité
Une efficacité supérieure permet à une entreprise de réduire ses coûts. La forme fondamentale de mesure de l’efficacité est la quantité d’intrants nécessaire pour produire un résultat donné. Une entreprise efficace peut produire un résultat donné en utilisant un minimum d’intrants.
Qualité
En tant qu’élément constitutif de l’avantage concurrentiel, la qualité supérieure permet à la fois des prix plus élevés et des coûts inférieurs.
L'accent mis par de nombreuses entreprises sur la qualité montre que l'obtention d'un produit de haute qualité ne peut plus être considérée comme un simple moyen d'acquérir un avantage concurrentiel. Dans de nombreux secteurs, c’est devenu un impératif absolu de survie.
Innovation
De nos jours, l’innovation n’a pas d’alternative. Les organisations considèrent l’innovation comme un outil stratégique puissant. Une innovation supérieure aide une entreprise à demander des prix plus élevés. Il s’agit peut-être de l’élément le plus important de l’avantage concurrentiel. L'unicité permet à une entreprise de se protéger longtemps de ses concurrents.
Réactivité client
La réactivité client permet à une entreprise de satisfaire les besoins et les demandes du client de manière plus compétitive que ses concurrents. Cela signifie développer constamment des compétences dans les produits et services qui manquent aux concurrents.
Atteindre une qualité et une innovation supérieures fait partie intégrante de l’atteinte d’une réactivité client supérieure. Une concentration continue sur ces éléments constitutifs aide une organisation à obtenir un avantage concurrentiel durable.
Sources d'avantages concurrentiels
Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable d’utiliser avec succès ses ressources et ses capacités pour créer plus de valeur que ses concurrents en attirant des clients et en se défendant contre les forces concurrentielles. Il existe de nombreuses sources d’avantages concurrentiels :
- Avoir le produit le plus excellent du marché.
- Offrir un service client de qualité supérieure.
- Fournir des produits à un coût inférieur à celui des concurrents.
- Des produits avec des fonctionnalités et un style plus attrayants.
- Des délais de livraison plus courts dans le développement et la livraison des produits aux clients.
- Création et réputation de marque.
- Créer plus de valeur pour les clients.
En tant que leader et différenciateur à faible coût, une organisation peut maintenir son avantage concurrentiel pendant une longue période. Michael Porter a soutenu que les faibles coûts et la différenciation sont deux stratégies fondamentales pour créer de la valeur et obtenir un avantage concurrentiel dans une industrie.
Quatre types de stratégie concurrentielle : les quatre stratégies génériques de Michael Porter
Michael Porter a identifié quatre types de stratégies concurrentielles qui peuvent être appliquées dans toute organisation commerciale, quelles que soient la taille et la nature des produits. En raison de leur susceptibilité à une utilisation commune par toutes les entreprises, ils sont étiquetés comme Stratégies génériques.
Il s’agit en fait des types fondamentaux de stratégies concurrentielles.
En plus de celles-ci, il existe également d'autres stratégies qu'une entreprise peut utiliser lorsqu'elle le juge nécessaire, telles que Alliance stratégique, partenariats collaboratifs, fusions, acquisitions, intégration verticale, stratégies d'externalisation, etc.
4 stratégies compétitives sont les suivantes :
- Stratégie de leadership en matière de coûts ou stratégie à faible coût.
- Stratégie de différenciation.
- Stratégie du meilleur coût.
- Niche de marché ou stratégie ciblée.
Avantage concurrentiel : objectif ultime de la stratégie concurrentielle
L'avantage concurrentiel est l'avantage particulier sur les concurrents. Gestionnaires posent souvent la question : « Quelle est la durée de l’avantage concurrentiel ? »
La durée pendant laquelle il sera maintenu dépend principalement des éléments suivants :
- les barrières à l'imitation,
- la capacité des concurrents et
- le dynamisme général de l’environnement d’une industrie.
Les « obstacles à l'imitation » créent des obstacles qui empêchent les concurrents de copier facilement les compétences distinctives d'une entreprise. Les concurrents tenteront toujours d’imiter les ressources et les capacités d’une entreprise.
Les faits indiquent que les capacités sont plus difficiles à imiter que les ressources.
Parmi les ressources, les ressources tangibles (par exemple, les équipements industriels et mécaniques, les bâtiments) sont plus faciles à imiter que les ressources intangibles (par exemple, les brevets, la clientèle, les marques, le savoir-faire technologique, les techniques de marketing).
Il est donc nécessaire de développer des compétences distinctives basées sur des capacités uniques plutôt que sur des ressources tangibles. Cela permettrait à l'entreprise de bénéficier d'une compétence distinctive pendant une période plus longue.
La capacité des concurrents à imiter les compétences distinctives d'une entreprise doit être prise en compte.
Si les concurrents sont fermement déterminés à faire des affaires d'une manière particulière, ils n'imiteront pas soudainement l'innovation d'une entreprise.
Dans une telle situation, sa compétence distinctive perdurera plus longtemps.
Le troisième facteur de pérennité de la compétence distinctive – le dynamisme de l’industrie – est également un déterminant important des avantages concurrentiels.
Fréquent l'innovation produit rend l'environnement industriel dynamique.
Par exemple, l’industrie du logiciel, l’industrie électronique et l’industrie informatique sont très dynamiques en raison de leur taux d’innovation élevé. Dans ces secteurs, les avantages concurrentiels sont de courte durée.
Types de grands périmètres concurrentiels
Portée de l'industrie
Une entreprise peut décider d’opérer dans un seul secteur ou dans plusieurs secteurs. Pourtant, d’autres entreprises pourraient être disposées à opérer dans n’importe quel secteur.
Portée des produits et des applications
Il nous renseigne sur la gamme de produits et d'applications qu'une entreprise peut proposer. Par exemple, une entreprise de fabrication d’articles optiques peut décider de produire toute une gamme de produits optiques et de les fournir dans le monde entier.
Portée des compétences
Il nous indique essentiellement les points forts de l’entreprise. Une entreprise peut avoir des atouts (compétences) dans des domaines grâce auxquels elle peut produire efficacement quelques articles. La société américaine Microsoft, qui produit des logiciels informatiques de toute une gamme, pourrait être prise comme exemple.
Portée du segment de marché
Une entreprise peut décider d’opérer dans un type de client ou un segment de marché sélectionné. La portée du segment de marché donne une idée du segment que l'entreprise est prête à servir. Par exemple, Kohinoor Chemical Company Limited oriente ses produits cosmétiques vers les segments des classes inférieures et moyennes inférieures.
Portée verticale
Il nous renseigne sur le nombre de niveaux de canaux auxquels une entreprise participe à l'approvisionnement en matières premières pour distribuer les produits finaux.
Ce périmètre varie d’une entreprise à l’autre. Dans certains cas, les entreprises peuvent avoir une portée verticale importante, c'est-à-dire une intégration de différents niveaux d'exploitation, et dans d'autres cas, il peut n'y avoir aucune intégration verticale.
Portée géographique
Une entreprise doit-elle opérer à l’intérieur de ses frontières nationales ou étendre ses activités au-delà de ses frontières ? La réponse peut être connue par sa portée géographique.
L'énoncé de mission d'une entreprise doit s'inscrire dans une perspective à long terme. Il doit fournir une orientation à long terme au fonctionnement de l'entreprise. Les énoncés de mission ne peuvent donc pas être modifiés fréquemment. Les entreprises doivent être très prudentes dans la définition des missions et dans leur redéfinition si nécessaire.
Comment conserver un avantage concurrentiel ?
Étant donné que l’obtention et le maintien d’un avantage concurrentiel constituent l’objectif principal des stratégies concurrentielles, les dirigeants devraient prendre des mesures pour maintenir leur avantage concurrentiel une fois qu'ils sont atteints.
6 façons dont les managers peuvent créer un avantage concurrentiel durable ;
- Se concentrer sur les éléments constitutifs des avantages concurrentiels
- Développer des compétences distinctives
- Créer un environnement d’apprentissage organisationnel
- Mettre en place un mécanisme d'amélioration continue
- Instaurer les meilleures pratiques
- Surmonter les obstacles au changement
Se concentrer sur les éléments constitutifs des avantages concurrentiels
Comme indiqué précédemment, une entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel durable lorsqu’elle peut maintenir un taux de profit supérieur à la moyenne du secteur pendant plusieurs années.
Cela devient possible lorsque l’entreprise met l’accent sur les quatre éléments génériques des avantages concurrentiels, tels que :
- efficacité,
- qualité,
- l'innovation, et
- réactivité du client.
En raison de l’accent mis sur ces éléments de base, Apple Computer Company a bénéficié d’un avantage concurrentiel soutenu sur une longue période de 1987 à 1993.
Ceux-ci sont appelés « génériques » car toute organisation peut les adopter quels que soient ses produits (ou le secteur dans lequel elle exerce ses activités).
Une efficacité supérieure permet à une entreprise de réduire ses coûts ; une qualité supérieure lui permet à la fois de réduire ses coûts et de facturer un prix plus élevé ; une réactivité supérieure à la clientèle lui permet de facturer un prix plus élevé, et une innovation supérieure peut conduire à des prix plus élevés ou à une baisse des coûts unitaires.
Ensemble, ces quatre éléments constitutifs aident une entreprise à créer plus de valeur que ses concurrents.
Ainsi, une entreprise peut bénéficier d’un avantage concurrentiel durable.
Développer des compétences distinctives
Les managers doivent développer des compétences distinctives pour conserver un avantage concurrentiel.
Lorsque des compétences distinctives sont développées, elles contribuent à améliorer les performances dans tous les domaines des quatre éléments constitutifs.
Des compétences distinctives doivent être développées dans tous les domaines requis – jamais dans certains domaines au détriment d’autres domaines importants. Les entreprises doivent être équilibrées dans leur recherche de compétences distinctives.
Créer un environnement d’apprentissage organisationnel
Le maintien d’un avantage concurrentiel nécessite un environnement agréable au sein de l’organisation qui favorise l’apprentissage au sein de l’organisation (communément appelé apprentissage organisationnel).
Les organisations apprenantes peuvent se maintenir au sommet de tous leurs concurrents car elles sont toujours à la recherche de connaissances.
Dans le processus de recherche et de diffusion des connaissances, ils apprennent des erreurs passées et améliorent leurs processus de travail au fil du temps.
Mettre en place un mécanisme d’amélioration continue
L'amélioration continue de la qualité des produits et des services (en fait, de tout ce qu'une entreprise fait) est une condition sine qua non pour maintenir un avantage concurrentiel sur une période plus longue.
Les gestionnaires doivent concevoir des moyens dynamiques d’améliorer continuellement la qualité.
Certaines organisations ont réussi à améliorer la qualité en instituant des programmes de gestion de la qualité totale (TQM). et la réingénierie des processus métier.
Instaurer les meilleures pratiques
L'adoption des « meilleures pratiques industrielles » permet de développer des compétences distinctives et ainsi de maintenir un avantage concurrentiel.
Les organisations peuvent comparer (rechercher) les pratiques commerciales réussies d’autres concurrents/entreprises d’autres secteurs, puis les adopter après les ajustements nécessaires.
Ainsi, ils peuvent créer et maintenir des ressources et des capacités, essentielles pour atteindre l’excellence en matière d’efficacité, de qualité, d’innovation et de réactivité client.
Surmonter les obstacles au changement
Les entreprises ne parviennent pas à conserver un avantage concurrentiel parce qu’elles ne peuvent pas s’adapter aux changements organisationnels.
Ils doivent vaincre la résistance au changement afin de pouvoir conserver un avantage concurrentiel.
Les entreprises peuvent surmonter les obstacles au changement en assurer un leadership efficace, les changements nécessaires dans la structure organisationnelle, la création de systèmes de contrôle appropriés et l'implication des employés dans la prise de décision.
Compétence distinctive : une exigence essentielle pour obtenir un avantage concurrentiel
Pour être compétitive sur le marché, une organisation commerciale doit posséder des compétences distinctives dans un ou plusieurs domaines de ses activités.
Les compétences distinctives font référence aux atouts de l'organisation qui lui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.
Ces atouts sont uniques pour l’organisation et l’aident à atteindre une efficacité, une qualité, une innovation et une réactivité client supérieures.
On peut affirmer que PepsiCo possède des compétences distinctives dans le cas de la fabrication d’eau potable en bouteille – Aquafina.
Des compétences distinctives ont aidé PepsiCo à réduire ses coûts et à faire différenciation de produit mieux que ses concurrents.
Ainsi, des compétences distinctives ont permis d’obtenir des avantages distinctifs grâce à l’atteinte d’une efficacité et d’une qualité supérieures.
Les ressources et capacités organisationnelles uniques constituent les compétences distinctives d'une organisation.
Cependant, les ressources de l'organisation doivent être uniques (c'est-à-dire qu'aucune autre entreprise ne dispose de ces ressources) pour être considérées comme des compétences distinctives. Les ressources sont physiques, humaines, financières, informationnelles et technologiques.
Un les capacités de l'organisation sont les compétences nécessaires pour exploiter les ressources à des fins productives. Les capacités sont intangibles.
Il convient de noter qu’une organisation peut ne pas avoir besoin de ressources uniques pour établir une compétence distinctive tant qu’aucun autre concurrent ne possède de telles ressources. Une organisation ne peut créer des compétences distinctives que si elle dispose simultanément de ressources uniques et peut les utiliser efficacement.
Les stratégies efficaces s'appuient souvent sur les compétences concurrentielles existantes d'une entreprise ou aident une entreprise à en développer de nouvelles.
Stratégie concurrentielle et stratégie commerciale
Une stratégie commerciale a une portée plus large qu’une stratégie concurrentielle. Le la stratégie commerciale englobe toutes les actions et approches permettant de rivaliser avec les concurrents et la manière dont la direction aborde diverses questions stratégiques.
Comme Hill et Jones l'ont fait remarquer, la stratégie commerciale consiste en des plans d'action qui responsables stratégiques adopter pour utiliser les ressources et les compétences distinctives d'une entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents sur un marché.
En faisant des affaires, les entreprises sont confrontées à de nombreuses questions stratégiques. La direction doit résoudre efficacement tous ces problèmes pour survivre sur le marché.
Stratégie d'entreprise traite de ces questions et de « comment être compétitif ». D'autre part, la stratégie concurrentielle traite du « plan d'action de la direction pour rivaliser avec succès et offrir une valeur supérieure aux clients ».
Conclusion
Les stratégies commerciales attrayantes reposent sur un avantage concurrentiel durable. Il existe de nombreuses voies permettant d’accéder à un avantage concurrentiel, mais le problème le plus fondamental est d’offrir aux acheteurs ce qu’ils considèrent comme une valeur supérieure.
La valeur peut être créée grâce à un produit de bonne qualité à bas prix, un produit de qualité supérieure qui vaut la peine de payer plus ou une offre au meilleur rapport qualité-prix qui représente une combinaison attrayante de prix, de fonctionnalités, de qualité, de service et d'autres attributs trouvés par les acheteurs. attirant.
Les objectifs de qualité ne peuvent pas être simplement ajoutés aux plans stratégiques et opérationnels. Cela doit être un aspect central des plans, sinon il y a un risque d'être considéré comme moins important que d'autres objectifs, tels que les objectifs financiers, les objectifs de croissance ou
L’avantage concurrentiel est l’avantage particulier qui permet à une organisation de mieux faire face aux forces du marché et de l’environnement que ses concurrents.
Il découle de stratégies qui conduisent à une certaine unicité sur le marché. Il indique la position concurrentielle d’une entreprise qui lui permet d’atteindre une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur.
En tant que leader et différenciateur à faible coût, une organisation peut maintenir son avantage concurrentiel pendant une longue période. Michael Porter a soutenu que les faibles coûts et la différenciation sont deux stratégies fondamentales pour créer de la valeur et obtenir un avantage concurrentiel dans une industrie.
Un fournisseur low-cost entend toujours satisfaire ses clients en proposant des produits à un prix inférieur à celui de ses concurrents. Ils mettent l'accent sur la production de produits standardisés à un faible coût unitaire pour les clients sensibles aux prix.
Facturer un prix inférieur devient possible lorsque l’entreprise peut garantir une réduction des coûts en exploitant son entreprise de manière rentable. L'objectif stratégique de cette stratégie est de servir le vaste marché en fonction du prix. Dans le cadre de cette stratégie, l'entreprise met l'accent sur la réduction des coûts sans réduire la qualité.
La différenciation est l'acte de concevoir un ensemble de différences significatives pour distinguer les offres de l'entreprise.
Il s'agit de différenciation de produit ainsi que la différenciation des services. Stratégie de différenciation obtient un avantage concurrentiel en créant un produit (bien ou service) qui est perçu par les clients comme étant unique d'une manière importante.
La différenciation protège une entreprise contre ses concurrents dans la mesure où les clients développent une fidélité à la marque pour ses produits.
Les produits de qualité sont des biens et des services fiables dans le sens où ils font le travail pour lequel ils ont été conçus et le font bien. De nos jours, les organisations se concentrent largement sur les questions de qualité. Ils croient que la qualité peut mieux fonctionner comme stratégie de différenciation.
Fournir des produits de haute qualité augmente leur valeur aux yeux du client. L’impact d’une qualité élevée sur l’avantage concurrentiel vient de la plus grande efficacité et des coûts unitaires inférieurs qu’elle entraîne.
Les organisations ont compris que la survie n’est possible que grâce à la satisfaction des clients, et que la satisfaction viendra de biens et services de qualité au prix le plus bas possible.
L'émergence de la qualité comme priorité absolue dans de nombreuses entreprises est principalement due à la mondialisation du commerce mondial et à la pression concurrentielle provoquée par les exigences croissantes des consommateurs qui souhaitent de meilleurs produits et services.
La gestion de la qualité totale est considérée comme l'un des éléments essentiels pour revitaliser la position concurrentielle d'une entreprise et a attiré l'attention des leaders du secteur manufacturier du monde entier. De nombreux chercheurs, d’une manière ou d’une autre, ont soutenu que cela avait des effets positifs sur la satisfaction des employés, la qualité des produits, la satisfaction des clients et les performances stratégiques de l’entreprise.
